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去年夏天，一场史无前例的32万人在线大讨论在IBM如火如荼地进行着，导演正是52岁、担任IBM首席执行官不到两年的彭明盛。
这场争论的内容不是什么战略转型、也不是什么惊天动地的变革。整整3天，72小时，所有32万人讨论的东西只有一个：什么是IBM真正的价值。
在经过了数以百计的人辛苦整理之后，讨论的结果被总结出来。很简单，只有三个词组：成就客户、创新为要、诚信负责。
或许有人会认为这样的举动是不是太夸张了，但是只有彭明盛知道，这些对于IBM有多么重要。
到2003年，彭明盛在IBM已经工作30年了，作为世界上最大的计算机公司IBM的CEO，他吸引了世界的关注。但是作为这样一家公司的CEO，彭明盛要面对的挑战也是空前的。
作为这样的一个“焦点”，彭明盛需要把一个快速、持续增长十多年，经历了郭士纳时代辉煌的IBM，带向更高的山峰；他必须向那些习惯了高回报的股东们、只认收益的资本市场拿出一份优异的成绩单，至少告诉他们IBM今后的利润在哪里？投资者和评论家们曾经敲着桌子，连声追问这位新的首席执行官从何处找到增长点。谁都知道这意味着什么。
任务是艰巨的，IBM此时的情形又和郭士纳时代有很大的区别：
IBM的业务基础发生彻底的变化，服务占了公司收入的一半，彭明盛豪赌100亿美元打造的“随需应变”战略，是对IT企业业务模式的一次巨大变革，这需要公司内部具备强大的革新能力，彭明盛知道“这不是一项技术或一个管理系统的创新”能够达到的，是前所未有的范围内的创新，是无处不在的。
32万员工的半数加入IBM不超过5年。以前IBM大部分的雇员都直接来自学校，然后经过几年的时间使他们融入公司文化，而现在IBM还雇佣成千上万富有经验的专业人员，同时另外还有成千上万的人员通过外包和兼并进入IBM。彭明盛如何将这些多种多样的优秀才能和宝贵经验汇集起来发挥作用？如何安排32万人的热情群体服务于165个国家的客户？这又是一个棘手的问题。
企业信用似乎到了最低点，甚至IBM都在面对工作场所致癌、退休养老金变化等诉讼。怎么让客户相信这种变革的“随需应变”的方式，怎么让客户明白IBM对他的利益维护尤胜自己？
什么能够帮助彭明盛解决这些问题，帮助他实现随需应变战略？显然一切先进的管理经验和公司制度都不能奏效。
一个念头在彭明盛的脑子里闪过。十多年前，他还是IBM当时的首席执行官约翰·阿克斯的助手。当时，他帮助检查了IBM最光辉时期的首席执行官托马斯·沃森（小沃森）的自传，他看到了很多当时公司里缺乏的，但是非常能够打动他的东西——IBM的价值观。
这些东西甚至让彭明盛决定为IBM工作一生以及拥有战胜一切的信心。1994年当彭明盛作为IBM服务部门的主管，即使面对年亏损数千万美元的时候也没有灰心，他坚信服务一定会赢利。最终他成功领导这个部门成为整个IBM最为赢利的业务。所以他坚信价值观能够帮助IBM。
如果看看IBM历史，不难发现彭明盛为什么这么迷信价值观，IBM每一次兴衰似乎都与之息息相关。
老沃森时代：超前了半个世纪的价值观
在价值观的建设上，IBM由来已久。
1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特(C.Flent)，斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司，拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他打理得几乎濒临倒闭。
1914年，四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司(NCR)解雇的主管经理——托马斯·沃森(T.Watson)招聘到公司主持业务。出生于贫寒农民家庭的老沃森年方40，思维敏捷，精明强干。
老沃森不仅为IBM的成功打下了物质基础，更重要的是他亲手制定的企业价值观在IBM生根发芽
老沃森走马上任时，手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。他用“THINK”（思考）的口号激励员工，培养企业团队精神，头4年便使公司收入达到200万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。老沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂汇”式的名字，几经周折，终于在1924年，把公司更名为一个很宏伟的字号——国际商用机器公司，英文缩写IBM，尽管当时IBM并不很大。
老沃森管理公司有自己的特色，有两个词可以精辟概括，一是仁慈，二是暴君。他对待职工和下级以及女性职工和军人家属是仁慈的，对失败者宽宏大量，不计前嫌。他以福音传道般的热情激发每个人的抱负，驱策每一个人。
他又是专制和严厉的，但又不是冷酷无情。老沃森作风严谨注重仪表，要求公司雇员也这样。他身体力行，通过对某事的赞成与反对来影响人们，推销员们一律是清洁的白衬衣、领带和笔挺的西装，这已成为IBM的衣着标准。他像一位和蔼而严厉的家长一样管理着公司，影响着大家。
