总经理继任：西方的理论和我国的实践，本文主要内容关键词为：总经理论文,我国论文,理论和论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
英文文献对企业执行总裁或总经理的更替有不同的表达方式， 如CEO继任（CEO Succession），“交接权杖”（passing the baton），CEO变迁（CEO transition）或CEO更替（CEO turnover）等。本文将这些表达同一意思的概念总称为总经理继任。因为CEO 是对一个企业的组织和战略、计划、绩效以及反应环境变化负最终责任的人（Dalton 和Kesner，1985），并被认为是企业权力中心中最具影响的人物，控制和指挥着企业组织向其目标迈进（Brady和Helmick，1994），甚至CEO 个人的成败也会被看作是公司的成败（Kesner和Sebora，1994），因此，总经理继任被认为是企业最重大的战略决策问题之一。总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任者的特征，都对企业发展至关重要。继任事件影响到企业的各个层面：对于公司内部人来说，CEO 继任可看作是最具影响力的管理变动。对于那些如股东、供应商、顾客、公众和政府等外部利益相关者来说，他们会将继任事件看作是关于企业将来发展的一个信号（Beatty和Zajac，1987）。因而， 继任直接决定了企业的经济和政策环境（Kesner和Sebora，1994），同时也深刻地影响到企业的绩效。因为总经理继任问题的重要性，西方自20世纪60年代开始形成一个专门化的研究领域，但直到70年代，建立在实证研究基础之上的理论框架才初具雏形。80年代以来，这一领域的研究得到迅速发展，一些综述评论性文献（如Kesner and Sebora,1994;Pitcher,Chreimand Kisfalvi,2000）则标志着这个领域的阶段性成熟。但由于继任问题内在的复杂性以及在测量上的困难，直到今天，在理论和方法上都存在很大的争论和困境，不少经验研究因此缺乏一般意义的解释力。但无论如何都不可否认，这是一个在理论和实践上有着鲜活生命力的研究领域。
对于我国企业界的继任事件，在理论界的研究中还未得到应有的重视。中国的企业继任问题存在很多有特色的东西，如中国处于向市场经济转型的阶段，企业所有制形式复杂多样，国有企业和非国有企业在继任问题上表现有较大差异。此外，中国传统文化对此也有很大影响。如何研究和从实践的角度把握中国企业的继任问题，是非常有意义的问题。我们这里所关注的问题是，继任在何种情况下发生？企业继任的总经理是如何选出来的？选择什么样的总经理是合适的？本文试图在对西方管理学界有关CEO继任问题的研究进行评述的基础上， 结合中国的实际情况加以探讨。
二、总经理继任：西方的研究
西方国家在继任方面的研究经历了三个阶段：从最初50年代和60年代的兴起，到70年代的理论体系构建，到80年代以来该领域的论述大量涌现，继任研究虽然仍存在不足和待完善的地方，但基本上已有了较深入和细致的分析框架。这些对我们理解总经理继任问题无疑有着指导意义。概括起来，西方对这个问题的研究基本上集中在如下几个方面。
（一）何种情况下发生继任？
企业继任在本质上是控制权的转移，受众多复杂微妙因素的影响。一般来说，继任总是在三种情况下发生：（1 ）没有人为因素涉入的不可避免的继任，如退休或由于健康、疾病、死亡等重大变故造成的继任；（2）总经理自己选择离职的，属于“自愿”卸任；（3）由企业中的董事会强制进行的的更替原总经理的行为，即解聘，属于“非自愿”类（J.Leker and S.Salomo,2000）。 由于前两种因素属于无法抗拒的自然生命周期的原因，或者包含较多的个人主观因素，所以大多数的研究都是围绕第三类的“非自愿继任”进行的。这一类中的经理人更替是由具有监督力量的主体（一般是董事会）来推动的。而导致“非自愿继任”的原因，一般可以归为业绩和其他一些因素。
