跨国公司在中国合资策略与管理的研究，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,中国论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，世界最大的500余家跨国公司中已有100多家来中国投资。这些公司的投资和经营活动为我国经济发展注入了资金、技术、市场以及管理方面的动力和活力，同时也带给我们新的问题和一系列挑战。本文在对67家合资企业调查的基础上，着力分析跨国公司在中国合资经营方面的深层次问题，以有助于我国政府、企业正确认识这些新问题，迎接新挑战。
一、跨国公司对外扩张的策略和方式分析
1.内部进行扩张。通过自身内部的渐进扩张，跨国公司可以最有效地控制扩张和经营过程，获得较高报酬。但这种方式扩张速度慢，需要公司自己的技术、人力资源和市场营销渠道，而且由于近亲繁殖带来对外部环境变化的不敏感和不灵活。
2.收购与兼并。这种方式使跨国公司能迅速扩张，但所需资金巨大如果投资回报率不高，债务常会压垮企业，加之收购后企业管理问题，失败率通常很高。
3.战略联盟。这种方式能避免扩张速度慢、需要资金巨大，而对方又缺乏资金、技术和市场等资源，以此方式取得跨国公司发展需要。这种方式包括各种的股权和非股权安排。
4.联盟的各种方式及其排列。
外部公司：零售商，间接出口，许可证交易，直接出口，OEM。
延续公司：许可证生产，合作生产研究，特许经营，合资企业。
内部公司：兼并，无并收购，建立独立子公司。
5.各类方式的管理特点（表1）。
表1
公司的关系类别 外部的
延伸型 内部的
控制 法定性和合同性 合作性和灵活性 指令性和指导性
管理方式
正式的
协调性 阶层组织
6.合资企业在战略联盟中越来越成为跨国公司对外扩张的工具。Janger在其1980年研究中指出，《幸福》杂志500 家大公司中绝大多数拥有至少一家合资企业，《收购与兼并》系统地分析了1981～1983年间美国公司与国外公司合资情况，发现两年间合资企业数增长了 59 %，Hldik（1985）通过其1974～1982年研究指出， 在这一阶段合资企业数量呈大幅度增加，后4年形成的合资企业数是前5年的2倍， 在东欧和前苏联，即使允许独资，西方很多公司也愿意选择合资企业的形式，以减少风险，获得当地各种资源和市场知识，更好消除和当地政府、文化上的障碍。在中国，合资企业是外国投资者进入中国三种直接投资方式中最重要的一种，合资企业占三资企业总数的60～70%，合资企业数量呈迅猛增长。一种典型的优势互补企业可以表示如下：
外方：中方：
技术 当地市场知识
国际经销 当地人事管理
总体经营管理 当地政府和其他组织打交道能力
7.合资企业管理的复杂性。合资企业具有比独资、收购方式更优越的东西，因此成为一种越来越受欢迎的企业形态。但是，由于合资企业由两个或两个以上的母体合作形成，不同的母公司（尤其是不同国家的母公司）在规模、目标、经营管理方式、文化观念等方面存在差异，这些差异便带来双方利益、目标较难协调和决策过程中互相牵制，合资企业日常管理中交易成本增大等弊端。正如Peter Drucker（1974 ）指出的，合资企业是最难以管理的，对管理者要求最苛刻，目前对此了解最为不够的一个企业形态。合资企业管理的复杂性导致国际合资企业经营失败率较高（Holton.1981）。
二、跨国公司在中国的投资策略
跨国公司作为富有国际商业经验的投资和经营主体，其投资、经营的最大特点是具有战略性和长远性，这种战略性和长远性在我国合资企业上表现为以下三点：