由于老沃森曾经做过推销员，了解人们对这一职业的鄙视。为了树立销售人员的自信心，除了着装要求外，他给予的佣金也很丰厚，他曾说：“销售人员要成为妻子和孩子所敬仰的人。我不希望他们的母亲当被问及儿子在做什么工作时，感到内疚和佯装不知。”
为了协调和管理，他提出了公司的三项宗旨，首先是必须尊重每一个人，他总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他从底层干起，忍受过不受尊重的痛苦。
其次是“必须为用户提供尽可能好的服务”，他十分重视销售的服务工作，要求公司上下树立“公司的英雄是销售人员，销售人员了不起”的信念。
第三项宗旨是“所有的工作都应追求最优秀最出色的成绩”，个人收入不取决于资历和地位而是其创造的价值。“思考”是沃森传布给IBM全体人员的圣经。他还通过出版刊物和演讲来灌输IBM精神，毫不吝惜地进行公关活动。
IBM精神形成了公司家族般的凝聚力，他则是IBM家族的家长。他的公司不仅从事经营，而且传布一种信念一种工业美德。他号召职千树立主人翁精神。
1925年IBM办了一所培训和销售学校，他对学员说：“我们要造就的是认为自己是管理者的人……我们要把‘老板’的观念抛得老远。”
他信奉工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成公司即我、我即公司的观念，从而接受这种安排，并发挥智慧努力工作。沃森首先给雇员一种现在称为终身雇佣的职业保障，这极大的增强了雇员对公司的忠诚和献身精神，IBM公司的独特企业文化和公司职员的价值观也逐步形成和强化。
其次，高级职员往往是从公司内部提拔上来的。每一个人都清楚，通往高层的道路畅通无阻，只要他努力。再次，IBM的沃森父子都坚持著名的“门户开放”政策，任何人都有权直接踏进总经理办公室，发牢骚提建议，上级对下级的评论意见必须洗耳恭听。公司到处洋溢着浓厚的民主气氛，每个人都受到同样的尊敬。
事实上，沃森正在创立一套新的管理模式，这就是今天广为人知的日本式管理，只不过，他是在对日本一无所知的情况下创立并实践的。
沃森还提出了举世闻名的IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”，在此基础上，他创立了IBM独特的企业文化。
根据后来的分析，老沃森系统、严谨的价值观建设超前于他的同时代人近半个世纪。70多岁高龄的老沃森声望太高，以至在《美国名人录》里创下所占篇幅最大、词条长达16英寸半的纪录。
不过在他上了年纪之后，犯了和其他老人一样的错误：保守又固执。在他执掌IBM后期，老沃森不愿正视IBM掉队的事实，反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的ENIAC”；当时IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此，老沃森仍然认为：IBM在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了，他甚至断言说：“世界市场对计算机需求大约只有5部。”
小沃森：打造蓝色巨人
1956年6月19日，82岁的老沃森离开人世。在此之前仅6个星期，小沃森正式接任IBM公司总裁。
在这个时期，IBM的蓝色巨人形象终于浮出水面，小沃森将IBM的价值观从内到外进行了系统整合
那一年美国再次大选，同时IBM电脑也一举取代UNIVAC电脑的地位，在世界独领风骚。此时，IBM已经占领了约70%的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的七家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。
尽管如此，小沃森面对的问题仍然很大，必须在制表机和计算机之间做出一个抉择，小沃森选择了后者。
1958年11月，小沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩，这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。
最成功的CI设计
在企业界中，IBM有两个方面一直为人称道：一个是老沃森时代开创的企业价值；一个就是小沃森亲自打造的CI设计。
小沃森在继任IBM总裁之后，继续领导开发高技术产品，在公司中实行和新时代相适应的智能和竞争的管理的同时，他认为，BIM公司要在电脑行业树立一种能表现公司特质的精神，从而有利于市场竞争，跻身世界大企业之列，必须实施CI即形象战略。
1955年，小沃森深感仍按过去老式的经营理念和风格已经无法表现制造时代尖端科技产品的精神，他希望通过CIS的开发和导入，确立IBM的企业个性，反映IBM的品质和时代性，并把表现IBM的经营哲学作为最首要的要求。
当时小沃森就IBM的企业经营、产品形象等问题，请教其公司的设计顾问埃里奥托·路易斯。他问：“IBM公司的优点是具有开拓者的精神和创造性，公司应如何把这些特色有效地传达给世界人士呢？”这住顾问回答说：“应该通过一切设计来传达IBM的优点和特色，并使公司的设计应用统一化。”
这位顾问还把设计师保罗·兰德(PaulRand)介绍给IBM公司，从此便展开最初的CI设计开发作业。现在IBM公司所使用的标准字，就是当时的作品。