大多研究都表明，企业业绩是总经理继任的一个重要的决定因素，在绩效较低的企业中，继任率较高（Kenser and Sebora,1994）。J.Leker和S.Salomo还从委托—代理理论的角度解释了企业业绩在其中的重要作用：由于代理人行为不透明的固有特性，委托人必须通过监控其行为的结果，也即公司业绩，来达到减少代理人背离其利益的行为。他们认为，企业预期的回报和达到的业绩决定了总经理继任发生的可能性，业绩的下降增加了继任发生的可能性（Osborne,Jauch,Martin和Glueck,1981），但是这也要依具体的情况而定：与业绩相关的更替通常是总经理在正常退休年龄前离任的情况下发生的（Coughlan和Schmidt,1985）。如果继任发生在正常的退休年龄，业绩就不是一个原因。如果总经理拥有特别的权力，比如作为一个主要股东，当企业业绩好的时候，继任就特别容易发生（Allen,Panian和Lotz,1982）。 这些暗示了一个控制或监控主体在继任过程中所起的作用。Schrader和Luthje（1995）的研究也得出了与之相似的观点，在小的和所有者控制的公司中，总经理的继任往往不是因退休而引起的。
但另一种观点认为， 业绩实际上对于总经理继任的影响很小。Vancil（1987）的研究发现，60%的CEO继任都是因为正常退休，而 80%～90%的退休或离职都是在通常的预期到的条件下发生的。Thomas E.Comte和William L.Mihal（1996）通过对41家公司的160起继任事件的分析，也认为大多数的继任都并非由于业绩问题或者诸如兼并等环境因素而引起，而是由于可预期的正常的退休。在企业组织环境中，CEO 离职的原因可能会有很多的发生背景，并且董事会对CEO 在任时的业绩有一个较大的容忍度，可以使CEO直到退休时仍保持在其位置上。 这种容忍度可能会使总经理的任期较长，从而减少被更替事件的发生。还有一种解释是，CEO的变动经常是一种“替罪羊”（scapegoating）的仪式，因为经理人的更换可以作为一种向外界发送的积极的信号，表明将来公司的业绩会提高（Gamson andScotch,1964）。另外，还有来自于人与人之间关系的因素。
但是影响总经理继任的因素并不仅仅这么简单。比如，继任事件的发生因企业规模的不同而不同，Mcnamara和Faux（1988）通过对银行，计算机和石油行业的233家公司的研究， 认为业绩不良的组织更容易发生继任事件，大的组织经历更多的继任事件。还有另一些外部的因素，例如行业特征，环境的易变性，资源的短缺，金融风险以及一些内部因素，比如董事会成员的特征，公司的规模，在职CEO的权力， 都可能对CEO继任决策有着重要的影响。
（二）继任是如何进行的？
1.继任的决策主体
值得指出的是，西方对继任问题的研究一般都是围绕公司制企业进行的。因而，公司制企业的特征就是其研究中的一个大的前提和背景。在现代公司中，起核心作用的是公司治理结构，包括决策、执行、监督等各种职能的协调和制衡。继任的时机和继任人的选取作为一个公司的重大决策，理应由股东选出的代表——董事会作出，才能确保足够的公正、规范和有效。一个强有力的董事会评价CEO和公司业绩， 并有可能在业绩不良的时候替换总经理（Thomas E.Comte and William L.Mihal,1990）。而现实中，可能随着所有权的分散化和控制权向管理者的集中化，出现了“强管理者，弱所有者”的局面（Roe M.J.,1999），或者还有其他一些因素，导致了事实上公司治理机制的扭曲。因而，研究者对于董事会的权力，在职CEO的权力， 特别是两者的对比给予较多的关注。
