我如何向一级经理人借力，本文主要内容关键词为：经理人论文,借力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有这样一批经理人，他们对公司成败肩负的责任最重，与CEO的接触却恰恰最少。我所说的是一线经理人——比如生产线上的主管、公司研发团队或销售团队的负责人、连锁餐厅或客服中心的经理等。他们是企业各项经营活动及职能部门中最基层的管理者。不同规模的公司，其一线经理人的数目不尽相同，从一千名到两万名都有可能。通常说来，他们在公司整个管理层中所占比例约为50％～60％，手下直接管理的员工约占公司员工总数的80％。
作为一线经理，必须激励下属员工并使他们保持高昂的士气，因为各类具体工作，如设计、制造和销售产品、为顾客提供服务等，都是由他们完成的。一线经理对于公司的经营战略极为重要，一切战略的执行都由他们负责监督。他们构成了一个极其重要的信息反馈回路，通过他们，CEO可以随时了解公司业务的最新动向。鉴于以上这些原因，一线经理人理应是CEO可以依靠的关键人群，他们和公司的高管团队、业务及职能部门的负责人、大客户或投资人一样重要，一样值得CEO花时间给予关注。
然而，CEO们却极少把激励一线经理的工作看做自己的分内之责。他们偶尔会在巡视基层时发表一番讲话，或者召开一两场非正式的会议，甚至采用某种形式的“走动式管理”，以便与组织的各个部分保持接触。但这都是一些浮皮潦草的表面文章，能比这再深入一步的人实在寥寥无几。他们需要做的，其实是一些完全不同的事情：把一线经理视为企业管理层中一个极其重要的群体，拿出大量个人时间与他们进行直接互动，并通过这种互动来动员整个组织。我把这种工作方法称为“借力于第一线”的领导方法。
借力于第一线的领导方法做起来并不容易，需要CEO付出巨大努力：首先要从战略角度出发，在一线经理中确定重点关注对象，将这些人作为撬动整个组织的杠杆；要熟练地选择与他们互动的最佳时机和方式，并腾出时间和精力去完成这件事；把一线经理所面对的涉及面较窄的问题，和整个公司层面的大问题关联起来去思考。这些事情做起来虽有诸多困难，但也并非不可为。当公司领导者真正发掘出一线经理群体所蕴含的巨大潜力，便能培育出一个适应力更强、更成功的组织。
我曾经当过多年的CEO，因此，我愿意在这里谈谈自己熟知的事：CEO怎样借力于第一线来进行领导。其中的道理也同样适用于任何一个大型组织的领导者，无论他所执掌的是一个业务单位、一个企业职能部门，还是一个区域营运机构。
一线经理在公司管理层中所占比例大约为60%
激情驱动的公司
我曾经在制药行业担任CEO十多年，在率领公司走出颓势的过程中，我认识到与一线经理进行互动的重要性。1997年，我受聘成为法玛西亚普强公司的CEO，公司当时面临着诸多问题，形势非常严峻。甚至有分析师这么写道：“只有奇迹才能拯救这家公司。”然而，经过努力，我成功地把公司从失败的边缘拉了回来。在2000年，公司与孟山都合并，成立了一家名为法玛西亚的新公司。这家新公司最后又于2003年以620亿美元的价格被辉瑞并购——与法玛西亚的股价总市值相比，此次并购的溢价高达52％。
公司被并购之后，我又被先灵葆雅聘为CEO。这家公司此时正被重重危机困扰，已经威胁到公司的生存。我用六年时间，帮助先灵葆雅解决了一些最紧迫的问题，将销售额由90亿美元提高到200亿美元，使公司研发计划中已进入晚期临床实验阶段的药物从原来的5种增加到12种，市场热销品种由空白增加到了5种，公司因此一跃成为同行业中成长最快的企业之一，其相对股东总回报也在同侪中遥遥领先。先灵葆雅一时魅力大增，默克在2008年向它提出了并购要约——这项交易于次年完成，并购总价为460亿美元，比2003年我上任时的公司股票市值高出60％。