保罗·兰德为IBM公司所开发的CI设计，和一般商业用的设计完全不同。他根据IBM公司的诸多优势进行横向分析，选择出一个共同的焦点加以提炼升华，然后达到设计因素的完美统一，其标志的视觉感染和理性内涵的整体性也是上乘的，有力地表现IBM这个高科技企业的特性，所以并非简单地将各种因素加以设计即可，原来IBM公司的全称是“INTERNATIONALBUSINESS MACHINES”，名称长而难记，而且不易读，是公司形象方面的一大障碍，而经过重新构筑的IBM的设计系统，能传达统一的IBM的企业形象。从此以后，通过设计系统塑造企业形象的经营技法，就被称为CI计划。
今天由保罗·兰德设计的以兰色线条构成的IBM字型标志，已成功地建立起IBM高科技“蓝色巨人”的形象，总之IBM公司通过CI设计塑造企业形象的经营手法使IBM成为美国计算机行业首屈一指的霸王。所以IBM公司的顾客谈到他们为什么要在令人目不暇接的电脑世界中选择IBM产品的原因时说：“很多其它牌子的电脑比IBM先进，而且软件也好用，IBM有的产品价格比别人高25%，但是他们的服务使人信赖……”
一言以蔽之，IBM的良好形象为其赢得了信誉和巨大的财富。
IBM于1955年率先导入C1S，可以说是美国最早导入企业形象识别战略的企业之一。该公司的总策划，在小沃森的全力支持下，为IBM的发展制定出一整套的CI管理、识别系统，不只利用IBM三个字母进行美术设计，形成统一的、易于识别的标志，并传达出它的业务内容，至今，IBM给人的印象始终是“组织制度健全、充满自信，永远走在电脑科技尖端的国际公司”，IBM在现代社会中几乎成了“前卫、科技、智慧”的代名词。这应归功于企业理念开发的成功，它已经成为CIS开发成功的典范。
小沃森迅速将IBM的事业扩展到美国西海岸，1962年，IBM销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位，IBM已变得十分庞大和分散经营，管理层面临的挑战是想方设法同公司员工保持个人联系。
在这方面，小沃森继承了父亲的优良传统，他做出成百上千个体贴员工的小姿态，如及时回信、生病送鲜花等，他甚至亲自接电话，使对方感到受重视。他每周都利用至少一天的时间处理员工意见，巡视工厂，同推销人员或客户交谈，尽量打听坏消息和反对意见。
IBM公司明确地提出了三个注重，即注重顾客的利益，注重员工的利益，注重股东的利益。小沃森上任后，这三条更成了IBM的特色。员工有何苦衷可直接向总裁面陈。又设立了意见箱，员工们若有宝贵的改革意见可投入意见箱，如确属宝贵立刻重赏。IBM至少每隔两年举行一次全体员工大会餐，其气氛和乐融融，亲如一家。小沃森使公司办公室小型化，创造大公司里的小型经营方式。他亦注意培养职员互相尊重的意识。
小沃森在《一个企业和它的信念》一书中回忆父亲老沃森创建公司几十年成功的历史后指出：“我坚定地认为：任何组织要生存和取得成功，必须确定一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动钥出发点；公司成功的唯一重要的因素是严守这一套信念；一个企业在其生产过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。”
1983年在IBM公司总收入达到460亿美元时，IBM成功的事实证明了小沃森的论断，几十年构筑和传播的IBM精神，这种坚强的信念使IBM公司职工的人生哲学、价值观与企业的经营哲学和价值观铁铸般的统一，成为企业职工自觉行动的方向，形成无穷的精神力量，最终化作企业生产和经营的巨大动力。小沃森对此的总结很简单：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用的。”
从第三任CEO到第五任GEO，IBM度过了一个缺乏精神的时代，同时也进入了最为艰苦的时期
这是IBM公司的黄金季节，它登上了美国《幸福》杂志500家大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字；在美国运转的64部电脑中，有44部是IBM生产的；它的企业标志和商品标志“IBM”三个大写字母，每个字都由八根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”(BigBlue)。小沃森更有一句话直到现在仍在影响IBM乃至整个行业：“IBM就是服务”。
精神沦丧与IBM危机
1971年，58岁的利尔森接任IBM董事长职位。1973年，他带头制定出公司领导退休制度，并且在18个月任期后主动辞职，把权柄交给弗兰克·卡利(F.Cary)。
弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样没有技术背景，他曾开玩笑说，高中物理是自己学过的最高科技课程。在整个任期，他花了大量时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼。据说，司法部从IBM收集了7.6亿件文件，指责IBM垄断电脑行业，要求肢解、剥夺和重组这家公司。这个案件整整拖了12年，让IBM大伤元气。
即便如此，卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。IBM的成功主要是大型机，70年代初面对小型机崛起，它不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。