研究表明，当总经理不能达到董事会的期望值，并且董事会主要受外部人支配时，其被更换的可能性较大。而在实际中常常是，董事会在包括继任的公司决策中所起的作用有限，一个形象的比喻称其为“橡皮图章”（rubber stamp），因为当董事和总经理意见发生不和时，更多的是董事们的辞职，而不是总经理的替换（Kesner and Sebora,1994）。所以很多研究者都认为，在许多企业中，CEO拥有的权力和权威， 可能会减弱董事会的监督职能，并进而影响继任的程序。如同Boeker （1992）所指出的，CEO本身作为股东的地位和他对自己任命的董事会的影响力削弱了继任与业绩之间的联系。在职CEO权力越大， 其被解雇的可能性越小，继任发生的频率越小（Allen and Panian,1982;Weisbach 1988;Ocasio,1994）。
Jospech C.Sautora和JamesC.Sarros（1996）的研究表明， 在职CEO与董事会的权力争夺、 以及各自不同的心理倾向决定着企业中总经理继任者的选择。比董事会权力更大的在职CEO 会选择那些与自己有着相似年龄、相同教育及职业背景的继任者；而那些比在职CEO 权力更大的董事会也会选择与他们有着共同特征的继任者，因为前任总经理的业绩使得他们更倾向于选择不同于前任的继任者，并为稳妥起见选择与自己特征相似的继任者。
综合起来，影响企业决策主体的因素包括：股权结构，企业组织结构（CEO是否两职兼任，董事会的结构，CEO在职前任命的董事等），“在职CEO的个性，来源（内部人还是外部人）和任期， 以及董事会成员的期望和信任度等。
2.继任的方式
继任的方式与继任者的来源（successor origin）直接相关。继任者的来源一直是西方继任问题研究的一个重要领域，研究者们将继任者分为内部继任者（insider）和外部继任者（outsider）。 传统的关于内外部继任者的定义分别为“外部继任者是指那些未被企业雇佣（过）的人，而内部继任者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”。还有其他不尽相同的定义，如Dalton和Kenser（1983，1985）将外部继任者定义为，在其前任CEO在位时尚不在公司的那些继任者。还有Vancil 等人分别将外部继任者定义为在公司中不满1年（Dacidson,1990）、不满2年（Cannella和Lubatkin,1993）或4年（Lubatkin,1989）的CEO 继任者。
表1 内外部继任与公司业绩之间关系的部分研究成果
变量 研究者
先前的业绩与 Dalton和Kenser(1985) 拥有平均业绩的小公司更容易选择外部继任.
内外部继任cannella和Lubatkin(1993) 业绩差的公司总是经历更多的外部继任.
内外部继任与 Reingamum(1985),Lubatkin(1986)等 小公司选取外部继任,绩效会提高.
继任后的业绩 Furtado和Rozeff(1987),Zajac(1990) 内部继任比外部继任能带来更好的绩效.
Beatty和Zajac(1987)
内部和外部继任都带来不良的市场反应.
参照继任前的 Chung,Lubatkin(1987)等市场对外部继任有积极的反应，这种反应在
业绩研究继任绩效好的公司中被放大.而在业绩差的企业中,
后业绩与内外继任者的来源无关紧要，甚至会带来负的影响.
部继任的关系 Davidson,Worrell(1990)等 内部继任会带来股票价格的上涨,继任前的绩效
对于内部或外部继任并无影响.(市场反应是以短
期来衡量的)
继任对企业变 Wiersema(1992)外部比内部继任带给企业更多的战略变化.