无论是法玛西亚普强还是先灵葆雅，起初都面临着某些看似无法克服的问题。在这两次努力扭转公司颓势的过程中，我都把动员和激励一线经理作为我制定策略的基础。
我所领导的几家公司遭遇了极端的困境，许多公司永远都不会有这样的经历。然而，几乎每一家企业都可能遇到这样或那样的一些问题，比如技术和市场形势出乎意料的突变，传统经营模式的瓦解，来自客户、供应商和竞争对手的压力（包括现有和新增的对手），以及规模不断增长的全球性大企业之间的并购压力。组织及其成员不能再只按老套路行事了。作为领导者，必须打造出一个具有足够适应能力和高度反应能力的组织。公司越来越需要营造一种我称为“激情驱动”的企业文化——组织成员会质疑传统的行事方法，深入探究各种复杂问题、问题不解决就绝不罢休，而且对创新抱有浓厚的兴趣。
根据我的经验，一线经理是成功塑造这种组织的关键。毕竟，是他们直接负责管理公司的大多数员工，因此，他们对公司业绩的影响格外大。他们对公司高层及公司的总体印象会影响到自身对下属员工的领导方式。当他们被动员起来，变得充满活力，就会相应地把这种情绪传递给下属。结果，我们便会看到一个干劲十足、齐心协力的组织。
此外，一线经理在公司的经营战略中发挥着核心作用。许多高管想当然地以为，和这些经理人讨论公司战略，只会对其构成干扰，使他们无法专心于自己的具体职能。我并不这样认为。我从自身经验中体会到，公司战略的最难部分是实施。一线经理对于公司战略的理解是否到位、是否了解自己在其中应发挥的具体作用，将很大程度上决定战略能否取得成功。CEO有责任就这些战略直接与他们沟通，并让他们承担起责任。
最后，对于CEO来说，一线经理是一种尚未开发的、极具潜力的资源。尽管现代通讯技术在不断创新，但如何及时获悉最新鲜的、未经过滤的商业信息，仍然是所有大型企业领导者面临的一个最大挑战。一线经理人能够随时把握公司经营活动和市场动向的脉搏。与他们进行轻松而坦率的沟通，将有助于CEO发现一些意料之外的情况，并迅速予以处理。
从“CEO对话”开始
希望借力于第一线的CEO，首先要做的是腾出时间，与遴选出来的一线经理们定期进行互动。这等于向后者发出一个信号：在CEO眼中，他们的工作很重要。不过，此举的真正价值是让CEO了解一线经理正在应对哪些问题。
与一线经理的定期互动无须成为CEO的负担，它们可以被纳入CEO现有的活动内容中。比如，我所认识的每一位CEO都会花费大量时间，巡视公司在全球各地的经营状况。一般说来，在实地视察的过程中，CEO都要与当地管理层讨论各种事宜、会见客户和政府官员，有时还与当地员工一起参与较大规模的活动。在这些活动中，CEO应当把与一线经理之间的互动当做要务来对待。
我第一次担任CEO后不久，便决定要在每次业务巡视中，以正式和非正式的方式多接触来自第一线的代表，告诉他们我心中的愿景，寻求他们的观点，了解他们所担心的问题。我一直和各区域掌门人及其团队进行正式的业务回顾，而与此同时，我也在没有当地高管在场的情况下会见一些来自一线的经理。我们把这种会面叫做“CEO对话”。多年来，我和我手下的工作人员逐渐总结出了一套简单的规则，以确保对话的成效。（参见副栏“如何促成高效对话”）
＞＞＞观点概要
众所周知，企业要在急剧变化的市场上取得成功，必须具备灵活迅速的反应能力。