1.战略意图。战略意图是母公司建立合资企业所要达到的目的，它既是母公司投资和经营的出发点也是落脚点，跨国公司经营合资企业的成功与否，很重要的是要看其战略意图是否得以实现。我们调查结果表明，中外方建立合资企业的战略意图有一定差异，外方母公司侧重在长期长期获利、中国市场、在中国取得战略地位、有利于进一步国际扩张、人工费用低廉等具有战略性、长远性目的方面；在具体投资动机方面，据对北京、天津、广州等地40家合资企业调查，看好中国市场的占83%，与其他竞争对手竞争的占25%，绕过中国进口限制的占25%。
与此形成鲜明对比的是，中方对建立合资企业缺乏战略和长远考虑。中方的战略意图包括技术转让、学习国外管理经验、开拓国内市场、出口创汇和利用外国资金。这种战略意图上的差异贯穿于合资企业从建立到经营的整个过程中。
2.战略优先性。中外方在合资企业建立和运营过程中对战略优先的考虑是截然不同的。外方的优先次序是市场营销→生产制造→研究开发，而中方的优先次序是研究开发→生产制造→市场营销。许多合资企业的发展表明，多数企业的发展是按外方战略优先次序进行的，中方的战略优先性得不到很好的保证。重要原因是中方缺乏对合资企业进行有效控制。
3.一体化战略管理。跨国公司建立合资企业不是一个单一活动，即不是只建立一个合资企业，不只是经营一种或一类产品，也不是只在一个地区的经营活动，而是大规模跨地区和跨部门的活动。以西门子公司为例，目前已建立17个合资企业，产品既有通讯设备，也有医疗设备；既有电气装置，也有电子产品。这些企业分布在番禺、北京、上海、广州等地。所涉及的政府部门有邮电部、电子部等。跨国公司具有适应这种经营活动的网络式组织结构和协调生产产品处于不同地区单位和能力，因此可以很好地协调和管理其在中国的各个合资企业。与此形成对比，我国由于长期条块分割，体制不顺，存在各个利益主体（各级政府，各个部门，各个企业）和一家跨国公司组成多个合资企业，这些利益主体虽然名义上根本利益一致，但实际上利益不一致，很难协调各利益主体间的关系。这样外方跨国公司可以协调地进行一体化战略管理，而我方则是一盘散沙。
4.投资非常慎重。跨国公司在作大规模投资之前都非常慎重，往往要经过多年的反复讨论。在客观上它们特别注重中国的政局是否稳定。改革开放是否能坚持下去，其他经济政策是否规范。在客观上，则重所在城市的地理位置、基础设施、科技水平、开放和商业意识、人才情况、潜在合作对象等。在具体程序上，通常要进行长时间的市场调研，不仅研究中国的政治、经济和法律环境，而且深入了解中国人的心理及文化，在此基础上进行市场细分和定位。如果再加上随后的可行性论证和谈判，有时要花4～5年时间。如美国施贵宝公司1978年和中方接触，1980年开始谈判，1985年5月才正式签定合资协议。
三、跨国公司对合资企业的有效控制和管理
跨国公司的具有长远性、战略性的战略意图，战略优先性和一体化战略管理的组织结构构成了跨国公司在中国进行合资经营的战略，但战略的实施要求跨国公司对合资企业的经营方向和活动进行有效的控制管理。
1.有效控制体系。有效控制是指母公司以最小的成本和投入取得最佳控制效果，它的实施是由一整套系统工程完成的。这个体系的基础由母公司战略意图、股权结构、管理结构以及控制体系组成；控制体系包括控制水平、控制范围、控制程度和控制机制；有效控制的实施最终是由一套控制机制（包括多数股权、董事会控制、正式协议安排关键经理人员、财务控制、战略性资源控制、母公司与子公司间各种沟通、增强母公司价值观、企业文化、管理和行文风格、在合资企业中的影响）完成的。
2.股权结构。股权结构构成跨国公司控制合资企业的基础。在被调查的67家合资企业中，外方占大股的40家，中方占大股的只有14家，各占50%（50/50）的有13家。而且随着合资企业的发展，合同相继到期，如果前景看好，外方势必要增资控股，与此形成对照，中方母公司由于资金缺乏，只能由原来的多数权股和相等地位变为少数权股地位。这种对方增资控股趋势呈上升势头。
