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营销重组&削减品牌几乎成了宝洁2014年的关键词。 阿兰·乔治·雷富礼于1977年加入宝洁，从最初的品牌助理成长为CEO。宝洁公司上一次遭遇衰退时，正是雷富礼带领公司重振雄风。雷富礼23岁时曾加入海军，海军军需官的生涯隅会了他一点，那就是再复杂的生意也有核心业务——能带来大部分现金、利润的业务。2014年夏，临危受命的雷富礼在二度重掌宝洁帅印14个月后，连续推出营销重组和削减品牌两颗重磅炸弹，业界众说纷纭。我们所关注的，是宝洁这场“塑形”“瘦身”运动背后的动因、逻辑和可能带来的影响…… 宝洁并没有否定营销总监的作用，只是重新组织架构相关的职能部门和品牌部门，从而转移营销重心，突出品牌的效能。 宝洁重画组织图 矩阵结构趋弱，垂直管理增强 美国营销战略学者大卫·斯科特在《新规则：用社会化媒体做营销和公关》一书中曾表述，“随着社会化媒体的发展，传统的市场营销方式将被颠覆，未来营销、市场、公关等部门将高度融合，建立用社会化媒体营销的新规则。” 就在最近，全球最大的日用品集团宝洁公司的营销架构做出了调整。2014年7月1日，二度接掌宝洁帅印的CEO雷富礼，正式宣布宝洁的营销总监转型为品牌总监，营销部门也被更名为品牌管理部门。新成立的品牌管理部门今后将负责四项业务：品牌管理部（前身为市场部）、消费者与市场信息部（前身为市场调研部）、交流中心（前身为公关部）和设计部。身为全球最大的广告主，宝洁将“营销”职位从公司组织中撤除的动作，瞬间引发无数联想和猜测…… 职位的撤除，不代表职能的消失 对于已经习惯使用“营销总监”这一头衔的整个市场来说，宝洁取消营销总监头衔的举动备受瞩目。但这并不是宝洁第一次在营销头衔上“动手脚”。 1993年，宝洁公司第一次设立了营销总监职位，用以取代当时的“广告经理”一职。当年对该头衔称谓做出改变的，恰好是宝浩现任全球品牌总监Marc Pritchard，他也是宝洁公司的首位营销总监。Marc Pritchard曾表示，1993年的职位更名，表明了宝洁希望摆脱广告宣传的单一性，运用广告以外的手段来打造品牌的意图。 2014年，宝洁再度将营销总监更名为品牌总监，乍听上去不无“退化”之嫌——品牌与广告都是传统营销概念的组成要素。对此，宝洁的发言人表示，转型是为了更加明确品牌在战略、计划、结果上的职责，打造针对品牌策略、品牌计划、品牌成果的单点责任制。 从概念层面看，22年前从广告到营销是扩大内涵，22年后从营销到品牌是内涵收窄，那么此次调整，从逻辑上预示着营销将对品牌发生倾斜，由此可能会使资源更多分配在品牌发展上。实力传播华南区董事总经理黄慧敏就此分析说，“按照宝洁宣布的新业务范围看来，调整后的营销将按照品牌战略去专注于不同产品，使营销与产品之间的关系更加紧密，使品牌对消费者的影响上更平衡。” 激烈的市场竞争，导致日化行业各品牌间营销战狼烟四起，宝洁在此时撤消已设立22年的营销总监职位，让不少分析人士质疑营销已过时，甚至喊出营销已死的噱头。不过，营销过时的观点也同样受到质疑。 “取消了首席市场官职位并不等于撤消了首席营销官的职能。宝洁并没有否定营销总监的作用，只是重新组织架构相关的职能部门和品牌部门，从而转移营销重心，突出品牌的效能。”BrandZ品牌研究项目负责人谭北平先生在谈及宝洁此次转型时，语气非常坚定，“宝洁此举是将原有的营销部门与横向职能部门重新进行调整，统一集中在品牌部门之下，原有营销部门的职能将由新的品牌管理部门承担，直接向品牌总监负责。” 取消营销部门并不意味着营销将成为过去，而是为了体现今天的营销总监在组织层面上所拥有的更广泛的职责和视野，这是宝洁近期一再强调的观点。
转型旨在加强全球垂直化管理 作为宝洁2014年2月份所提组织重构计划的一部分，此次营销架构改革可谓一石激起千层浪。但中欧营销教授向屹认为这次调整不会在宝洁内部引起太大震动，“相比于1999年荷兰人总裁杜克·贾格尔大刀阔斧、激进改革的暴风骤雨，雷富礼这次宣布营销总监转型品牌总监的架构调整可以称得上和风细雨了。” 1999年，在宝洁当时的CEO贾格尔主导下，宝洁改变了原有的全球四大地域性机构矩阵式管理，将旗下所有产品按照品牌划分为五大品类，依此设立了五个全球战略事业部进行垂直混合管理，同时设立了八个地区市场发展部以及一个全球业务服务部。完成了宝浩全球组织架构史上最大的品牌垂直管理变动，付出高达19亿美元的重组变革费用。 相比于贾格尔1999年的全球架构根本重组，此次营销转型只能算是宝洁全球架构的微调，对于业务的直接影响程度甚至小于2013年对全球业务部门的整合。