然而，人们往往忽视了一线经理人，包括生产线上的主管、研发或销售团队负责人等基层管理者，对于打造此类组织的重要作用。
CEO和公司其他高层管理者，应当系统地与一些一线经理人的小群体进行直接互动。这种对话能够让高管层及时获知未经过滤的业务动向信息，帮助他们更快地捕捉机遇、发现问题。
这种个人层面的沟通交流，还使高层管理者有机会向一线经理人解释公司的战略意图，让他们承担起自己的责任。这是一件意义非凡的大事：当这些直接负责管理公司大部分员工的人被动员起来，充满热忱和活力，我们就能看到一个干劲十足、共同合作的组织。
认真对待“小事”
在与一线经理互动的时候，你必须愿意并且有能力了解业务运作中的具体细节。如果你在与一线经理见面时，对他们负责的那部分经营活动不甚了解，他们立刻就能感觉到，甚至有可能在这方面将你一军。
有时候，你会发现自己卷进了一些乍看起来不值得CEO亲自过问的事情。不要因此就置之不理。你会慢慢了解到，有时候一些看似微不足道的事情或问题，却有着非同一般的意义。
比如，我在先灵葆雅工作时，在一次“CEO对话”中听到俄罗斯分公司的一线经理说，当地员工意见最大的一件事，就是新入职的销售代表必须等待很长一段时间，才能得到来自总部的批准，获得公司配车。请相信，我手头真的有许多比这更重要的事情——至少在当时看来如此。不过，在我与手下人员讨论如何解决这一问题时，我意识到此事绝不只是几台车那么简单。
显而易见，如果销售代表们只能坐公共汽车、地铁或者火车去走访客户，肯定有碍于提高他们的生产力。更糟的是，有些非常优秀的销售代表已经被竞争对手挖走了，原因就是这些公司许诺立刻给他们配车。
我认识到，俄罗斯的经营环境正在迅速地发生变化，就如一场新的淘金热一样。我们不能用公司组织制度中那些常规的繁文缛节来束缚当地的运营分支，要给他们松绑，要吸纳更有能力、更具开拓意识的人才，付出更多努力并以更灵活的手段去争夺最出色的人才。
这件“小事”最终对我们在俄罗斯的总体经营策略产生了影响。我决定大力加快公司在俄罗斯的发展速度。结果，先灵葆雅在该市场上占据了十分强大的地位，连一些实力比我们雄厚得多的竞争对手也被我们甩在后面——而这一切不过是缘于我听到一些销售经理抱怨公司配车难而已。
判断何时深入一步
所有的一线经理都很重要，但在不同时段里，某些经理会更重要一些。例如，某些一线经理可能对解决组织当前面对的某种紧迫危机起到关键作用，另一些人则可能是公司实现远期战略的中坚力量。另外，视具体情况的需要，CEO可能要在定期的例行互动之外，对某些一线经理给予更多的关注，比平时更深入地过问他们的工作。
我加盟先灵葆雅的时候，公司的营业收入正在下降，而且现金消耗很快。造成这一问题的主要原因是美国大区的销售团队成效很差，而公司总收入的一半左右都来自该团队。这个团队没有完成预定的销售指标，员工感到很沮丧，相互指责成风。更糟糕的是，我们在营销上的一些做法因涉嫌违规，正在受到联邦检察部门的调查。
在我看来，这个团队需要实施一套全新的销售策略。我们的销售代表需要变得更职业化、更专注于打造深入而长久的客户关系，而不能采取惯常的做法，即主要以高压战术谋求短期效益最大化。我希望销售们能被客户视为可信赖的顾问，而不是传统意义上的推销员。这一变革意味着企业文化要发生重大转变。销售代表们不仅需要深入了解所销售产品的知识，还要了解产品背后的科学原理。我们必须处理好一些非常敏感的问题，如销售代表薪酬结构的改变（降低月度佣金比例，提高固定薪金比例），并且挑战人们心目中关于什么是高绩效、高绩效者应得到哪些回报的固有认知。我们需要彻底改变销售代表们头脑中的观念模式，以及他们对自身角色的看法。