对于继任者来源与公司业绩关系的研究结果存在较多分歧（表1按主要的分支列举了部分观点），这可能与其给出的定义、采取的计量指标及研究方式的不同有关。尽管存在很多分歧，但仍存在一些目前得到较多认同的观点，比如，公司内部与外部继任的CEO 会给一个公司带来不同的问题， 也同样会带来不同的解决办法（Brady and Helmich,1984）。业绩较差的公司常从外部聘任总经理， 因为外部总经理较少受其工作现状的束缚和影响（Hambrick and Mason,1984）， 从而更有可能影响组织变革， 有利于公司增长策略的成功执行（Schuler
and Jackson,1987;Deepak andJames,1994 ）， 并最终提高公司业绩。 Carlson同样认为，相比于来自企业组织外部的继任者， 从内部选出的继任者往往给企业带来的变革不大，并且其在组织中的地位较低，报酬也少一些。这可能由于内部人局限于自己的地位，对企业缺乏战略上的认识，加上其报酬也低于外部人，激励可能不足，因而难于改变企业的命运。
（三）继任者的特征
Mcnamara和Faux（1988）的研究表明，继任者的综合的管理经验（如CEO工作过的公司的数目、行业经验等）、受教育背景、 继任者的年龄、个性、管理者类型及需求等因素都对继任事件有影响。因为任何一个企业都希望新继任的总经理建立起一个新的发展战略，增强企业的应变能力，以提高企业业绩，而以上这些指标被认为是和继任者的企业家素质、工作态度、专业水平及管理能力直接相关。
管理者类型可能是作为常用的研究继任者特征的因素。Helmich 等（1972）认为，不同领导类型的继任者适应不同的继任条件。John P.Kotter（2000）把企业经营者的才能分为“管理型”和“领导型”， 管理型的经营者可以应付复杂的环境，计划和拟定预算、组织和调配人员、控制和解决问题；而领导型的经营者则可以更好地明确公司的方向，使公司成员形成一个有共同愿景的“联盟”，并激励人们向确立的方向前进。这两种才能对于一个企业的在越来越复杂的竞争环境中取胜都是非常必要的，但一定程度上，后者作为一种战略资源显得更为稀缺和有价值。
进一步的研究讨论了继任者与企业特征及其所处行业结构之间的关系。许多研究者都认为，继任者的特点要与企业及其所处行业的特征相匹配，才能带来成功的企业变革，从而提高企业的绩效。 一个能够将CEO继任者的特性与行业结构匹配得较好的企业， 企业的业绩会比那些匹配程度低的企业好。如Deepak K.Datta和Nandini Rajagopalan（1996）的研究表明，产品细分程度和行业增长率的高低作为衡量行业结构的指标越高，则适当的继任“匹配”就要求CEO继任者的受教育程度越高，同时，来自于非生产方面的知识和经验背景也要求很高（不仅仅局限于某一个生产领域），并且，一般来说，在这一情况下，继任者较年轻，任期较短。
（四）继任的结果
研究表明，继任对公司业绩可能有正的影响，即CEO 的继任常常带来企业业绩的提高（Helmich,1974;Daxidson,Worrell and Dutia,1993）。这说明合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。但是，继任对企业的组织管理也有负的影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织调整和人事变动，
在一定程度上对企业有破坏性（Grusky,1963;Allen,Panian and Lotz,1979;Carroll,1984;Beatty and Zajac,1987:Haveman,1993），因此，频繁的继任对于公司业绩改善是不利的，另外，“替罪羊”仪式的存在使得公司业绩并不能因继任发生而得到相应的提高。这方面的研究结论比较分散，原因在于研究方法和继任带来企业绩效的准确测量上存在较多的问题。
三、继任：我国的现状及存在问题
近些年来，我国企业都不约而同地进入了大换班的高峰。仅就国有企业来说，据有关部门统计，仅1998年，国家就对7.1 万个国有企业的15.6万名经营管理者进行了调整，其中4.3万名国企领导被免职。 与国有企业同步的是，民营企业和乡镇企业也在变换高层管理者。而后者由于更为市场化的运作，因此，与西方的情况具有一定的可比较性。