股权中又有不同的投入内容（分为现金、土地、已有厂房和设备），在66家合资企业中，42家的外方全部以现金投入，中方全部以现金投入的只占24家，33家合资企业的中方是用土地、厂房和已有设备作价入股的。
在股权外的合同和非合同性投入中，外方在产品设计、生产技术、培训、专业服务、管理体系上的投入远多于中方（见表2）。
表2
合同规定投入非合同规定
外方中方外方 中方
产品设计 53 3
446
生产技术 53 3
394
培训 43 2
406
专业服务 35 12
28
12
管理体系 20 9
39
19
从股权比例、投入结构看，外方投入经营合资企业的关键性资源多，讨价还价能力大，在合资企业控制中居主动地位；而中方则大多投入非关键性要素，讨价还价能力小，处于被动地位。
3.股权结构与行业、规模、知名度的关系。根据日本三菱综合研究所“美国在中国投资企业名录”统计，在食品、化学、机械和运输设备等技术资金密集型和广告密集型行业中，尤其是在计算机和高级通讯设备企业中，美商的股权参与程度高；而在纺织、皮革制品、土石制品等行业中参与程度低。该项研究也表明随着美商投资额增加，股权参与程度出现增大趋势。许多国际研究表明，具有商标知名度大的跨国公司常常选择控制程度较大的进入方式。因为他们担心当地合伙者可能会损害其商标的声誉，根据一项对10家美国知名公司统计表明，8 家占多数股权，其余两家是50/50型股权结构。综上，我们得出，对投资大、 技术含量高、品牌知名度高的合资项目，跨国公司倾向于控制多数股权。
4.分散对方股权策略。分散对方股策略是跨国公司与发展中东道国企业合资时常用策略。通常外方一方与我国多方企业组成合资企业，即使从中外方股权比例看属50/50，甚至外方一方占不足50%， 但由于中方股权由多家构成，总体看外方仍能居控股地位；另一种情况是外方也由几方组成，但这几方间有着很强的资金、人员纽带，协调很好，等同于一家外方， 典型一例是北京一家电子合资企业， 中外方股权比例为50/50，外方由隶属了同一集团的两家公司组成，中方由4家属于不同部门的公司组成。结果是外方股权集中或相对集中（由几家协调性好的公司组成）中方由分散或相对分散的几方构成，有时这几方非但不协调，而且彼此利益不同，矛盾重重。
5.管理结构。管理结构包括董事会组成和经理人员结构，其中经理人员结构又是关键。尤其是总经理，由于他是合资企业日常经营活动的实际决策者，合资企业很大程度上是由他控制着，这样总经理所在方的母公司更容易对合资企业施加影响和控制。
董事会的组成是中外方控制合资企业的管理基础，为了做到利用董事会进行有效控制，很重要的一点是要使董事真正“懂事”，即由积极参与母公司中经营活动、了解母公司目标、战略和管理，又与母公司有紧密联系的人来代表母公司担当合资企业的董事。这方面，外方做的比中方好。
在调查的67家合资企业中，外方派出总经理占52家，中方派出总经理为15家，即外方注重总经理职位。中方作为副总经理的18家中进一步分析，我们发现，中方副总起协助外方总经理作用的有10家。中外方分工管理的占4家，中方副总经理基本不管的占4家。
合资企业由于所在行业不同，不是所有部门在合资企业中对控制都具有相同的重要性，往往一些部门的活动对合资企业的生存与发展有更大的影响。除了总经理职位外，对所有合资企业来讲，外方都很看重财务部门，并通常由外方母公司向合资企业财务部门派出经理。对电子工业来讲，外方则注重技术生产部，而对日用消费品行业，市场销售部为外方所重视。