我深知自己把大约400名区域销售经理推到了一个十分困难的处境。他们领导着先灵葆雅美国大区的4,000名销售代表，在我重塑公司销售文化的总体战略计划中充当着前锋角色。为确保计划的成功，必须设法让他们学会新的领导技能才行。我作为新上任的CEO，要在公司内推行如此重大的改革举措，就得带头负起责任，做他们的导师、教员和辅导员。我在先灵葆雅工作的头两年，一直和一线的销售经理人保持着密切的关系，告诉他们我心中的愿景，博取他们的真心赞同，并在他们需要为手下销售代表做出示范的新行为中，挑出一些向他们进行示范。
我决定在先灵葆雅全美年度销售大会上，完成自己作为新任CEO在公司大型活动中的首次亮相。在会议召开之前的几个星期，我约见了美国大区的各个片区销售经理，告诉他们我准备在会上要讲的内容：我们将要变革原有的行为方式，我们要强调“商业诚信”和“客户至上”等一些新的价值观。我告诉他们，他们将在这次变革中扮演绝对的核心角色。他们在年度大会上表现出的支持态度将是争取所有销售代表拥护的关键。
这次会后的很长一段时间里，我培养了与销售经理们一对一交流的习惯，讨论他们每个人在领导销售代表的过程中面对的各种具体挑战，并询问我能给予何种帮助。我甚至责成公司培训部门编写了一本手册，详细说明销售经理们需如何扮演新的领导角色。后来，为帮助所有新上任的经理做好入职后最初几个月的工作规划，我们在全公司范围内推行了一个一线经理培训计划，培训教程的蓝本就是这本手册。
销售文化的变革是一个漫长而艰巨的过程。一些在原来佣金制度下收入最高的销售代表做出了离开公司的决定。然而，大约一年过后，我看出我们的努力有了回报。一个信号就是，公司一些销售时间最长的产品恢复了活力，扭转了下滑的状态。这意味着，销售代表们不再只是推销最新产品，他们销售名单上的产品组合变得更丰富了。另一个信号是，客户满意度调查结果显示，我们的一些重要销售团队，比如专项销售团队和管理式医疗服务销售团队，得分显著上升，从最低的四分之一跃升到最高的四分之一。最后，随着新的销售文化在公司内逐渐扎下根来，美国大区的销售经理们对于自身领导技能也越来越自信，我便得以从这种深度参与的状态中抽身，让一切恢复正常。
＞＞＞第一体验
如何促成高效对话
●肯·班塔博士伦公司企业战略事务部负责人
通过精心设计，令CEO与一线经理之间的对话开诚布公而富于建设性，这并不是一件容易的事。一些人在与CEO面对面的时候，可能会不由自主地畏缩起来。另一些人则满心想在CEO面前表现自己，因此一开口便滔滔不绝。还有一些人可能会抓住这个机会，连篇累牍地发泄积怨。而CEO也有可能表现得比较冷淡或心不在焉，或者反之，过于急切地想要在交谈中传递某种特定的信息。
笔者以前在法玛西亚普强、法玛西亚公司、先灵葆雅，现在在博士伦公司，组织过数百次的“CEO对话”。依据多年积累的经验，我和同事们总结出了一套促成高效对话的“三步模式”。
第一步：挑选参与者
参加“CEO对话”的一线经理人数应在8～10人为佳。人少了会使参与者感到拘谨，不敢在CEO面前随意说话；如果人太多，就会使一场诚意沟通的座谈会变成小型讲座。我们会协同人力资源部和各部门负责人，识别哪些一线经理属于高绩效者，并被所在群体公认很有思想。被选中的参与者会收到CEO发出的个人请柬。我们会指派一位建导师（通常是CEO的一位直接下属）出席每次对话会，负责引导流畅的对话，记录讨论内容。
