新任经理跌倒了，该怪谁，本文主要内容关键词为：经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我的生活一直还算顺当，直到1995年6月的某一天，我的上司保罗·麦金利在停车场挥手把我拦下。我是布沃克证券公司明尼苏达州明尼阿波利斯分公司的销售代表，而麦金利则是分公司经理。当时他就站在刺眼的阳光下，我不得不眯起眼睛才看清是他。“戈德斯通，”他说道，“马萨诸塞弗雷明汉的分公司有一个管理职位的空缺。”
我停好车，10分钟后找到了他，他正俯身研究着一张电子表格。麦金利很在乎公司的经营利润，你得给他实现利润目标。他总喜欢说，做好你自己的工作，不要给我惹官司。他抬起头看着我：“如果我没记错的话，戈德斯通（麦金利从不叫我拉弗蒂），你从凯洛格商学院获得MBA学位，做过8年的销售代表，可以说，你也算参与过管理工作了。”
“嗯，是的，我一直负责与Centurion Graphics公司之间的客户协调工作。我曾是弗兰克·阿诺德的顾问，也是销售拜访改进小组的成员。”
麦金利点了点头。“管理就象征着权力、声望和金钱。你还没到40吧？”
“38。 ”
“很好，年轻人都渴望这样的机会，年轻人也没有太多的条条框框。”
我父亲过去常说，领导是天生的，不是靠后天培养的。长久以来，我一直想验证一下他的理论，看看当领导到底是什么滋味。有一段时间，我怨恨麦金利，因为他老用销售指标和合规准则来压我；毕竟我是3个最佳销售代表中的一个，年均销售收入30万美元。我一直梦想着我的办公室门上能挂起“经理”的牌子。在1995年，我的想法就是：我了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任管理职位来说，这些就够了。
那天晚上，我的妻子简说，她不知道这对我们和我们的儿子杰米来说是不是件好事。我清楚地记得她当时说的话：“我可不想嫁给一个45岁的心脏病人。”我努力说服她，告诉她弗雷明汉是我苦苦追求的梦想，可能是我进入管理层的唯一机会。另外，我还可以实践一下我自己的管理理念：像要求自己那样要求销售代表。她说我们不必给自己找麻烦。我告诉她不会有任何麻烦，分公司经理就相当于首席销售代表，只不过权力和责任更大些。而要完成销售指标，也只是小菜一碟。
我常常回想起8个月前我头脑中的经理人形象——这个形象我只对简谈起过——它深烙心底，挥之不去。至今，这仍是我唯一喜欢的经理人形象，唯一我愿意自己成为的经理人形象。然而，让我感到震惊的是，原来我彻底错了。
6月30日，我签了新的聘任合同；7月17日，他们安排我和其他11位满怀梦想的新任经理坐飞机前往旧金山的公司总部，接受为期5天的经理人职培训。我们像是又回到了大学。放在我们面前的是厚厚300页的管理理论教材：战略分析、产品定位、绩效评估、人员问题诊断、期望设定、授权、指导、反馈。一位负责市场营销的人告诉我们，客户们一直叫嚷着要求提高质量和改进服务。我们在全方位服务市场的主要竞争对手Spinnaker投资公司早已捷足先登，现在布沃克也要重新进行定位。他说公司期待我们能够推广新的投资产品，如“保障基金”(Assurance Fund)，以及最重要的“增值服务客户”(Plus Service Account)产品。我记得当时心里想，好极了，我会在关键客户上多下点功夫。
在最后一天下午，公司CEO克里斯托弗·伍德伯恩亲临培训现场。他亲自发给我们每人一本重达5磅的公司政策手册，封面上用一克拉黄金分别雕镶着我们的名字。在同我握手时，他表情严肃地说道：“不折不扣地执行公司政策，遵守布沃克的规章制度，这样你就不会被剔除出局了。”随后大家互换了名片。人力资源主管吉姆·斯莱克拍了拍我后背，对我说，有事可以随时找他。在面试时我就见过他，当时他也是这么对我说的。他还告诉我，作为经理人，他唯一的缺点就是打不好高尔夫球。我对他说：“我不打高尔夫球，所以我用不着担心这一点。”当时我还觉得自己蛮幽默。
在明尼阿波利斯的最后2周时间里，我一直忙于处理一些细节问题：将手头的客户移交给接替我的人，同地产代理人商议卖房事宜，同Country Properties的售楼小姐（她会带我们去波士顿西郊看房）讨论买房事宜。然后我们开始收拾搬家，并请了几天假进行安顿。最后，我开车去了我的新办公室。8月26日和27日周末两整天，我都在整理我的办公室。我当销售代表的时候，办公桌上放满了东西，成堆的文件、表格、一个Rolodex旋转名片架、我孩子的照片、我孩子画的图画，还有一棵仙人掌，总之凌乱不堪，但我一点也不在乎。而现在，所有物件的摆放似乎都很重要。办公桌的位置就让人伤脑筋，最后我把它朝向窗户摆放。为了方便与下属开会，我特地买了1张会议桌和4把瓦西里牌坐椅。随后，我把公司政策手册和其他重达5磅的培训材料搁在了书架上。（每次看到那本手册，我都会想，真有人在用吗？读读公司政策手册并不能帮你解决实际困难。难道要我在同销售人员的谈话当中，停下来说“对不起，让我先查一下我们的公司手册，然后再告诉你怎样做才符合公司规定”？）
几天后，我收到麦金利寄来的一张明信片，上面写着：“祝你好运，戈德斯通。我的信条是：以50%的精力致力于人员培养，以30%的精力创造销售和产品领先，以30%的精力来遵守规章制度。对，我们要投入110%的精力。”当时，我一头雾水，不知道他要说什么。
8月30日，星期三，地区总监格洛丽亚·勒德洛突然来访。我们闲聊了20分钟左右，然后她宣称：“我不关心费用问题：一切都由你自己决定，但你要负责。我们对你的评估不是看你的销售业绩，而是看你手下的销售代表能创造出多少业绩。”