6.总体控制。多数股权和管理结构构成了跨国公司对合资企业控制重要的法定基础和管理基础，然而真正实施对合资企业控制，是有很多策略的，而不只是单纯依靠多数股权就可以控制一切。就控制范围、程度来讲，许多公司都有一种错误的想法，认为控制是多多益善，覆盖面越广越好，控制程度越高越好，而事实并非如此，因为控制是有成本的，控制需要母公司投入更多的资源和技能，同时控制常常带来合作伙伴的反感与冲突。这样选择适当的范围和焦点，以适度的程度来施加控制便显得很重要。
由于合资外方通常占据有利的控制的法定基础和管理基础，加之外方对自己需要什么，需要控制什么以及如何使用各种控制机制很清楚和熟练，因此在67家被调查企业中，外方总体控制大于中方。我们用5 分制来表示，1表示控制弱，5表示控制强，我们得出的平均值：外方3.46，中方2.61，即外方母公司对合资企业控制强，而中方母公司则疏于管理合资企业，或管理不力。
7.跨国公司控制合资企业的八大机制。控制机制指母公司用于对合资企业施加控制的手段。在合资企业中常见的控制机制有以下几种：
（1）多数股权。早期许多研究表明， 母公司常依靠多数股权或者表决权对合资企业的经营活动进行有效控制。一种是51/49作法， 另一种是分散合作其他方的股份，从而突出自己股份，即使自己占的不到50%，也可以处于控股状态。股权控制是合资企业控制的基础，从我们对合资企业调查中也可看出，股权大的一方一般对合资企业有较大的控制。
（2）董事会控制。 和股权紧紧联系的是母公司通过董事会中代表其利益的董事权力来控制合资企业，所控制的决策领域往往是一些事关合资企业发展的重大问题，如合资企业利润分配、再投资、重大产品或技术更新等。为了做到利用董事会进行有效控制，很重要一点是要使董事真正“懂事”。我们在对合资企业调查中发现，有的合资企业中虽然中方董事人数不少于对方，且董事长由中方担任，但对合资企业战略问题的影响力仍不如对方大。
（3）正式协议（合同）。协议包括对技术转让的许可证协议、 管理中的管理服务合同和商标使用许可，以及市场分配协议等。
当然，对合资企业的控制并不完全在对法定控制工具（如股权、董事会、正式协议）的应用上，许多公司的经验表明，上述三种控制机制相当重要，但不一定能保证使合资企业顺利运转，多数股也不一定就等于有效控制。越来越多的跨国公司在对合资企业通过合同、股权“硬”性控制时，辅之以一些“软”的控制手段。
（4）安排关键经理人员。这种控制手段从控制的角度来看， 是相当重要的，因为母公司派经理到合资企业可以改善该母公司与合资企业的信息沟通，全面的信息有利于母公司有效控制该合资企业；由该母公司派来的经理往往以一种母公司可以接受的方式来行事，他的价值观、管理风格和方式已在母公司熏陶下成形，这种价值观、方式将继续在合资企业中起作用。除此外，为加强这种控制机制的效果，可以从以下几个方面进行：一是向合资企业派强有力的经理（尤其是总经理），即能够对合资企业发展做出最大的贡献，同时可以保护母公司的利益；二是该经理人员的档案仍存在母公司内，由母公司对其业绩进行评估，并支付该经理工资，或其奖金与母公司业绩挂钩；三是要求派往合资企业的总经理参加母公司全公司重要的管理和技术性会议；四是该总经理的提升和发展有赖于其返回到母公司中。
在关键经理人员中，由于总经理负责全面日常经营活动，是关键经理人员中之“关键”。从我们对合资企业调查中可看出，总经理所在方的母公司一般对合资企业的影响力也较大，即使董事长来自对方也是如此。在我们所调查的15家总经理与董事长不在一方的合资企业中，有13家总经理所在方母公司对合资企业的影响力大，有1家双方影响力相同，1家总经理所在方的影响力小。在我们调查的6家所有权相等的合资企业中，有4家为总经理所在方对合资企业的影响力大，1家双方影响力相同，1家总经理所在方的影响力小于对方。另外还有两家合资企业， 总经理所在方的股权小于对方，但仍对合资企业有较大的影响力。