但是想要洞察雷富礼此次营销变阵背后的逻辑，需要对变阵前的宝浩全球架构管理模式和营销架构有所了解。 在贾格尔重组变革后，宝洁公司建立起由全球战略事业部和地区市场发展部构成的垂直+矩阵组织结构。前者为所有宝洁的品牌制订战略，后者负责制订针对所在市场的营销策略，整合营销计划则需要由二者合作制订。宝洁变阵前的营销组织正是在此结构基础上建立起来，形成完全以营销策划功能为导向的架构（如下图）。 对照雷富礼公布的新业务范围，在营销策划中扮演主要角色的市场部、市场调查部和市场研究部（合称市场调研部）在转型后被划归品牌管理部门，实质是从原来的本地区发展部的矩阵管理模式转入全球战略事业部的垂直管理模式。对此，向屹的观点是“营销转型品牌的组织架构变动，进一步削弱地区市场的矩阵结构管理职能，使宝洁在品牌全球垂直化管理方面更进了一步。将营销总监转型品牌建设总监并扩展其所辖业务的决策，将品牌管理部门整体集中到宝洁的全球业务部中，实质上是进一步强化宝洁品牌全球性垂直管理的力度。” 品牌策略和策划则将集中至全球品牌管理业务部门负责，意味着宝洁的品牌管理策略将从全球层面设计和执行。虽然宝洁CFO Jon Moeller最近在演讲中表示，将品牌管理部门放到全球层面只是为了消除全球和地区公司之间重合的业务，组织调整后的媒体安排和购买及大部分品牌管理的组织仍将保留在区域分公司内。但不难看出，宝洁在全球原有的垂直+矩阵组织结构天平中，选择向垂直端进一步倾斜。
在拼快拼狠的移动互联网时代，177周岁的宝洁遇到前所未有的挑战，面对业绩利润和资本市场的双重压力，选择在自己最具优势的营销领域做出变革，这不仅让人想起电影《梅兰芳》中名伶十三燕提着中气给少年梅兰芳留下那句叮嘱，“输不丢人，怕才丢人。”无关褒贬，这份勇气已足够大。 对于旗下品牌，宝洁有自己独特的品牌管理系统，该品牌管理系统运作的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌。 探秘品牌经理创设初衷 让自己和自己竞争 人们谈到品牌时往往指的是品牌所代表的那个商品，成功的品牌让消费者在购物清单上写下品牌名而不是产品名，消费者往往在进入商店前，在自己的购物清单上写下“飘柔”，而不是洗发水。品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系或承诺。离开了好的产品，品牌不会在市场上长久立足。但是好的产品却不一定有好的品牌。 品牌的奥妙是宝洁公司第一个发现的。目前，宝洁公司经营的品牌产品畅销全世界140多个国家地区，包括众多明星品牌：海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷等。对于旗下品牌，宝洁有自己独特的品牌管理系统，该品牌管理系统运作的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌。 世界上第一位品牌经理 品牌经理或称产品经理的概念最早是宝洁公司在1923年提出的。宝洁公司的麦克·爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理。 在成为品牌经理前，麦克·爱尔洛埃是宝洁新香皂品牌“佳美”的销售负责人，虽然他非常努力，但“佳美”一直销路不畅。麦克·爱尔洛埃仔细分析后得出结论，造成这种局面的重要因素在于“佳美”的广告及市场销售手段，和宝浩公司另一款明星肥皂产品“象牙”过于类似了，而“象牙”皂正是宝洁公司当时的重要产品之一。自1879年诞生以来，“象牙”皂已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。佳美和象牙香皂都是针对同一市场的产品，但当时的宝洁还不允许自己公司的品牌“佳美”同“象牙”进行自由竞争，“佳美”自然成为避免利益冲突的牺牲品。 麦克·爱尔洛埃的研究同时表明，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成了人力与广告费用的浪费，更容易对顾客造成顾此失彼的印象。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和“调查人员”（指绝大部分时间都在商场里调查促销情况者）的工作职责。 按照这种构想，品牌经理将接过销售经理的大部分工作，使销售经理能将主要精力放在销售产品上。