我告诉她，销售代表们已经在拿“增值服务客户”产品开玩笑了。他们对提供投资咨询服务其实并不热衷。你猜她怎么回答？“你得宣传伍德伯恩制定的政策，你也得完成业务指标，这都是你的事。”我并不想反驳她，但我忍不住冲口说道，销售代表们习惯于销售自己熟悉的产品，我可不想把“增值服务客户”产品硬塞给他们。她皱了皱眉头：“拉弗蒂，如果你想谈谈的话，就给我打电话，不要等到出现危机的时候再来找我。”我心里想，会有什么危机？
我正式上班是在9月5日，星期二。整个上午我都很紧张，没做什么事，只是整理整理文件，同手下职员开开玩笑，然后告诉销售代表下午一个一个来见我。
下午1点左右，我正吃着鸡蛋色拉，手下最年轻的销售代表尤鲍·帕克特进来了。我告诉她，我已经看过她交上来的最新报告，觉得她应该改变一下对Cummaquid这个客户的策略。我感觉这10分钟是我真正从事管理工作的开始。我僵硬地笑着，直到她指出我的领带上粘有鸡蛋碎末。
在接下来的时间里，我挨个向销售代表询问了他们的目标、抱负、对产品的看法，以及建议。这些也正是我一直希望麦金利问我的。有3个销售代表想知道我是怎么获得晋升的，有几个表示他们只想按照自己的方式完成工作，还有几个非常想知道我对他们有何期望。面谈进行得很顺利，只是随着下午的时间慢慢过去，我突然意识到我把他们都看作我自己了，希望他们具备和我一样的动机，和我一样的才能。我根本没有考虑到他们的个性。
5:30左右，比尔·德基来了，他首先对自己销售业绩的下滑表示了歉意，因为他家里出了点事。德基为人真的很不错：每逢有秘书过生日，他总会把自己车库里种的兰花带来送给她们。我对他说，要兼顾好工作与家庭确实是一件非常不容易的事。看到他嘴唇开始有点颤抖，我赶紧摆出一副“老大哥”的姿态来安慰他：“比尔，你知道你可以随时来找我。”他再三向我表示感谢，并同我握了握手。
最初的几周时间转眼就过去了，就好像在一个风雨交加的深夜开车，你突然意识到，自己想不起刚才的10英里路是怎么开过来的。这段时间，我一直在仔细研究“增值服务客户”产品的具体细节。（对于销售代表来说，这个项目意味着要改变对资产少于5,000美元的客户的销售方式）在入职培训时，斯莱克曾建议，我们应该在了解了分公司之后，再举行第一次销售会议。但现在，我就已经有点按捺不住了，觉得是时候展示一下我这个主管的风采了，于是我把第一次会议定在了9月28日，星期四。我永远不会忘记那一天。
会议一开始，我先阐述了一下新的规章：利润、服务、合规原则。我跟他们讲了我与法务部的一次小冲突，起因是帕克特在工作中遇到了一些法律问题，结果我把一名小律师教训了一顿。我的这番话还真能唬住人：他们都怔怔地看着我，有几个还在做笔记。我的讲话进行了10分钟，这时，托尼·斯克洛闪了进来。
托尼·斯克洛拥有马龙·白兰度般的嗓音，杰克·尼科尔森般的笑声，还有一丁点纽约地产大亨唐纳德·特朗普的风度。他是弗雷明汉分公司的头号销售代表，15年来一直保持卓越的销售业绩，甚至有传言说他已经开始回绝一些客户了。
他站在门口，大约有半分钟时间，大家只听到他怒气冲冲的喘息声。我正要就如何减轻销售压力再次发表一番高谈阔论时，他向我发起了第一轮攻势。
他说道：“嗨，我提供的是传统的投资管理服务。就像我对Tofutti（一种豆制冰淇淋）百吃不厌一样，我感兴趣的是保险、减税、退休年金、房地产方面的投资——当然对我自己的房产投资是没兴趣的。靠指导克兰皮特大妈们如何投资藏在番茄罐里的5,000美元的一生积蓄，我是不可能有40万美元年销售额的。”
斯克洛怒气冲冲地嚷个不停，而同时我听到德基和帕克特像两个捣蛋的高中生一样，在饮水机旁的角落里咯咯傻笑。我有种感觉，他们好像查过我的底细，知道我在明尼阿波利斯的销售成绩只排第二、三位。
我清了清嗓子：“并不是每个人都看重金钱和个人利益。”斯克洛像拳王乔·路易斯一样朝我俯下身来，嘶哑地说道：“说实话，我并不喜欢钱，但钱能让我平静下来。”
我指出，不管他喜不喜欢，总之布沃克要开始把重点转移到服务上了。斯克洛以低沉的嗓音说道：“还有利润。要不是我们这帮人能干，公司能取得这样的成绩？”
我知道我得做点什么，以消除此次会议造成的不利影响。于是，我给所有销售代表发了一份调查问卷。在“经理应该与我有更多的交流”这一项上，所有人都打了勾。在意见栏上，他们写道，我不应该暗地里监视他们是否遵守规章制度。30%的销售代表对我的领导方式表示满意，35%表示不置可否，剩下35%则希望我能为他们做更多。对此，我该怎么办？在旧金山培训的时候，他们告诉我们应该制定销售和团队领导议程。我开始希望吉姆·斯莱克和他的整个人力资源部门就在过道的另一头办公。
10月9日哥伦布日之前，30位销售代表争相占用了我的大部分时间，而在余下的时间里，我不是忙于处理系统崩溃和销售代表之间的纠纷，就是疲于应付与客户的直接冲突。我觉得自己快被各种潜在的相关信息压得喘不过气来，以致吃饭的时候，我还在修订战略计划，凌晨3点还在审阅预算报告。
有一个星期五下午，差不多5:30左右，我真的很想给人打电话，帮我理一理头绪。格洛丽亚·勒德洛是我自然而然就想起来的人，于是我拿起了电话。勒德洛拥有多年的工作经验，而且麦金利告诉我，她很快就要得到提拔。可话又说回来，我对她并不熟悉，而且经营指标都是她定的。她也有她自己的日程安排。况且，这也不像是“向她汇报工作”。于是，我又放下电话，离开了办公室。