担任总经理职位对控制合资企业是非常很需要的，但我们在对合资企业的调查中发现，在我国的合资企业中，中外双方母公司却一般比较容易就总经理职位安排达成一致意见，外方母公司为了更好了解合资企业信息，加强对合资企业的控制，一般希望己方人员任总经理，而中方母公司一般认为自己可以较容易地得到合资企业有关信息，为了学习管理经验，也愿让对方做总经理。在我们调查的合资企业中，不但外方股权大的合资企业总经理职位由外方担任，在股份相等的合资企业中，总经理一般也是外方人员。
（5）财务控制。 财务控制系统是实施财务控制的基本的和重要的工具，其中主要又是财务报告系统。财务报告系统是跨国公司获取国际信息和控制系统和一个有机部分。财务报表体系是一种由子公司向母公司提供的、基于会计体系的正式书面报告，主要目的是提供信息，以协调和控制。
虽然通过董事会母公司都能得到合资企业的财务报表，但我们从调查中明显可以看出，母公司对财务报表时效性的要求要比那些从董事会得到的报表强得多，许多母公司要求合资企业每月都要提供财务报告，有的母公司要求合资企业每周都及时提供财务报告。从对财务报告的重视程度来看，外方母公司又比中方母公司大一些。
（6）战略性资源控制。 将“核心”的战略性资源控制在合资企业之外。战略性资源主要包括技术、关键的管理技能和重要的营销网络。我们知道，一个企业的成功和运转很大程度上取决于其产品和技术是否先进，产品的营销网络是否畅通，是否有有效的管理技能降低产品成本和提高产品质量，因此，技术、管理和市场成为一个企业成功的要素。通过控制这些战略性投入母公司一方面可以保护自己的核心资源和技能不被泄漏出去，另一方面可以对合资企业实施极有效的控制。在我们调查的合资企业中，投入生产技术等战略性资源的母公司，为了对合资企业进行更加有效的控制，一般都控制资源投入部门或对投入加以合同限制。战略性资源控制的影响如此之大，以至有一家合资企业，资源投入方占有少数的股份，但仍对合资企业整体有较大的影响。
许多跨国公司在国外举办合资企业都没有着力发展当地R＆D实验室，而是把母公司R＆D活动集中在总部，然后根据其战略，有步骤、有重点地向海外扩散其中心的技术，通过控制技术转让的方式、范围和速度，达到协调一致的战略以及R＆D的规模经济。在合资企业中，这种有控制的技术转让增加了母公司在和对手合作过程中的讨价还价能力，从而控制该合资企业朝着自己战略规定的方向发展。在我们调查的合资企业中，只有1家由中方控股的母公司中有R＆D，其他只有少数企业有产品开发。虽然双方母公司很少在合同中限定合资企业进行R＆ D或新产品开发，但通过调查我们发现，生产技术或产品技术提供方对在合资企业中进行R＆D或生产工艺、新产品开发的兴趣往往不如对方大。还有1家电子企业，中方强烈要求在企业中进行R＆D活动，而提供技术的外方以企业经营重点应在市场营销为由拒绝中方要求。
（7）通过母公司与子公司间频繁接触， 加强双方沟通来实现母公司对合资企业的控制。母公司与合资企业的沟通，除了上述总经理返回母公司汇报和参加会议外，还有母公司定期与不定期的对合资企业的访问。先进的通讯技术（如电话、传真、电子邮件、可视会议、计算机网络）也方便了母公司与合资企业间的信息沟通，从而有利于母公司对合资企业的控制。在我们的调查中，一般较大的合资企业和外方母公司的电话、传真联系几乎每天都有。有的外方母公司为了加强对合资企业的了解，经常组织人员到合资企业参观、访问。而有些合资企业同中方母公司在同一地点，中方也比较容易了解合资企业的情况。