1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。
1984年，IBM公司的规模已经比小沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》杂志评为全美500家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总面值达1060亿，超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮落中，不断地遇险，又不断地重新奋起。
应该说，小沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。
IBM历史上的CEO及任期
姓名 任期
第一任 Thomas J.Watson 1914-1956
第二任 Thomas J.Watson Jr.1956-1971
第三任 T.Vincent Learson
1971-1973
第四任 Frank T.Cary1973-1981
第五任 John R.Opel 1981-1985
第六任 John F.Akers1985-1993
第七任 Louis V.Gerstner,Jr.
1993-2002
第八任 Samuel J.Palmisano 2002至今
这最终导致IBM经历了前所未有的困难。
1985年，约翰·埃克斯(J.Akers)接替欧佩尔担任IBM总裁，第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策像一柄锋利的“双刃剑”，一面把IBM PC送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的仿造者。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55%全球市场，超过了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBMPS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。
IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBM的PC机被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书。
1993年1月，无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，埃克斯创下了空前差劲的纪录，主导了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可10年后董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找CEO，谁也不愿接手这个烂摊子。
郭士纳：我只要订单、效益！
1993年4月1日，IBM公司在纽约希尔顿饭店召开了一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳(L.Gerstner)接任董事长兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅”——郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司.这在当时被认为是IBM的殊死一搏。
受命于危难之中的郭士纳，头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。郭士纳一反公司传统，半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂一切不必要的坛坛罐罐。同时，在公司如此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗莱纳州的PC电脑生产工厂，发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。
郭士纳彻底改变了公司做事的风格，在他看来IBM需要的不是和谐的气氛等大公司做派。“我要订单，我要收益、我要客户”，郭士纳打破了IBM很多传统的做法。他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。
通过大刀阔斧的改革，1994年，IBM公司获得了自20世纪90年代以来第一次赢利30亿美元。初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于互联网络。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。