为了合理安排我的日程，我购买了一套高级计划软件，用户手册中写着：“不要让无关的人员和议题打乱你的时间安排。控制好你的时间，还有你自己。”但就在第二天，从早上7:10到下午5:55，我零零碎碎先后进行了41次谈话，每次持续时间从10秒钟到20分钟不等。在去洗手间（那里似乎是我唯一能获得片刻安宁的地方）的路上，我还在翻阅着谈话标签：妻子怀孕、椎间盘突出、德基在伦敦的问题客户、“保障基金”产品新的培训计划、键盘故障、给在图森的有关人员打电话查询一笔贷款事宜。我的助理还努力帮我排定各项事务的优先顺序，这可真是一项大工程。
7月以来，公司推出了一大批新产品。我以前专门销售股票和债券类投资产品，而现在我们谈论的更多是金融衍生工具、信托产品，甚至还有贵金属。以前，我对自己的产品是再熟悉不过了，而如今这块却正迅速成为我最陌生的领域。如果你问我的话，我真的不知道布沃克推出这些新产品会有什么样的前景。每周三我们都举行销售代表会议，但每次开完会我都觉得自己愈发迷茫了。每当斯克洛屈尊前来参加会议的时候，他总是对新产品提出一些吹毛求疵的问题，而这些问题只有德基答得上来。
11月11日退伍军人节前的星期五，我们有个业绩最差的销售代表辞职不干了。我运气不错，恰好认识我们主要竞争对手Spinnaker的头牌销售员。于是，我把他挖了过来，许诺给他一个自己的办公室，这个办公室是我从财务部手上争取来的，他们正面临着人员调整问题。我感觉其他销售代表心里有些不快，尤其是斯克洛，但他也没说什么。
收到我的季度报告后的第二天早上，勒德洛打电话给我。“戈德斯通，”她说道，“你没有完成指标。”她说话的语气就好像我没看过自己的财报一样。我告诉她现在是销售淡季，而销售代表们已经在超时工作了，每周干1,000个小时。你猜她怎么回答？“戈德斯通，不要找借口。”
接着，她逐一细数每笔收支项目，不时要求我削减、削减、削减。我真想告诉她，如果没有成本，销售额又从哪里来。不过最后，我只是说我的销售代表不喜欢公司把“增值服务客户”产品硬塞给他们。她说：“你的销售代表是你的事，而你的销售指标却是我的事。”我什么话也说不出来，而她也肯定觉察到了我心里的恐慌。停顿了一会儿后，我听到她说：“喂，拉弗蒂，你何不报名参加一个员工发展课程？通常要两个半天。你可以看看其他经理是怎么处理他们的问题的。”我说：“好的。”当我放下电话的时候，我在想那正是我需要的：一整天不用待在办公室里，什么也不干。
10分钟后，我刚要开始填写本该一个月前就应提交总部的费用表时，德基走进了我的办公室，并开始喋喋不休起来。他现在每周都工作很长时间。每次销售会议他都坐在前排，手拿一本蓝色的“鹰”牌笔记本。他能一字不差地把“增值服务客户”产品内容背出来。客户们都喜欢他，而他也从不强迫人家购买产品。但问题是他们从不给他回电，他也从没有卖出过产品。我真的很同情他，他有两个孩子，要偿还房屋抵押贷款，父亲又生病，自己还背债，再加上有一个不怎么称职的老婆。我其实应该告诉他，他不是当销售员的料。
“好家伙。”他离开后我感到松了一口气。
第二天，勒德洛打来电话，提醒我她接到了总部的投诉，说我没有按时把费用表交上去。我告诉她，我正在认真填写费用表，这样，第二个季度我就能完成指标了。
“从现在开始，我希望你不仅要认真填写，还要按时交上去。”她回敬道，“你报名参加培训课程了吗？”
“是的。”
从圣诞夜到新年的这段时间里，我忙于处理各种文件，包括还没来得及填写的法律表格，以及安排在新年年初进行的首次绩效评估。
我需要找人谈谈德基的事，但我可不想再找勒德洛。我报了一个培训课程，时间是1月份的第2个星期——一整天，地点在康涅狄格州的纽黑文市。培训基本上就是一些激励性的讲话，由公司请来的顾问主持。他们提醒我们要阅读公司的政策手册。我们还做了一些角色扮演游戏，但没有一个角色符合德基的情况，或我在德基这件事上所面临的情况。我同来自费城和亚特兰大的两位经理进行了交谈。我们彼此都同情对方，谈话也感人至深，但这并没有帮助我解决问题。
2月5日，勒德洛和我一起飞往公司总部。
我原想趁此机会同吉姆·斯莱克谈谈斯克洛和德基的事，同时也向财务部门解释一下我首个季度的销售数据。可没想到，我却被训问了一通。为了让你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么？市场规模会如何发展？你希望获得多大的市场份额？你如何在维持产品费率水平的同时仍具竞争力？你的预期投资回报率是多少？我觉得自己像是一个管理着年收入5,000万美元企业的老板。我猜想我表现还行，因为他们说期待着2周后看我的五年计划和这半年来的成绩。
述职结束后，勒德洛和我在Faulty Propeller（一家她熟悉的书店兼咖啡店，位于码头附近）待了一个小时。我品着意式浓咖啡，四下环顾，心里不禁纳闷自己为什么会做金融这一行当，要知道我在密歇根大学读的是英语专业。
我想和勒德洛谈谈我在销售方面的一个新想法：给我们的最佳客户发一封我个人的慰问信。可她对此却丝毫不感兴趣，她想谈的是我的组织议程、员工招聘和解聘、员工培训和激励。她说我的首要任务应该是培养员工，提高客户满意度。她指出，要管理从业时间比你长的人员，确实是一件很艰难的事。她说，当某人遇到个人问题时，你需要去倾听，但同时你也要努力让那个人把工作和家庭分开来；有时，工作会成为一个人的避风港。最后她问我培训课程对我有没有帮助。我说有，但培训也占用了我的时间。“我们都希望能有更多的时间，不是吗？”哪天我要是知道了该如何管理时间，我一定告诉她。
次日凌晨，我们飞抵波士顿，当时正刮着暴风雪。到办公室时，我一脸郁闷。站在门口的一位销售代表问我是不是刚吃了酸柠檬，还问我说我们的销售数据是否真的那么糟。到午餐时，大家已在谈论加班和不发奖金的事了。