第二步：会议的组织
会场布置一定要体现一种亲切的氛围。理想的情况下，使用的桌子应为圆形或椭圆形，座位要安排得比较靠拢一些。应把会场设在一线经理的工作地点，以此强调CEO深入基层，来到他们中间。看看哪些与会者可能言语比较少，将其安排在与CEO正对面的位子，鼓励他们参与交谈。
对话是非正式的，但也不能散漫无序。先由CEO开门见山地说明这次对话会的目的：（1）向一线经理介绍公司的最新进展和工作重点：（2）CEO倾听并了解基层状况的机会。接下来，大家各自提出希望讨论的话题，由建导师收集起来并归入各个讨论领域，然后引领大家开始对话。
CEO应尽力让与会者感觉到，自己是可以被信赖的知心朋友和使者。建导师要确保每个人都有发言的机会，注意保持谈话不偏离正题，并做详细的记录。
第三步：结果分享与跟进行动
会议结束后，建导师负责将会议内容的详细总结，以及会上商定的行动事项等资料分送给高管团队的每个成员，要注意隐去各位发言者的名字。适当情况下，可向当地管理层简单通报情况。此外，行动事项的落实也由建导师负责。
最后就是信息发布了。通过CEO工作简讯和公司内联网展示对话会的精彩部分，强调一线经理人的重要性。公告各个行动事项的进展情况，表明CEO能够倾听，汲取来自一线的真知灼见，并且将其落实到行动中。
为巩固这种新建立起来的关系，CEO应以个人身份向参会者发送一封表示感谢的电子邮件，如果是亲笔信效果会更好。
让高管层了解来自一线的观点
CEO肩负的一项主要任务，就是像建筑师一样设计和构筑公司的决策方式。借力于第一线来领导公司的CEO，会把来自基层的声音纳入管理层的决策过程。其中的关键在于，并不一定向一线经理授予新的决策权，而是要确保那些负责决策的高管能够听到来自一线的声音。
再举一个我任职于先灵葆雅期间的例子，你会看到我在这方面是怎么做的。当时公司面临另一个重大危机：我上任伊始，美国食品与药品管理局决定对公司课以高达5亿美元的重罚，因为公司被认定对生产体系的质量管理不到位，公司管理层也没有拿出足够坚决的态度来解决相关问题。我刚接受CEO的任命，就代表公司签署了一份将持续生效的服罪判决书，这意味着我们必须遵守很多规定条款，而且我个人要对公司生产中的200多项整改工作负起责任。如果公司情况未见稳步改善，我们很可能每季都会被处以罚金，甚至遭受更严厉的处罚。为完成整改，公司特地构建了一套精心设计、耗资巨大的项目团队结构。
为监督整改进程，我安排了每两周一次的定期会议，名为“CEO双周会议”。经常参加会议的约有15人，包括主管生产的公司最高层管理者、公司设在美国的四家工厂的厂长，还有负责监管整改工作的几位中层经理。此外，我还经常请来自四家工厂的一些一线主管——他们既管理生产线，又身为整改团队成员——向与会者汇报具体行动的情况。
我邀请来自工厂的主管们参加，为的是让整改过程保持实事求是。比如，有一段时间我们发现，整改活动滞后于原定的时间表，而每个人对其原因都有自己的一套说辞，但我想知道，一线主管们对此怎么看。他们告诉我，原因其实很简单：尽管我们为整改团队建立了复杂的基本结构，又投入了那么多资金设计解决方案，可归根结底，生产线上的一切都是由安排工厂生产的人员掌握——而他们所做的决定，完全取决于生产进度表的要求。按他们的理解，自己的职责就是确保完成预定的生产指标。因此，他们总不情愿安排足够长的停工期，让主管工程师们对生产线做必要的改造。