（8）母公司通过各种方式增强母公司价值观、企业文化、 管理和行文风格在合资企业中的影响，从而控制合资企业。主要的方式有把母公司反映企业文化的口号用于合资企业中；通过一些重大纪念活动来增强母公司文化影响；通过将合资企业中当地员工送往国外机构工作或培训来影响合资企业的价值观和行为方式。在我们调查的企业中，也看到一些外方母公司（特别是日本母公司）为了增强合资企业同自己的认同感，在合资企业中推行自己的标语口号、举行的仪式等。还有一家外方母公司组织自己在世界各地投资的企业进行体育交流比赛，从而达到推广自己价值观的目的。
四、合资企业管理成功经验和失败教训
1.政府支持。中国是一个政府主导型国家，大型跨国公司来中国合资的对象绝大多数是大型国营企业，这些企业和政府的联系千丝万缕，有干部任免关系、有资产联动关系、有国家项目委托关系等等；第二，一个企业，尤其是合资企业，在中国的生存和发展要牵设到方方面面，各个和各级政府部门、各社会团体。这些部门与团体之间又有各种不同的复利益和重点。如果有一个来自高层强有力的支持，才有可能将各方面的问题协调起来，为合资企业的发展创造一个良好的外部环境。
2.选择合适的合作伙伴。选择好合作伙伴是合资企业成功的关键一步，通常要求合作伙伴具有一定的经济、技术实力和政府的良好关系外，还要注意以下三点：
第一，中外双方相互需要。合资企业之所以形成，并能维持下去，很重要的一点是双方对对方都有一种需要。以中迅电梯公司为例，它的形成正是瑞士迅达集团意欲开拓扩大中国市场的需求所至，需要一个在中国进行了多年电梯生产制造和销售的合作伙伴，这个伙伴应有当地的市场知识和与政府机构、社会团体有多年的紧密关系；中国的合作者也需要瑞士迅达的先进的电梯制造技术、生产质量和维修服务管理技术，需要瑞士迅达业已发展的国际营销电梯网络，这种相互需要是双方走到一齐，并合作成功的最重要基础。
第二，中外双方的充分投入和承诺。中外合资企业是中外双方充分投入和承诺的产物，中迅公司中方投入了我国电梯行业的两个骨干企业，外方以现金方式投资，并且20年内向合资企业动态地转让其技术，并且中迅公司可以向其配套厂转让瑞士技术，从而资金、设备、市场、技术等各方面形成优势互补。
第三，中外双方的充分信任和基于此的一方主导型管理。合资企业管理的复杂性来源于多方合作及其带来的决策复杂和缓慢。在中迅公司，它虽是合资企业，但瑞士迅达对合资企业的管理层充分信任，这样合资企业的主要决策和日常运行都是以中方的管理为主，这就是避免了双方在决策上互相扯皮和牵制，决策过程简单、清晰、迅速、能对出现的情况作出迅速反应。
3.双方现金投入，然后购买设备。双方以现金投入，而不采取技术、设备、厂房等作价投资的方式，主要有两方面原因：一方面技术作价存在估价问题，第二是为了保证合资经营企业成功，避免双方股东因投资作价的自身利益倾向而牺牲新生企业的利益。
4.动态技术转让。开始引入适用技术，再加长期的动态技术引入条款，经验表明：技术引进的内容和水平取决于转让方和引进方的技术差距、动机、期望和社会环境，忽视技术差距的大小和社会环境的要求，单纯追求技术的先进性，技术不适用问题，影响技术引进成果；相反动态的技术引进方式在开始阶段不要求立即引进非常先进的技术，而是根据中方的消化吸收能力和市场需求，适时地引进适用技术。如上海·福克斯波罗有限公司，中方开始曾想选择最先进品种和技术，并希望美方一下子全部转让过来，而美方则坚持分阶段逐步消化，根据市场需要决定发展、品种和技术，经过长时间争论，中方认识到：引进技术要讲究先进性，但也要从实际出发，综合考虑市场需求，盈利前景，产品适用性以及消化、吸收条件等因素，脱离实际的追求高技术将会冒大风险。