中午刚过，帕克特来找我，问我该怎么应付Middlesex这个客户。我再三向她解释应该想办法让他们加入“增值服务客户”计划，用市政债券等更稳定一些的投资产品来平衡他们持有的生物科技股票，可她就是领会不了。她还是不停地说他们想投资成长型基金。我于是一再向她指出，他们并不了解“增值服务客户”计划的优点，而一旦市场下挫，他们又会来责备我们没有帮他们规避风险。我觉得头晕目眩，脸颊发烫。我把她带到我的办公桌前，然后我坐了下来，打电话给Middlesex的投资主管索普。不出10分钟，我就卖出了第一笔“增值服务客户”业务，进账4万美元。
帕克特问我为什么还替她给客户打电话，她很不喜欢我这样做。我告诉她我只是想帮忙而已。她提高了嗓门：“我可能不是这里最好的销售代表，但也并非不称职。”我告诉她我不是这个意思，只是想告诉她与客户打交道的一种方法。她真的很生气，并咬牙切齿地说：“如果你想要这个客户，那就给你好了。”她把客户资料往我桌上一扔，然后气冲冲地出了办公室。
当时我真想一头跳进电脑屏保上出现的一扇扇小窗户里去。
我起身追了出去，把她拉回到我的办公室。我失去了理智，猛地把她摁坐在椅子上，开始大声吼道：“我在帮你的忙，你应该感到庆幸。”
她的下巴开始颤抖，然后便哭了起来。
我继续说道：“你与法务部之间的一摊子事，也是我替你摆平的。你有什么好担心的。即便是我替你拿下了这个单子，但Middlesex的销售额还是记在你的账上。”接下来的话我已记不清了，反正不像是我说的。
我总觉得要做一名销售员，你必须有足够硬的腰杆，足够厚的脸皮。但同做管理相比，这根本算不上什么。你必须让自己保持冷静，要自始至终保持冷静，因为你的冷静就是你的一切。
2天后，我完成了第二季度的指标，搞定了一件事。但同时我也搞砸了一件事，帕克特辞职了。她在辞职信中写道：“附言：谢谢你的激励，我一直想到Spinnaker去工作。”
上周五，也就是2月23日，我见了勒德洛。之前她打电话给我，说我们需要好好谈谈我的工作表现。我早知道会这样。
她开门见山地说：“我发现你头6个月的工作表现很不稳定。你有做得好的地方。你完成了第二季度的指标，把万斯从Spinnaker挖了过来。但我们也没必要护短，你的总体表现是走下坡路的。你失去了帕克特，可能还会失去斯克洛，你实际上应该让德基走人。你没有按时交费用表，还与法务部发生了纠纷。对你的投诉让我的耳朵都听出老茧来了，不知道还能为你做什么，拉弗蒂。”我问她希望我怎么做。她让我在3月1日之前找出改进工作的方法。就一周时间。
昨晚，我打电话给麦金利。他给我制订了一个计划：每周花2小时改善与旧金山方面的关系；再花2小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。但是我并不擅长搞政治。他告诉我应该利用自己的在职经验，就像从患胃溃疡的经历中吸取治病经验一样。可谁有时间进行这样的自我剖析呢？我已经精疲力竭了。
如果我想继续留在弗雷明汉，我就得对德基和斯克洛做点什么，还要找人替代帕克特。德基的悲剧该收场了。我能完成业务指标，斯克洛功不可没。培养一名新的销售人员是我最后要做的事。我不能每天早上都给麦金利打电话。我已经读过公司手册，我得设法过勒德洛这一关。
我该怎么办？
回去？
放弃就意味着失败。
我该怎么跟老父亲说呢？
还来得及挽救戈德斯通吗？
“布沃克这种任由新任经理自生自灭的管理培训体系可以说是毫无章法。”
托马斯·德隆(Thomas J.Delong)
——纽约摩根士丹利公司执行董事兼首席发展官，负责个人和组织发展事务。
“管理就象征着权力、声望和金钱。”保罗·麦金利对拉弗蒂·戈德斯通说的这番话为本案例奠定了基调。管理者的言行体现了一家公司的价值观与准则。而布沃克证券公司的价值观与准则显然发生了问题，而且互相矛盾。
●在进行新任经理入职培训时，教员，包括CEO在内，都只谈了管理理论，却没有讲到实际运用。他们没有传授任何具体的管理技能。人力资源部也只扮演了一种行政角色，而非战略角色。布沃克的培训课程甚至都没有以一些实际例子来启发受训者，教他们如何成为一名管理者，既然如此，又何谈经理人培养的重要性呢？
●包括CEO在内的公司高管都把厚厚的政策手册奉为他们的“圣经”。如果这部“圣经”真的那么重要，为什么要到培训结束时才把它作为“临别礼物”送给新任经理？●当戈德斯通还是销售代表时，麦金利老盯着他，看他有没有实现销售指标，有没有做什么不合规的事情。然而，在戈德斯通成为经理后，麦金利在寄给他的一张明信片上，却要求戈德斯通将主要精力放在人员培养上。难怪戈德斯通当时一头雾水。
●格洛丽亚·勒德洛规定了戈德斯通的职责范围，并表示他的首要任务是培养下属。然后她就撒手不管了，而戈德斯通也没有很好地遵照她的意思去做。这也就难怪在分公司的销售会议上，当戈德斯通提出“规章制度”时，却遭到了下属的反驳。而且遗憾的是，戈德斯通之所以召集这次会议，只是为了向部下证明自己一些什么。
成功的组织常常会在人员培养方式上犯错，而布沃克就是一个典型例子。布沃克信奉的管理理念并没有在其实际的日常运营中得到体现。实际上，布沃克这种任由新任经理自生自灭的管理培训体系可以说是毫无章法。