（一）何种情况下发生继任？
1直接原因
（1）绩效差（非自愿离职）。在以上对西方继任问题的研究中， 我们可以发现贯穿企业继任问题的主线——企业业绩。对于一个以盈利为目标的企业，除了一些自然原因和个人主观选择所发生的继任，继任是否是在业绩差的时候发生，能否保证决策主体在业绩差的时候替换上合适的总经理，并最终保证企业业绩的提高，应该是继任对公司治理的一个主要贡献。在我国，根据企业家调查系统2000年的调查数据显示，国有企业与比较规范的公司制企业相比，企业副经理以上领导因“群众不满意”和“上级领导不满意”被免职的比重较大，占55.6%和25.4%，而因“没完成经济指标”被免职的比重相对较小，占28.7%。这些指标并不明确的显示企业绩效，“上级领导是否满意”代表着企业执行政府目标以及领导个人判断以及关系等情况，而“群众是否满意”则代表着“公共选择”，一定程度上与内部人利益相关。而“没有完成经济指标”则可能是绩效不佳，但也并非必然如此。因此，可以认为，国有全资或国有控股的企业中的继任发生本身带有很强的主观和行政色彩，是属于计划经济下的特定产物。
在民营或集体企业中发生的继任（非自愿离职），从逻辑上来看，企业绩效应当是一个主要的决定因素。因为，企业的产权利益主体更切身地关注企业赢利等绩效状况。但从目前的现实发展来看，却并非如此。如家电行业，较早进入继任的主要是行业的主导型企业，如华帝、科龙、海尔、海信、长虹等。这些企业显然不完全是因为企业绩效差而发生继任的。竞争的压力和企业进一步扩张尤其是制度化管理的需求则可能是这些继任的更合适的原因。在这些有着超前意识和危机感的领导人看来，继任或培养接班人意味着给企业引入新的管理能力和理念，这是在激烈的市场竞争下获取竞争优势的一个重要来源和保证。但值得注意的是，在中国不少有着较为浓厚的（准）家族化管理的企业中，继任是一个持续时间较长的过程，控制权并非是一步到位的交接，而是逐步的放权。在一定时期内，退位的企业原领导人仍然有着相当大的控制权，实行“幕后控制”。这在中国目前市场和法律制度都很不健全的情况下，有着其存在的理由。
（2）自然的寿命周期。也即前面提到的由于生命周期、 年老退休等继任类型。这一类型较多地存在于我国的乡镇企业和部分国企之中，在过去从计划经济向市场经济转型的20年中，成长起来一批企业家群体，他们在当年创业时正值壮年，20年后的今日，继任问题便自然而然地提上日程，他们这批企业家就或主动或被动地进入交班期。诸如万向集团的董事长鲁冠球，红豆集团的董事长周耀庭，华西集团的董事长兼总经理吴仁宝，横店集团的董事长兼总裁徐文荣等老一辈的乡镇企业创业者，还有荣事达的总经理陈荣珍，海尔的张瑞敏等在经历了成功地领导企业从小到大成长起来之后，都正面临着选择各自的接班人问题。
（3）自愿离职。自愿离职也是继任相当重要的原因， 但也应该加以细分，比如有的企业总经理虽然退下来，但仍在董事会中占有重要地位，拥有相当的控制权。还有一些总经理个性化的因素也应考虑进来，比如想另谋高就，或者从企业长远利益考虑急流勇退，或者自己兴趣转移，等等，所以难以有统一的解释。科龙集团原总裁潘宁主动退位，房地产行业巨子王石、任志强在1999年退位，海信的集团总裁周厚健也在2000年宣布让位于原副总裁于淑珉，自己则退出经营管理一线等等，都属此类。
2.环境的原因
从继任发生的环境背景来看，所处行业、宏观的经济环境都是不可忽视的因素。在近年来发生高层经理人员变动企业所属的行业中，属于竞争性较强行业的占多，其中尤以家电行业为突出。家电业属于我国少数几个最早开放行业之一，市场竞争程度较高。另外，以联想、方正，还有一些网络企业等为代表的高科技企业，也频频有高层经营层变动的事件传来。这些现象都可以用上述的总经理的特征要与企业及行业特征相匹配的观点来解释：竞争性强的行业由于其对经理人的要求更高，变化更快，从而继任事件发生较为频繁。
近几年来，我国国有经济在战略性改组中迈出了很大的步伐，从电信拆分到石化重组，以及军工、有色金属、汽车行业的大重组，行业的重组常常带来公司业务性质的变化，或者提出对不同管理技能的更高要求，这些都不可避免地要涉及到企业领导的调整和更迭。国企扭亏的目标也使得不少难以适应现代市场竞争要求的国企原经营者纷纷被更换和继任。