5.配套厂的技术、质量保证模式——合营一家，带动一片。合资企业，尤其是生产综合性产品（如电梯、汽车等）的合资企业，成功的一个关键是要有质量、标准、服务、价格均能满足要求的零部件生产厂的配套和支持。长期依赖进口零部件显然行不通，也不利于中国工业的长期发展，中国迅达电梯公司和北京松下彩色显象管有限公司的模式具有启发性。
迅达模式：瑞士迅达→中国迅达→配套厂。即中国迅达在合资时即和瑞士迅达达成协议，由瑞士迅达提供动态技术，以及相关零部件生产技术，然后由中国迅达，辅以瑞士迅达的配合，向各配套厂转让技术。
松下模式：
上述模式中有两条技术转让路线，一是由日本松下向北京松下彩管的技术转让，另一条是由在日本向日本松下供应部件的供应商和在中国向中国北京松下彩管供应部件的配套厂形成合资企业，进行技术转让。虚线为零部件供应关系。
6.富有创新的市场营销。
（1）强烈的市场意识：企业生产是为了追求产品数量、产值指标，还是为了满足消费者的实际需求，反映了两种完全不同的经营观念。以往国营企业的生产、销售等活动基本上由国家计划安排，企业无须也不能自主安排生产经营活动，产品搞几十年一贯制，不管销路怎样，工厂照样生产，造成大量积压；相反，合资企业拥有较大的自主权，普遍重视市场研究，依据消费需求变化，灵活订营销策略。
（2 ）完善的营销组织：企业营销组织是为了实现企业经营目标所建立的协作系统，历史上，西方国家企业的市场营销部门的组织形式和管理体制，大体经历了单纯的销售部门、兼有某些辅助职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门等阶段，中美合资企业在引进先进技术的同时，也吸收了美商有关市场营销的经验，建立了比较完美的营销组织。
（3）灵活有力的促销手段：中美合资企业一般非常重视自己企业、自己产品形象，认为它关系着企业的生存与发展，为此采取包括：人员促俏、销售服务公司、广告、宣传、销售推广（如展览、示范、赠送样品、销售佣金、售后服务等）、公共关系等多种促销手段，使消费者正确了解和认识商品或劳务，从而帮助、诱导和促进其对商品采取购买行为。
（4）多样化的营销方式：近年来，国内市场上“商战”不断， 竞争日趋激烈，企业采用一般的销售方式已经无法适应形势的变化，因而许多合资企业引进国际先进的营销技术，运用多种营销方式开展业务活动，取得了显著效果。主要方式有：建立跨地区的销售网络；成立销售服务公司；直接面向零销商；运用“直销”方法。
五、跨国公司在中国投资带来的问题及对策
1.市场垄断。随着跨国公司的全面进入和战略控制，以及中方体制不顺和市场不健全，在基础行业由可数几家外国跨国公司垄断局面已开始出现，在洗衣粉行业，目前P＆G、德国汉高等几家把持；在电梯行业，则由奥德斯、迅达、三菱几家分割市场。
为了避免这样的垄断局面出现，首先要加强行业部门在引进外资过程中的作用，这方面化工行业的做法值得借鉴，即由化工部和此产业中主要的跨国公司达成一系列框架性协议，此后的主要投资项目都应在这个框架性协议中进行；第二，在同一行业内要注意引入一定数量的竞争者，形成多家公司竞争，提高产品质量，引入最新技术和产品，朝着有利于我国市场结构合理化，有利于引进国外先进技术，增强我方在谈判和经营中讨价还价的能力和主动性的方向发展；第三，应尽量避免外国跨国公司在合资企业中不断扩大其股份比例的趋势，要保证在一个行业内企业中我方的控制权不受很大削弱。
2.管理当地化的障碍。合资企业的管理归根结底是通过中外双方派往其中的经理人员的合作与控制完成的，那一方经理人员强能参与决策，并在其中发挥影响，则有利于该方对合资企业的控制。因此，加强中方母公司对合资企业控制的一个重要途经是提高中方管理人员的素质和管理水平，而恰恰在这一点上，实现的难度最大，程度最低。从短期看，合资企业在技术引进、利润实现、增加就业方面成果都比较显著，但从长期看，中方不能介入到合资企业的核心管理层和决策层，从而提高管理技能参与决策，对中方参与合资企业管理相当不利。