鉴于上述情况，“CEO双周会议”制定了一条新政策，并在公司内广泛宣传、大力推行：工程改进和产品生产是同等重要的大事——规划生产进度的人员务必协同整改团队，设法在这两大要务之间达成平衡，不可偏向某一方。想想看，假如我们没有听取一线经理的意见，还不知道要花多长时间才能找出这个简单的答案呢！
崇高使命的力量
像我在先灵葆雅所面对的那些紧迫危机，会在极大程度上占用CEO的注意力和时间。领导者务必当心，不能因此而忽视其他重要的一线经理群体。公司内往往有这样一些部门，它们在当前业务中不占很大比例，也没有面临亟待解决的问题，但其活动却对公司的未来有着绝对重要的意义。在这方面，向第一线借力的CEO作为倡导和激励员工树立更高目标的企业领头人，要起至关重要的作用。
比如，在药业领域，一个公司的未来完全取决于它的研发。新药的研发周期长、失败率高，加之监管机构实行了更严格的药品审批标准，政府也在不断对企业施压以图降低药价，而且生物医学技术也变得日益复杂，这一切都使新药研发难上加难。根据我的经验，决定药品研发成败更关键的因素并非研发人员的知识和专业水平（这当然也很重要），而是他们个人的敬业程度和工作激情——特别是在面对意外困难和挫折的时候。正是出于这个原因，我每到一家公司担任领导，都把与研发团队一线经理的沟通放在首要地位，了解他们面临的挑战，并着意向他们显示，我个人非常看重他们所付出的努力。
我在法玛西亚普强工作时，有一次到公司位于瑞典乌普萨拉市的研发机构去视察，工作人员向我演示了为公司生产的人类生长激素健豪宁而开发的一种新注射工具。由于应用人类生长激素的患者都是儿童，因此，器械技术就显得格外重要：注射时的侵入作用越小、造成的痛苦越少就越好。这种注射器的设计原型是一个笔样装置，带有弹簧式针头，可以快速注射。不过，大家有些担心的是，由于需要在腹部注射，可能会令小患者们感到恐惧。
我一拿到装有生理盐水的注射器设计原型，就给自己扎了一针。这么做的一个目的，是为了收集信息。比如，亲身试验让我认识到，这种注射方法简单、用时极短，大多数孩子可能还没注意到，注射就已经结束了。不过，与此同时，我也在向大家发出一个信号。当时站在我周围的人看到CEO居然不惜“以身试针”，都不禁大吃一惊，从而感觉到我是发自内心地重视这件事。
我还找到另一个有效的方法让员工释放出工作热忱和情感能量，那就是给他们的工作任务和目标赋予使命感——一种比公司的经济或战略目标更崇高的使命感。我们设置更高的目标，并非只是用来装饰门面，向潜在员工或公众做宣传，而是可以很好地增强组织弹性。
2007年，先灵葆雅并购了荷兰阿克苏诺贝尔集团旗下的欧加农生物科技公司。欧加农公司的科研人员此前开发出了一种叫做阿塞那平的新药，有望用于治疗躁郁症和精神分裂症。该公司曾经将该产品授权给辉瑞制药，但多年来却始终处于后期试验阶段，迟迟未能成功面市。2006年10月，辉瑞宣布放弃该药的开发。此举让个人投资者和投行方面都认为，这种药物没有前途；在我们并购时进行的尽职调查中，他们都断定这个项目并无多少价值可言。
然而，在我结识了开发阿塞那平的研究人员后，他们身上所体现的那股使命感给我留下了深刻的印象。他们立志研发可以对抗重症精神疾患的新药，而这正是一个患者存在许多需求的重要医学领域。他们那种坚定的信心，让我相信此药的研制或许还会有前途——只要他们能做到全力以赴，争取该药被批准上市。在进行动员时，我没有和他们谈阿塞那平的成功上市将对先灵葆雅公司的营收产生何种影响，也不提我们需要为公司的产品组合补充新的药物品种，我只是对他们说，那些饱受精神疾患折磨的病人都在指望他们一举成功。此后，研发人员攻克种种障碍，终于使阿塞那平获得了上市许可。如今，美国被许可用于治疗躁郁症和精神分裂症的新药只有寥寥几种，阿塞那平就是其中之一。这一成功应部分地归因于我们唤起了研发团队的崇高使命感，激发了他们内心的潜能和干劲，这是解决问题必不可少的。