1995年6月5日，郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花(Lotus)软件公司，他看中的是网络软件Notes。郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34%以上的企业网络市场，IBM收购Notes后，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。
对IBM的评语
最近我们的一位需求客户向一群行业分析员说：“我们不只是凭自己的IT经验信任IBM，而且是凭我们全部的品牌经验。”对我而言，那是客户对我们的信任的一种意味深长的证明。
——Ginni Rometty
我作为IBM人感到最骄傲的时候是，客户或者顾客把IBM和我们的竞争对手作比较，然后说“我相信IBM人永远对我说真话。我可能不喜欢它，但是我可以相信我的IBM团队说的话”。
———Ruth McCorkle
就在18年前加入IBM以后不久，我被要求去担任陪审员。那是一个虐待儿童的案子。法官和辩护律师有很多预期的陪审员可以选择。当我走近长凳回答他们的问题时，在法官说“你们可以选择任何你们想选择的其他人，但是我要这个IBM员工作为陪审员”时，我很惊讶。我从来感到如此自豪。他的话总结了一切：诚实、卓越和优质
——Larry E.Jordan
“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对”，面对严峻的形势，郭士纳彻底改变了IBM过于温和的公司价值和文化
IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势：高瑞大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑；正面战场则以工作站为主攻方向，RS/6000工作站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它成为网络时代最伟大的英雄。1995年，“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风彩，营业额首次突破了700亿，这个数字是微软公司的7倍，过去不景气的PC电脑销售额也上升了25%。
1997年1月，郭士纳总结说：“现在是我们结帐的时候了——1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日般响亮的吼声。
郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。我们眼下就正处于重新划分的阶段，未来的赢家和输家都产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布：“蓝色巨人”渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争。
彭明盛“复古”？
当郭士纳1993年上任开始拯救IBM时，他把公司的老文化锁在了柜子里，他不想听公司的未来，也不想问公司的历史，甚至根本不访问公司的档案。
郭士纳回忆说，公司的文化已经失效了，公司传统就是公司创始人老沃森的价值传承，这使IBM在现代经济中无法适应。
郭士纳从不把文化当作一种战略武器，但是他逐渐认识到文化的价值，因为这在IBM是一种强大的力量，不论是好还是坏。郭士纳说：“我在IBM看到，文化不是游戏的一个方面，它就是文化本身。”有了这个教训，郭士纳选择了自己的接班人，一个把一生献给IBM的人。
与郭士纳时代不同，彭明盛的最大挑战是如何带领一个伟大的公司继续前进，他必须为IBM打造一个新的引擎以及保证运转的润滑剂
IBM的历史
1896年 Hollerith组建制表机(Tabulating Machine)公司，后来经过系列购并变成了IBM
1914年 老沃森出任“计算、报表和记录公司”经理，并很快使这家亏损企业成为一家成功的大企业
1924年 老沃森把它更名为IBM（国际商用机器公司）
1939年 公司国外销售总额达到4100万美元，老沃森年收入居全国首位
1956年 老沃森去世后小托马斯·沃森接替了父亲的职务，使IBM继续迅猛发展
1965年 跻身全美十大企业，并成为世界最大的计算机公司
1971年 小沃森从公司退休
1981年 IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元
1991年 IBM宣市裁员10000人
1993年 IBM宣布历史上的第一次亏损
1993年 郭士纳被任命为IMB公司新CEO，拯救危难中的蓝色巨人
1994年 郭士纳宣IBM的重组战略
1994年 自1990以来，4年内IBM宣布第一次赢利
1995年 IBM宣布出台互联网计划，加强互联网进入力度
2002年 彭明盛出任IBM董事长兼CEO
2002年 宣布实施随需应变战略，收购普华永道咨询部门
2003年 IBM宣布新的核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责
彭明盛就是一个从骨子里都能感受到这种文化的人。他开始做的是销售，和老沃森、小沃森一样。他戴的眼镜就像是20世纪初期IBM首席执行官约翰·欧佩尔。他试图重新让沃森父子的感觉复活。沃森父子在新的战略方向上好几次冒很大的风险。彭明盛进行了效仿，推出了按需计算战略，大胆投入100亿美元。