而要提高管理当地化程度，重要的一点是在与外国跨国公司形成合资企业时，应当选派那些受过较好教育，尤其是工商管理教育，外语较好，年富力强的人代表中方与外方共同参与管理，这样的人有较强的学习能力，容易较快掌握国外先进的管理方法；其次要避免把到合资企业工作当作一种待遇，大家轮流坐庄，要保证中方管理人员在合资企业中的稳定性；另外，在合资企业建立的合同中，最好能增加一项，这一项类似于我们规定的国产化率，应对管理当地化给予一定的规定，以逐步减少外籍职员的数量，从而提高管理的当地化水平。
3.利用外资方式单一，缺乏灵活性。根据国际经验，公司间合作或联盟方式是多种多样的，有的属股权式安排（如合资企业和相互持股投资），有的属契约式安排（如许可证生产、特许经营、合作研究开发、合作生产、营销、以及合同管理等），各种方式在资源投入、运营灵活性等方面优缺点各不相同。因而适合在不同条件下加以应用。而我国利用外资中，以股权式安排为主，契约式安排应用不多。容易造成外方控股，灵活性不够，中方的讨价还价能力降低等问题。
今后政府在利用外资引导上，企业同外国公司合作的过程中，应根据双方的具体情况（经营目的、经营战略、各自优势等），在非股权安排下进行多种多样的合作方式，这样不仅能增强合作中的灵活性、提高中方的讨价还价能力，而且还可以拓宽我国利用外资的途径，增加利用外资的方式。
4.合资企业向何处去。合资企业是一种不稳定的企业形态，在我国，随着大批合资企业合作经营合同相继到期，我国的合资企业何去何从是一个很快将要面临的重要问题。一种情况是合资方式继续下去，但几方的股权一般要做调整。如外方提出增资控股的要求等；另一种情况是甲方收购乙方的股份，使该合资企业成为甲方的独资公司；还有一种情况是合资企业进行股份制改造，成为独立股份有限公司。
我们认为，对外方增资控股的要求，要慎重考虑。在许多情况下，合资企业发展前景很好，中方之所以不能有外方同时注入资金，保持股权比例不变，是由于中方拿不出增资所需的资金，建议政府在必要的时候，和银行协调起来，以支持这类企业扩大所需的资金。同时鼓励条件成熟的合资企业，进行股份制改造，使其成为独立的股份制公司。
5.要正确区分“干预”与“战略性控制”。当前我国正处于经济体制改革的进程中，强调政府不过多干预企业是对的，但决不能把政府不干预企业经营活动理解为母公司也不要对其合资企业进行适度控制。我们知道在大公司中战略管理日益重要，母公司的最大职能是协调和管理下属公司（包括合资企业）朝着既定的战略方向发展，中方母公司理应关心合资企业，对合资企业进行适度控制，保护本公司的利益。
这个问题的解决有赖于我国经济体制改革的进一步深化。真正做到政企分开，使中方母公司成为真正意义上的独立法人公司，其运作也是完全意义上的商业运作。一旦母公司的真实身份的确定，便增强了它的责任，主动关心下属公司，协调母—子公司、子—子公司之间的关系。
6.合资企业中，中方管理人员素质急需提高。合资企业的管理归根结底是通过中外双方派往其中经理人员的合作与控制完成的。哪方经理人员强，则有利于该方对合资企业的控制。因此，加强中方母公司对企业控制的一个重要途径是提高中方管理人员的素质和管理技能。
中方管理人员的素质的提高，一方面要鼓励中方人员在和外方人员在合作共事中学习，还要有意识地组织一些培训班，或送到国内相应大学中进修，来强化中方管理者水平的提高，这样才可能使我方人员素质与外方人员素质间的差距缩小。
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