（二）继任是如何进行的？
1.企业经营者选聘的决策主体
（1）我国企业决策主体现状。 中国企业家调查系统的一项统计数据显示如下：最近一次企业换届时经营者任命的调查显示，上级指派和任命作为换届任命企业经营者的主要形式，其比重在逐渐减少，但仍有相当的地位，占48.5%。同时，董事会任命的比重在不断上升，占到42.9%。调查数据显示，不同类型的企业决策主体差异明显。从目前我国企业的主要决策主体看，外商及港澳台投资企业和有限责任公司是董事会，国有企业是政府或党委，集体企业是厂长（经理）办公会议，私营企业是经营者个人。
这里有必要将我国企业按所有制的情况进行分类，大体上我国的企业类型可以分为国有独资、国有控股、国有参股（国家只作为股东之一，并不占主要部分）、集体、民营企业、外资三资企业等类型。其中，国有控股的企业继任者多是由行政任命，主观成分较大，而民营企业中规模很小的基本上是以经营者个人决策为主，所以不作为我们的研究重点。我们将着重讨论目前已建立了公司制的企业，如作为股份合作，股份有限及有限责任公司，包括国有参股的股份公司，和已具备较大规模的公司制民营企业。这些企业的特征是初步建立起了现代企业治理结构。
（2）董事会的作用及存在问题。在现代企业中， 经营者的选择和激励问题主要是要靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，作好总经理的继任工作等方面，起关键作用的应该是董事会，这也是董事会最具决定性意义的监控职能和首要工作。
而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。这主要突出地表现在以下两个方面：第一，在董事会的构成方面，外部董事的比重过小，或者董事会本身流于形式，起不到真正的制衡作用，从而出现“内部人控制”现象；第二，由于董事长和总经理事实上由一人承担，造成了董事会事实上成了总经理的附属机构，这种构成制度的优点是管理层能形成共识，如果主要领导水平高能力强，则有利于提高创新自由度。但是由于董事会缺乏独立性，对总经理等高层管理团队监督的有效性容易被降低，不能在总经理不称职时及时将其撤换下来，或者选拔不出合适的继任者。因而现代企业公司治理结构的完善，董事会的规范化运作，对于确保合适的继任者被选入高级管理层，从而对整个企业的运作有很大影响。
2.继任方式：内部选拔和外部聘任
无论是哪一类的企业，其继任者的选拔方式都可归位内部选拔和外部聘任两种。内部选拔，通常是根据企业内部候选人的经营业绩来选择，这种方式有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细地考察，有利于避免信息不对称问题；同时，这对经理人员和员工会起到较强的激励作用（高闯，1997），它有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程，也有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，并完全融合于企业的独特文化氛围。比如联想采取内部精英更替的方式。曾与柳传志一起创业的元老们如今大多退位，由年轻的“少帅”杨元庆、郭为继任。
外部聘任，可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，同时也可以避免企业内部人员的激烈竞争，促进企业的团队精神，帮助企业建立新型的关系网。这方面的案例也有很多。如广东华帝集团7 位创始人认识到自身知识水平和管理能力存在一定的局限性，已不适应越来越激烈的市场竞争，于是从外部聘来职业经理人姚吉庆。其他实例如8848网站请来微软的谭智，搜狐挖来甲骨文公司的李文谦，3721网站高薪聘请两位哈佛MBA， 网易更换首席执行官，万和请来李洪峰。
显然，两种继任方式各有利弊，需要视不同的情况而定。一般可能有4 种取向：一是当董事会希望企业的发展战略与企业经营者的利益更紧密时，多采用内部选拔方式，比如家族企业的选聘；二是核心人物拥有企业相当多的股份时也采用内部选拔的方式；三是当企业需要寻找外部强有力的支持时，可选择外部聘任；当企业业绩很差，需要外来的力量进行重大改革时，也大多采取外聘的方式。