有效的经理人培养计划会早在员工有望担任全职管理职位之前，就给他们机会检验自己的管理技能，思考自己所处的情境和自己的职业抱负。正如埃德加·施恩在《职业的有效管理》一书中所指出的，管理活动是多维度的，远比表面看上去的要复杂得多。这些活动包括依据有限的信息制定决策，以及利用沟通和情感能力来应对“人力资本”。要想直接了解管理活动的复杂性，并且尽量减少由此带来的风险，未来经理人可以从修复受损的客户关系、组织一次会议、设计和提供培训课程、协调新产品线的上市、甚至管理一个小型的任务团队等开始积累经验。戈德斯通之前做过一些尝试，就像麦金利说的，戈德斯通“也算参与过管理工作了”。但又怎么样呢？这样的管理经历往往都没有得到过评估，也没有结合员工的整体职业前景加以考虑。
公司还应该提供一套正式的流程，让员工可以发挥自己的优点（并克服自己的缺点），从而使员工的学习过程能够贯穿其整个职业生涯。很多时候，就像在布沃克一样，公司只在员工就职初期给他们提供培训，后续培训则很少，甚至没有。
解决这个问题的一个办法就是定期进行严格的绩效评估，从而使各个层级的所有员工真实地了解自己的优缺点。而且，持续的职业发展讨论也为强化组织价值现提供了基础。
通过非正式的途径开诚布公地给予员工反馈，这也是一项重要的培训内容。这听起来很简单，然而一个普遍存在的问题是，管理者往往会“编造”事实，拐弯抹角地提出意见，从而导致很多组织陷入混乱，布沃克就是这样。
如果布沃克的高管层要想建立一个有效的经理人培养体系，他们有很多工作要做，首先应该采取以下举措：
从CEO克里斯托弗·伍德伯恩开始，公司必须让管理者担负起人员培养的责任。例如，勒德洛的部分薪酬应该与其部下的成长和发展挂起钩来。公司应该在一开始就明确这个政策。在对勒德洛进行绩效评估时，应该直截了当地问她：“在你的管理下，你的下属去年发生了哪些变化？”勒德洛应该开始为她的部下设定具体的目标，比如说，“我觉得你应该努力培养你的演讲技能。我们可以和人力资源部一起讨论制订一个培训计划。”3个月后，她可以确定自己的部下是否达到了目标。
很少有组织对职责有如此明确的规定。其实，如果高管人员能够严格遵循一套正式的流程，那就表明他们确实支持人员培养。如果他们只是将员工送到人力资源部参加培训就了事，那实际上是在推卸自己的直接责任。
勒德洛和其他正在负责“培养”新经理人的人员应该开始定期提供反馈。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好谈谈”他的工作表现时，戈德斯通担任经理一职已经有6个月了。这种拖延是不可宽恕的。她应该更积极地与戈德斯通进行沟通。首先，她可以帮助戈德斯通制订方案，解决部分因为她没有及时过问而导致的种种问题。
布沃克的管理者和下属之间必须同时确定一份隐性合约和一份明确合约，将职业发展培训与员工职位直接挂钩。这种合约会帮助戈德斯通明确自己的发展道路，也会让未来更多的戈德斯通们有更好的机会成就一份有收获、令人满意的事业。
布沃克的CEO必须阐明公司的价值观。如果员工培养确实是公司的一种明确的价值观，那么公司就必须身体力行地来体现这一点，而不只是说说而已。领导力是无法传授的，它只能靠本人去习得。戈德斯通应该马上约见勒德洛，讨论确定其新角色的成功标准，并要求指明真正的方向。他还应该利用比尔·德基的专业知识，让德基对他和其他销售代表进行新产品方面的培训。戈德斯通也可以花更多的时间与德基进行单独谈话，向他传授达成交易的技能。他还可以请托尼·斯克洛给德基讲讲他的销售风格，并详细解释他的销售方法。
如果布沃克采取上述举措，它就会日益强大。有了一个完善的经理人培养和反馈体系，未来领导者获得成功的机会就会大得多。学习管理的过程也不会再是一个在磕磕绊绊中前行的漫长过程了。
遗憾的是，即便布沃克在这些方面取得了非凡的进步，对于戈德斯通来说，可能也为时已晚。戈德斯通担任新岗位已有6个月了，他已经失去了自己的威信，更重要的是，他还失去了自己的勇气。怯懦只会带来失败。在管理岗位上，他不可能待上很长时间。
不过，这并不意味着他的职业生涯就此结束了。戈德斯通曾是一名优秀的销售员。放弃这个管理职位并不意味着失败。回到销售岗位也并不表示戈德斯通是一个失败者。相反，无论是对他还是对布沃克来说，回到销售岗位可能都是一个明智的开端。很多组织都面临这样一个困惑：卓有成效的技术人员认为，要想在组织中拥有地位和声望，他们就必须进入管理层，对于这些人才，公司该如何加以激励呢？布沃克的最高管理层应该有机会向员工表明，他们相信技术专家同管理者一样对公司至关重要。
戈德斯通该怎么告诉他父亲呢？其实，如果他能坦率直言，那么他将学到成功经理人的一项重要素质。
“布沃克的高管层必须学会明确界定和传达卓越销售管理的精髓：在什么时候，以什么方法做什么事情。”
凯瑟琳·科尔曼(Kathleen Collman)
——百能投资公司组织发展和培训执行总监，该公司位于马萨诸塞州波士顿市。
戈德斯通事件只是布沃克内部一个更大的管理问题的症状之一。只要深入到布沃克的任何一个分公司，你就很可能会发现，还有其他许多像戈德斯通这样的管理者，在处境岌岌可危之时，才挣扎着学习管理之道。布沃克没有能够将管理职位视为一种职业发展道路，也没有能够很好地选拔、培养和管理其人力资源，让他们发挥最大的潜能。相反，布沃克总是不断地提拔业绩最好的人员，然后再放弃他们，并不切实际地认为，他们能顺利转型、继续成功。他们还认为，高效的销售经理同其他任何一个变量一样，能对销售人员的销售业绩产生重大影响，这种想法是多么的短视。
布沃克的高管层只要稍微想一想，就会认识到销售人员的成功标准与管理销售团队的成功标准有着天壤之别。优秀的销售人员懂得，成功得靠他们自己下功夫做出来，而高效的销售经理也明白，他们的目标得靠别人的努力来实现。只要认识到这个基本区别，CEO、斯莱克，甚至麦金利和勒德洛就可能意识到，他们的销售经理培养体系是极不完善的。转换工作就意味着转变思维模式和行为，这不是简简单单地靠一套新的政策手册和几句激励性的话就能实现的。但是现在该如何挽回损失呢？只要下定决心，这并不难。有效的经理人培养体系并不需要很复杂。实际上，我们可以采取以下5个步骤：