不过彭明盛并非要完全复古老沃森时代的价值观，他清楚价值观要随着时代的演变而创新，彭明盛想要把过时的文化连根除去，他解除了一直主宰IBM的管理结构，回复自己的电子邮件，他的前任就缺乏这种与下级的接触。
现在是彭明盛在IBM的关键时刻，他必须在公司内部培植一套文化价值观，这将统治未来几年的IBM。彭明盛希望此举能把IBM的老基因和新基因完美地结合起来。
曾经在IBM工作23年、现在担任Salesforce.com管理人员的斯蒂勒表示：“萨姆（彭明盛）能深入组织了解情况，他已经在IBM呆了很长时间，认识所有的人，能够得到自己想要的一切信息。”虽然彭明盛在IBM内部很受欢迎，并不是所有管理人员都喜欢他这种深入基层的作风。
对彭明盛来说，过去的IBM和未来的IBM之间的联系是能够感觉得到的，这是他对IBM认识的关键。
彭明盛认为：“为了被看作一家好公司，你必须做这些事情。世界不会因为你赚了很多钱就把你看作一家伟大的公司，尤其是在网络泡沫破碎后。”
业界观察家对此将会密切关注。美林分析师米卢舍维奇表示，彭明盛必须舍弃以前有利于IBM但是必须改变的文化。
在一个充满竞争的时代，新的价值观似乎很奇怪。耶鲁大学首席执行官领导权研究所负责人索能菲尔德表示：“我们在至少十年内没听过首席执行官说这样的话了。”这种话可能在公众中很受欢迎，他们对企业和首席执行官往往心怀不满。一些首席执行官似乎就是为了竭力实现预期盈利。如果彭明盛能够改变IBM的文化，观察家们认为，这将使华尔街给这位首席执行官更宽松的余地。
重要的不是公司有什么样的价值观，而是如何让精神的东西能够为公司创造出真实的价值
公司价值的价值
基于建立一个伟大的IBM梦想，彭明盛导演了32万人的72小时在线大讨论，讨论的结果，新的三个价值观最终也成为了IBM在2004年要完成的重点目标之一。
彭明盛希望新的价值观不是停留在表面上，而是真正地对IBM的利润增长有实际的意义。
2004年2月26日，IBM中国公司召开了新年后的第一个大型新闻发布会，会议的主题定在了新的三个价值观之一的创新。
选择这个主题是经过了很慎重的考虑，IBM中国公司董事长兼首席执行总裁周伟焜今年的目标是追求快速增长、引领客户转型以及完善自身建设。
“因为只有通过不断的创新，我们才有办法面对这些挑战”，对于周伟焜和IBM（中国）来说，创新是实现今年这几个战略目标的关键。在创新方面，周伟焜一再强调，不是专利第一就代表创新第一，“不是说如何创新，而是如何用前所未有的方式满足客户的需求。”这个已经作为今年IBM各个业务的一项具体要求被明确提了出来。
彭明盛倡导的三个价值观
成就客户
IBM人对于建立坚固、持久的客户关系充满热情。这种投入激励我们代表客户的利益“前进和超越”；
IBM人重视结果。我们销售产品、服务和解决方案，但是所有这些都以帮助我们的客户成功为目标，而无论他们如何衡量成功；
IBM人向每个客户展现这种个人奉献，从最大的公司和政府机构到刚起步的公司和邻近的市场；
每个IBM人，无论他或她在哪里工作，都在客户的成功中发挥作用。这需要全面的IBM专业知识。
创新为要
IBM人是前瞻思考者。相信进步，相信才智，理智和科学的应用能够改进商业、社会和人类环境；
IBM人热爱重大的挑战以及每天的改进。无论什么样的问题或是产生问题的原因，每个ISM人都会寻找方法来创造性地解决它；
IBM人努力在技术上、在商业上、在相关政策上成为第一；
IBM人接受有根据的风险，鼓励新的（有时不太受人欢迎）的想法。
诚信负责
IBM人积极地和我们企业的所有支持者建立关系——包括客户、合伙人、团体、投资者和IBM人；
IBM人通过倾听、实施和遵守诺言来建立信任；
IBM人依靠我们的同事来正确地完成工作；
IBM人即使在正式的关系终止时仍然保持信任。
由于IBM的企业模型持续向企业转型战略伙伴方向转变，这将不可避免地发现必须在一些以前不熟悉的领域中创造新方法和新技术。在金融服务方面，IBM大中华地区副总裁秦尚民认为，关键是整个行业解决方案的创新，就是怎么样跟业务能力结合在一起；负责工商企业的总经理郑小聪的目标就是用快速、灵活的手段来帮助中小企业更快地、更好地使用计算机技术、改善业务；服务部总经理于雪莉强调，今年的重点将是在方案上推陈出新，体现收购普华永道咨询部门的价值；业务咨询服务事业部总经理孙锡铭则将深入行业，打造最懂客户的解决方案作为体现创新的首要目标。
作为一家服务型公司，周伟焜认为公司成功的唯一标准就是客户成功，这也是关系IBM生存的问题。帮助客户成功的关键就是创新，通过创新也可以将IBM的三个价值观充分结合。
在今年IBM改变了一种称谓，将客户称之为“委托人”，这是一种过去只有在律师行业才有的称谓。“IBM要将自己与客户的利益捆绑在一起，IBM要帮助客户成功以达到自己成功，也可以称之为生死与共。”这种看似简单的变化，体现了IBM诚信负责和客户为要的价值观。
在IBM内部，这种价值观更多的是对IBM人的尊重。今年IBM（中国）为两位服务超过30年的员工举行了隆重的庆祝仪式，作为对诚信执着的嘉奖。
这当然也包括为IBM服务了36年，而且只为IBM工作过的纯蓝总裁周伟焜。据说，这件事情几乎让周伟焜老泪纵横，而所有中国区的员工在看到这一幕后都感受到了IBM对员工的尊重，这极大地鼓舞了士气。在整个行业刚刚转“暖”的时候，IBM正需要这种士气去实现快速增长。