3.选择怎样的继任者？
我国的许多民营企业在创业初期都能保持较稳定的高速发展，但当其规模较大时，就暴露出致命的弱点，出现滑坡或停滞。比较典型的有巨人集团，三株集团，爱多VCD等一度成为“明星”的企业。 究其原因，绝大多数陷入困境的民营企业的原因都并非由于技术等因素，而是因为创业的民营企业家的管理能力越来越不足以应付日益增长的需要。
钱德勒在考察了美国现代工商企业的形成历史后，总结出企业的基本发展历程大致是从雇主控制的企业，并最终成为经理控制的企业。雇主控制的企业的特征是公司规模不大，只有单一的决策机构。其所有权和经营权为少数人或家族掌握。而企业家控制的企业中，其经营权基本上控制在创业者和出资者手中。随着企业家的企业规模扩展与所有权分散，企业转化为经理掌握控制权的经理型企业。
我国的很多民营企业的发展也正在经历这样的一个历程，在企业初创时期（属于雇主企业和企业家企业），企业家们利用其自身的创新能力和对本行业的技术经验和专业优势来管理企业。但随着企业的规模成长，管理的难度和管理面对的问题也在逐渐增多，通过继任过程引入职业管理者以加强企业的管理能力是突破企业成长约束的重要举措。值得一提的是我国的一些迅速成长起来的家族式企业在继任方面的特点，随着企业的发展壮大，这些家族企业也面临着一般民营企业遇到的经理才能短缺的问题，但基于所有权与控制权的家族化治理结构，可能更倾向于对企业的控制权在家族成员内部移交，这样就往往出现了“子承父业”的现象，这也并非一定是不利于企业成长的。因为，这些具血缘关系的继任者在继任时，理论上也已接受了较多管理方面的训练，实践上往往已在企业中积累了相当丰富的工作经验，在管理实践中，能比较合适地将家族的凝聚力与现代管理手段结合起来，比如前面所列举的万向、红豆、横店、华西等企业的接班人都基本符合这一点。在一定程度上，这种方式可以看作是上述向职业经理人转变的一种特殊方式，只不过其来源内部化了。在外部继任的情况下，注意一下我国一些企业的继任者的特点，就会发现，一般都具有较高的学历，丰富的工作经验，普遍年轻化的年龄。如科龙在2000年3月的进行大换班的高层构成， 从中可以看出职业经理人的素质都有明显得到提高。但在选择什么素质的继任者问题上，除了注重知识和能力外，行业经验，也包括对老一代企业家管理者的忠诚是一个重要的选任因素。在中国市场机会主义行为难以被阻止的情况下，忠诚会增加新老管理者之间的信任，而使得老的一代企业家安心“退居二位”。因此，选任标准往往是包含了在继任者能力素质与忠诚可靠等因素之间的复杂的平衡。
四、结语
总经理的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效。从企业的资源观来看，管理能力是制约企业成长的关键要素。正因为如此，对CEO 继任问题的研究已经引起了学术界广泛的关注。在西方半个世纪以来的研究中，从继任原因、方式、继任者的特征、继任的决策主体到继任与企业绩效之间的关系，都进行了系统的研究，基本形成了较为成熟的理论框架。在我国企业的成长和改革过程中，继任同样是企业最重要（最昂贵）的战略决策过程之一。可以观察到，在我国的不同所有制、不同行业、不同规模的企业中，CEO的继任问题以不同的方式展开。 从我国经理人继任的原因来看，在非国有经济中，行业竞争和企业生存发展的压力应当是大多企业继任的主要原因，突破创业一代的企业家能力对于企业成长的约束是继任的根本目的所在。但我国的经理市场的发育是很不完善的，代理成本很高，继任作为改善公司治理结构和扩大企业成长能力的机制受到制度与市场不完善的限制。或者说，一些经营不善的非国有企业被迫维持低下的管理。在国有企业，继任并不完全是企业独立的决策过程，而在不少情况下，受到主管部门的意志的左右。继任并非在企业绩效低下的情况下发生，绩效好的企业经理也极有可能被调离岗位。显然，继任问题在我国还有着很广泛的研究前景，我们应在适当借鉴西方理论体系和分析方法的同时，逐渐建立起适合我国继任问题的分析框架和相应理论，以总结和指导我国企业继任的实践。本文作为这方面的一个尝试，希望引起学术界和企业界对继任问题研究的重视。