●界定绩效预期
●传达绩效预期
●通过培训方式培养实现上述预期所需的知识和技能
●对照上述绩效预期进行绩效评估
●奖励或纠正行为，以不断提高绩效
从布沃克的现状来看，上述前2个步骤无疑可以理解为“对新任经理的职位进行描述”。但这并不是我的意思。的确，公司首先要对职位进行描述，但并非仅此而已。它要向新任经理说明，他们在工作出色时会表现出什么样的行为。它还要解释公司的生产效率标准、行政管理标准以及服务政策；描述可以接受的产品知识水平，明确告诉新任经理在销售团队的日常工作中，他们应该做些什么，他们每天应该怎样度过，销售经理在时间安排上有哪些可行的方法。布沃克的高管层必须学会明确界定和传达卓越销售管理的精髓：在什么时候，以什么方法做什么事情。不要模棱两可，要简洁明了，能落实到行动，又易于衡量。这样，它就可以成为“绩效合约”，成为所有其他活动，如培训和绩效评估等的依据。
下一步是帮助新任经理培养实现公司期望所需的知识与技能。多数新任经理都需掌握一些行政管理工作流程，如了解正确的汇报程序和使用管理信息系统的程序。但是对他们的培训重点仍应是传授管理销售代表的方法，就像他们的上司现在管理着他们那样：通过上述5个步骤来进行。（布沃克的正式培训计划应该根据其销售经理的实际经验来制订，并且最好由成功的、有威信的现任销售经理来执行）
为了使培训长期有成效，布沃克必须持续进行定期的绩效评估，并使之成为其企业文化的一部分。公司高管每当从销售经理身旁经过，与他进行电话沟通，观察他与别人交流，或审阅绩效报告时，都可以随时随地对他进行评估。但是，如果观察一个人的行为只是以备他日参考所需，那就变得毫无意义了。关键是要将这种评估转化为一种有意义的管理工具，当场表扬积极的行为（从而加以强化），纠正负面的行为（从而帮助消除）。这样，在正式的绩效评估中，就不会出现令人不快的意外或不切实际的最后通牒。
几乎每个员工的失败都可以归咎于上司在某种程度上没有遵循这个简单流程：设定和传达绩效标准，对人员进行培训以达到这些标准，根据这些标准对他们进行绩效评估，以及给予适当的奖励或予以纠正。只要遵照这一程序，布沃克就有机会在戈德斯通事件上扭转局势。而戈德斯通也可以，并应该遵照这样的程序来帮助他的销售代表。
许多优秀的职场人士在面对晋升到管理职位的前景时，往往感到压力巨大（甚至胆怯）。对于负责实现出色销售业绩的一线经理来说，他们可以借助一种简单的、合理的、系统化的绩效管理方法，培养自己的技能，树立自己的信心。
“为了扭转局势，戈德斯通必须鼓起勇气承认自己犯错了。”
约瑟夫·加拉内奥(Joseph L.Galameau)
——AT&T商学院高层经理培训部主任，该校位于新泽西州莫里斯顿。他负责为AT&T领导层中的管理者进行订制课程和学习体验的战略策划、设计、开发、提供和评估。
尽管许多公司都制定了正式的员工培养流程，并对这些流程进行了正确的描述，但这个世界上，像戈德斯通这样的员工并不少见。实际上，很多时候，所谓的经理人培养实质就是检验新任经理，看他们是不是“做经理的料”，而不是支持他们的成长和进步。
我相信，如果布沃克真的重视经理人培养，并把它作为创造和保持竞争优势的一种手段，那么本案例中主人翁的行为就会是这样：
麦金利：麦金利会就戈德斯通的培养问题找他谈话，讨论他的职业目标，包括他希望担负更多职责的梦想。他会告诉戈德斯通，成功领导一个销售团队需做出怎样的努力，并解释这项任务会给他带来怎样激动人心而又困难重重的挑战。他还会指出，掌握学习的技巧是多么重要，并告诉戈德斯通，从失败中吸取教训同从成功中获取经验一样重要。他会帮助戈德斯通认识到，要学会随时中止行动并反思事情的经过及其原因，这种能力极其可贵。当出现问题时，也要扪心自问，我其实怎么做才会有更好的成效，这种能力也非常重要。麦金利会真诚地提出做戈德斯通的导师，因为他知道，新任经理往往羞于开口寻求指导。
戈德斯通：假设戈德斯通能够很好地利用这个完善的员工培养流程，那么一开始他就会对接受提拔的好处和风险进行更好的评估。他会从个人培养计划中清楚地认识到自己的优点和成长机会。不管他是否决定接受新工作，个人培养计划都是一种有用的工具。而一旦踏上新岗位，戈德斯通也会更为自然地在需要的时候寻求指导。在布沃克接受的培训教育会让他对自己的学习能力充满信心，并制定各种策略实现自己期望的结果。他还能从麦金利和勒德洛那儿获得支持和指导，这些都能帮助他自己也成长为一名更出色的导师。
勒德洛：勒德洛会认识到戈德斯通的成功也就是她自己的成功；她会鼓励戈德斯通设定合理的目标，然后支持他实现这些目标。她会努力在他们之间建立信任关系，从而在这位新任经理陷入困境时，能与其开诚布公地进行沟通。在首次指导会议上，她也会向戈德斯通简要介绍各销售代表的优缺点。
当然，这些行为都是理想化的。很多时候，情况更像本案例所描述的。那么该怎么做呢？
扭转局势的重任很大程度上落在戈德斯通的身上。为了推动事情的进展，他需要鼓起勇气承认自己犯错了。
勒德洛很清楚地知道出问题了——如果戈德斯通表现好，她当然会更高兴——但即便戈德斯通失败了，她在布沃克的前途也不会受到影响。同样，麦金利和斯莱克也很清楚，他们犯了一个错误，但这并不会危及他们的职位。而戈德斯通则可能失去一切，因此，他具有最强烈的动机去扭转局势。