你永远都不应该利用一线经理提供的信息来责备或惩罚他们的上司。
向一线经理人授权，而不削弱中层
当我与高管们谈起借力于第一线的领导方法时，他们常常反问：“这样做难道不会削弱中层经理的权力吗？”此话问得很有道理，而且这样做同样威胁到高管层。你必须小心保持平衡，在向一线经理授权的同时，确保你的行动和反应不会造成组织的正规指挥系统失灵。
你要做的一件重要的事情，是让各个层级的管理者都知道：一线经理是企业的一个关键组成部分，除了CEO以外，每个人都有责任为他们提供支持、向他们学习。在信息共享方面，借力于第一线的领导方法是一个开放式的体系。任何人都不得利用组织中的权力链来截留——更不要说隐瞒——那些应被分享的信息。另外，你永远都不应该利用一线经理提供的信息来责备或惩罚他们的上司。你获得信息之后所做的反应，应当永远表现在公司的政策层面上，而不是用于管理下属的个人表现。
这里有一个例子可以说明我的意思。在解决先灵葆雅生产制造中的问题时，我结识了一批生产主管，这些人在工厂内都是非正式的领导者，很有影响力。我把他们看做帮助我及时了解生产运营情况的耳目，想方设法与他们结交。我吩咐我的行政助理，他们打来电话时务必转进来，无论我在做什么。我甚至把自己的手机号码给了他们当中的一些人。
一天晚上，我在家里接到其中一位主管的电话。不久前，公司生产部门的高管层做出决定，把这位主管所在工厂生产的一种药物转到加拿大的另一家厂生产；按计划，这一变动还需再过一段时间才能实施。这位主管在电话中向我反映，加拿大那家厂的厂长为了节省成本，决定放弃购买一种重要设备，而该设备对于确保产品达到最先进品质是必不可少的。这位主管担心，此举会影响到公司新近提出的“质量当先”大计。坦白地讲，我同意他的想法。
不过，这个故事的关键点在于：我闻知此事后的第一反应，并不是召来那位想省钱的厂长，严厉地责备他。毕竟，资金的高效使用也是我们正在全公司上下强调的一个工作重点。我能理解，从他的角度看，易地生产可能带来一个让他节约资本开支的好机会。但无论如何，如果他的这种节约影响到了产品质量，哪怕这种影响只是暂时性的，其决策也是糟糕的。
我没有直接去责问那位厂长，而是与手下高管团队一起制定了一个公司的新政策：工厂在负责特定药物的生产期间，只要生产持续一天，该厂就有责任向该产品的生产线进行必要的投资，直到此药的生产转至另一工厂。公司的长期制造战略不能有损于我们的“同类产品中质量最佳”的保证与经营合规性。
到后来，先灵葆雅内部不同层级的管理人员非但不再反对向一线经理授权，还开始欢迎这种做法。原因何在？因为一线经理越是能积极热忱地担负起领导职能，他们的上司，以及上司的上司在工作中就越能得心应手。
我还记得，自己初次意识到“借力于第一线”的观念已经在公司内扎下根来是什么时候。当时，我们在全公司范围内组织的一线经理培训项目刚开班，这个为期三天的培训课程开课前要有一个开幕式，由公司的高层经理负责主持。我有点担心他们可能挤不出时间。令我惊讶的是，有很多人自告奋勇地承担这项任务，结果我们不得不婉拒了一些人的申请。高层经理们已经认识到，向一线经理授权，其结果就包含了也让自己获得授权。作为一个领导者，还能有什么更高的希冀呢？