首先，戈德斯通必须退后一步，分析一下自己的表现。他必须努力认识到目前这个工作与之前工作的不同之处，以及他现在没有成功的原因。然后，他必须向勒德洛承认他不知道接下去该怎么办，但同时必须向她交代一些事实情况。他不能采取防御的姿态，一味为自己辩白；相反，他必须拿出足够多的事实来开诚布公地讨论，并据此制订切实的计划。他可以先告诉她，在公司培训中他对公司及新战略的认识和理解。然后，他可以解释自己如何试图向部下传达这些信息，以及他们做出了何种反应。关键是他不能再像过去那样，与勒德洛只做一些肤浅的讨论了。与此同时，勒德洛则应该担负起导师的角色。她虽然已经开始与戈德斯通进行沟通，但要真的帮戈德斯通一把，她还有很多工作要做。
总之，如果戈德斯通迈出了第一步，而勒德洛也做出了反应，那么麦金利、斯莱克和伍德伯恩就应以此为契机，重新思考对布沃克的经理人培养计划。培训教育应该是每个公司战略流程的组成部分。培训体验的设计应该以公司的目标为指导，并有助于公司在市场上取得成功。培训计划不应该是一次性的活动，而应该成为传达和强化公司使命的一种系统方式。员工应该经常有机会学习和实践为客户提供价值的新方法。而且公司应该鼓励他们在回到工作岗位后继续钻研学习的技巧，并相互支持。
“对于提拔‘明星员工’担任管理职位的后果，没有人认真考虑过。”
朱莉·约翰逊(Julie Johnson)
——Reid集团创始人兼总裁，这是一家专门为企业高管提供培训服务的咨询公司，总部位于康涅狄格州费尔菲尔德。她曾担任Strickland集团的高层经理培训主管，以及美林证券的高层经理培训副总裁。
在员工首次担任公司管理职位之前，他的上司应该考虑以下问题：
这个人的技能和动机是否与公司的需求相匹配？在布沃克，没有人考虑过提拔“明星员工”担任管理职位的后果。没有人与戈德斯通好好谈过他对管理工作的认识。也没有人清楚地知道他的动机和期望。戈德斯通根本不知道他的新工作到底包括哪些内容。他以为，要想成功，只要熟悉销售和产品就够了。他还以为，他以前怎么期望上司对待自己的，现在手下所有的销售代表就希望他怎么对待他们。如果斯莱克或麦金利与戈德斯通就他的想法和希望进行过讨论，他们可能早在6个月前，戈德斯通还未履职时就发现了潜在的问题，并采取举措了。
同时，看起来戈德斯通接受的不仅是一份新工作，还有一项新业务。他上任之时正是布沃克从产品驱动向客户驱动转型的时刻。单从这一点来看，戈德斯通陷入麻烦也就不足为奇了。以他现有的经验，他对公司的认识还停留在原来的基础上，尽管公司已逐渐改变了市场定位。
在新任经理周围工作的人是否能与他配合默契？很多时候，公司在调动人员时，并不考虑环境因素。布沃克在这方面屡次失误，我们仅单一例：公司让戈德斯通跨越大半个美国去为勒德洛工作，管理一个销售团队，但在此之前，公司从未安排他与那些销售人员合作过。他大概是在面试阶段见过了勒德洛，但是在公司决定任命他之前，至少应让他在勒德洛身边工作几天，参与一下某个项目。这样一来，他就能对勒德洛的工作风格和期望有所了解，同时还有机会提出疑问，考虑自己面临的选择。同样，在开始工作之前，戈德斯通至少也应该对手下每个销售代表的背景情况有所了解。他最好在上任之前与他们见几次面，并与勒德洛好好谈谈他们的技能和目标。
公司的培训流程是否适合这个人，他就任新岗位后公司是否提供支持？布沃克的高层经理虽然说过，50%的管理工作在于人员培养，但他们显然没有做到“言行一致”。事实上，我们在公司里几乎找不到任何楷模或者流程来证明这种管理理念。勒德洛告诉戈德斯通，一旦出现危机可以给她打电话，麦金利是在危机发生后才给戈德斯通来了电话，而斯莱克呢，则更喜欢耍嘴皮子，而不是提供切实帮助。公司在提拔戈德斯通时没有经过什么考虑，在入职培训时，公司甚至都没有针对那些努力想从员工转型为管理者的新任经理，谈及日常工作中所面临的人员和时间管理问题。而且，在新任经理遇到角色转型问题时，布沃克也像许多公司一样又把他送去培训。这样的做法可能有用，但无法解决当前正在发生的问题。而且对戈德斯通来说，这个培训课程太简短了，也太迟了。
即便如此，对戈德斯通和布沃克来说希望犹存。在短期内，我建议布沃克指定一个人——可以是斯莱克——对情况进行评估。如果让我来担任高层经理顾问，首先我会与文中各主要人物一一进行面谈，确定问题出在哪儿，以及他们认为怎么做才能挽救局势。例如，我会努力弄明白布沃克是否真的会失去斯克洛，以及斯克洛对戈德斯通和公司新政策的真实看法。（我还会努力搞清楚斯克洛是否在回绝客户。如果情况属实，公司就不应该姑息迁就，而应该采取行动纠正他的行为）
然后，我会从戈德斯通和公司其他人员那儿收集信息，对戈德斯通进行一次360度评估，以确定哪些问题戈德斯通必须自己解决，而哪些是“属于”公司的。我会弄清楚，拥有像戈德斯通这种技能和个性的人是否适合做管理者。对戈德斯通和布沃克公司来说，让他担任资深销售代表而不是管理者，结果会更好。
或许最重要的是，当戈德斯通或其他人希望找人谈谈时，我会随时愿意提供帮助。至少，这些人都希望有人能够倾听他们的诉说。
就长期而言，我会建议布沃克重建公司的高管培养流程，做到前瞻主动，而不是消极被动。公司应该为主要职能部门的人员建立不同的职业发展方向。高管层应该确保员工认识到，要保证公司正常运转，他们需要相互支持。这样一来，有意成为管理者的销售代表在最终做出决定之前，会对自己面临的选择以及不同工作的现实情况有更多的了解。
布沃克的高管层还应该了解公司的各个岗位对员工技能和个性的要求，以及这些岗位如何与员工的技能、个性和抱负相匹配。有了这些知识之后，他们就能在提拔员工之前对他进行评估和培训，而不是直接把他扔到某个岗位，匆匆开始工作。
布沃克应该考虑提供团队建设培训来取代5天培训项目，或作为该项目的补充。在团队建设培训中，新任经理与直接下属见面，讨论对彼此的期望以及公司在下一年会面临的问题。新任经理开始履职后，布沃克应该给他们每人配备一位内部导师或外部顾问——他们可以成为值得新任经理信赖的倾听者。
最后，作为职业发展工作的一部分，公司应该在组织各层面建立一个流程，以设定明确的目标，并进行季度绩效评估。这样的流程为戈德斯通提供了一个平台，在出现任何危机之前，他都可以及时向勒德洛反映问题，同样，他的销售代表也可以通过这个平台向他反映问题。
“面对已经造成的困境，戈德斯通要想扭转局势，必须抛弃以往的惯性思维，用归零的心态重新定位。”
范家辉
——美国如新集团(Nu Skin Enterprises,Inc.)大中华区总裁。
面对已经造成的困境，戈德斯通要想扭转局势，必须抛弃以往的惯性思维，用归零的心态重新定位。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条出路！我为他提出的解决办法有两个：第一，调整自己，与公司战略达成一致；第二，管理和培养销售团队，使团队成员与自己达成一致，从而最终与公司目标达成一致。
戈德斯通升职之时，恰逢布沃克证券公司的战略调整时期：“客户们一直叫嚷着要求提高质量和服务，主要竞争对手Spinnaker投资公司早已捷足先登，现在公司也要重新定位，期待各分公司能够推广新的投资产品，如‘保障基金’，以及最重要的‘增值服务客户’产品。”以一个基层销售代表的眼光可能根本无法理解这次战略调整的意义和重要性，甚至彼此之间还会流传出有关这个产品的笑话。但戈德斯通已经是一名中层管理人员了，他考虑问题的眼光也应由“局部”向“全局”转变。不仅如此，他还应该成为公司高层和员工之间的桥梁和纽带。然而现在的问题是，戈德斯通本人好像并没有真正理解公司为什么要调整战略，将重点转向服务。尽管他对勒德洛说“我可不愿意把‘增值服务客户’产品硬塞给他们”，却在销售会议上向斯克洛指出：不管他喜不喜欢，总之布沃克要开始把重点转移到服务上了。如果戈德斯通能够明确自己作为中层管理者所应担负的职责，就应该先同他的上司沟通， 了解公司此项政策的意图、对公司前景的影响，以及对销售代表的影响，直到他真正理解并找到能够说服自己和下属的理由为止。
事实上，布沃克证券公司的战略最终还得靠基层销售代表的有效执行才能实现，这便自然过渡到我提出的第二个解决办法。当戈德斯通找准了自己作为中层管理者的定位，并使自己的思想和认识与公司保持一致后，他又该如何去管理和培训下属，让整个团队都服从公司的安排呢？
在马萨诸塞弗雷明汉的分公司里，戈德斯通面对的是一批从业时间比他长的销售代表，有些人的销售业绩甚至比他更出色，这确实是个难题。然而不论这些销售代表有着怎样的资质与经历，戈德斯通都是他们的上司，这意味着戈德斯通的工作重心要从“做好自己的工作”转变为“帮助销售代表做好他们的工作”，换句话说就是要将公司的战略有效地传达下去并获得良好的执行，从而培养一支优秀的销售团队。
对于戈德斯通所领导的各具特色的销售代表们，我建议他采取孔子提出的“因材施教”的方法。比尔·德基对“增值服务客户”产品非常熟悉，同时也深受众多客户的喜欢，只要对原先的工作方式稍加纠正，他就完全可能成为一名出色的小额投资业务销售人员。对于头号销售代表托尼·斯克洛，不能再任由他发表与公司政策相悖的观点了。戈德斯通应该针对斯克洛优异的销售业绩对其进行适当的物质奖励，以提高他对公司新产品的销售积极性，并进而为他树立更高的业绩目标；同时，还可以让斯克洛与其他销售代表分享自己的销售技巧。尤鲍·帕克特虽然资历较浅，但对工作却抱有极大热情，戈德斯通应该着重对其进行培养，授之以渔，而非越俎代庖，直接代替她给客户打电话并获得订单。
在找到下属们各自愿意喝下的那帖“药”之后，戈德斯通应当针对目前基层销售代表不理解公司新战略的现状，与他们进行单独沟通和交流，找到个人与公司目标一致的切入点，这样才能全力以赴地贯彻执行公司的新战略。不仅如此，戈德斯通还可以考虑运用一些管理技巧。例如，在新产品的推广上，可以采取提高奖金、召开新产品前景分析会等，来提高销售代表的积极性；同时要及时了解销售代表对于新产品的市场反馈，并向公司总部反馈；另外也可以引导大家一起讨论新产品的优缺点，提醒销售代表在实际销售当中少走弯路，从而增强销售代表的积极性和信心。总之，戈德斯通应该明白一条基本原则：只有制定明确的销售目标，整个销售团队才能为实现目标而积极努力，发挥1+1＞2的智慧与力量，实现销售的最大化和利润的最优化。
通过上述分析，我想再次强调“一致性”的重要性。战略定位是企业组织的心脏，而一致性则是企业中的生命线。除了上面提到的战略一致性外，商业环境的一致性也很重要。对于一个企业来说，要想正常运转就必须与其赖以生存的法律背景、社会文化背景等保持一致。这也就是为什么我们公司要求所有员工必须深刻理解中国政府颁布的《直销管理条例》，从而避免做出任何违反国家法律法规的事情。
对于戈德斯通来说同样如此。公司首席执行官克里斯托弗·伍德伯恩曾说：“要不折不扣地执行公司政策，遵守布沃克的规章制度，这样你就不会被剔除出局。”而对此深有体会的昔日上司麦金利也总喜欢说“做好你自己的工作，不要给我惹官司”。这其实已经很明确地告诉戈德斯通，布沃克公司希望分公司经理们在工作中要严格执行公司的政策，如果戈德斯通领会到这点，他就会认真研究一下那本重达5磅的公司政策手册，也就不会为了帕克特的问题与法务部发生冲突了。