麦克·爱尔洛埃的“品牌管理”法，得到了当时以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司市场营销的理念和运作方法发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。 品牌经理体系建立后，佳美和象牙品牌在市场上相互竞争，为各自的品牌赢取市场，如同与当时力士、棕榄等别的公司的品牌竞争一样，广告公司也相应地分别为宝洁的每一个品牌出谋划策。这种内部的竞争，促使品牌经理运用他所有的智慧、能力和办法，使自己管理的品牌赢得成功。美国《时代》杂志当时曾称赞：“麦克·爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。” 作为世界上第一位品牌经理，麦克·爱尔洛埃的成就不仅限于此，1957年，当艾森豪威尔当总统的时候很赏识麦克·爱尔洛埃的才干，一度聘任他担任国防部长。 从未停止的品牌管理调整 “品牌经理”制度的建立，帮宝洁公司拉长了各种产品的生命周期，上述提到的佳美香皂曾行销60多年，象牙肥皂更行销超过110年。于是许多企业像美国福特公司、庄臣公司也都纷纷采用了这一制度。经过被全世界很多企业继承和演绎，品牌经理制俨然成为一种成熟的、充满竞争力的营销制度。品牌经理的岗位也诞生过许多杰出的企业领导人，美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇，微软公司的现任CEO鲍尔默，都曾担任品牌经理这一职位。 虽然“品牌经理”的制度在宝洁公司取得了前所未有的成果，但品牌管理在宝洁并非一直进行得非常顺利，事实上，宝洁在过去近百年时间里，一直不断调整品牌管理方面的实践。 宝洁的品牌管理是以单个品牌为基点的，这使得产品大类中品牌的数目大大增加，也令品牌管理的弊端逐渐浮现出水面。20世纪80年代，宝洁为主要顾客成立产品类别小组，辅以其他手段，设立了26名产品大类管理者，规定品牌经理必须面向消费者制定产品和销售计划。通过对产品类别的细分，让宝洁对其已有的品牌管理进行了较为详细的改革，使其品牌管理制度更加符合现阶段的要求，也让宝洁更深刻地认识到品牌管理的意义，为此后进行多品牌战略管理奠定了基础。 雷富礼2000年出任宝洁CEO后，在品牌管理经营上的主要思路为“品牌加减法”，即减少自主品牌的开发，加大品牌收购和引入海外品牌的力度。宝洁在改变品牌开发策略的同时，调整自己的业务领域，宣布了大品牌的战略，即在大品牌的支持下，以多样化战略进行品牌发展。其实质是用“宝洁”这个大品牌已有的形象来加强子品牌的专业化形象，同时，又利用子品牌的专业化来提升大品牌的形象，从而使整个公司的形象与各个子品牌在消费者心中不断得到统一和强化。 在大品牌战略的实施中，宝洁逐渐改变了品牌经理隶属于市场营销部门的历史，确立了以品牌为中心，每个部门分工明确，围绕着品牌经理，共同支撑品牌的运作模式——消费者调研部为品牌经理提供消费者量化、质化调查，由品牌经理提炼出新产品的想法，告知市场上还有很大的消费需求未被满足，要求产品开发部门进行突破性技术研发。新产品开发出来后，由品牌经理做概念定位测试，看有多少消费者喜欢，能带来多大消费量，通过测试的新品投入生产后，销售部会建议应从哪些渠道走货，商超还是便利店等等。每个部门的公关部负责与外界打交道，确立品牌及公司形象，协助品牌经理跟媒体打交道。 2014年，二度出任宝洁CEO的雷富礼再度调整了品牌组织架构——营销总监转型为品牌总监，营销部门被命名为“品牌管理”部门。新的品牌管理部门将负责四大领域的业务：品牌管理部、消费者与市场信息部、交流中心和设计部。据雷富礼表示，调整后宝洁的营销战略重点将由原来的广告和媒介投放转变为用户的发现、组织和激发。 虽然宝洁此次的营销品牌架构调整引起广泛热议，对调整的评价及未来影响亦众说纷纭，但或许有一点可以明确——宝洁百年品牌管理的辉煌，正是源于始终将未来放在对消费者价值的理解和把握上，源于把企业持续竞争的优势建立在消费者价值而非产品上。 宝洁给出了一个很好的案例思路，促使其他公司思考自身营销存在的问题。但如果要把这次调整定性为代表一种趋势，恐怕还言之尚早。 CMO转型，是启示而非趋势 就在宝洁宣布营销总监转型的一个月前，英国最大的零售商乐购刚宣布现任CMO转任公司首席创意官，由新设置的首席客户官取代了原有的首席营销官。而此前美国Visa、电信公司沃达丰也都撤掉了CMO的职务，由首席客户官或者首席品牌官来担负起营销的重任。当宝洁的转型决策宣布后，CMO一职似乎瞬间成了高管里高危角色。 虽然宝洁发言人表示，撤销营销部门并不意味着营销成为过去式，而代表未来营销将承担更大的职能，新品牌管理部门也将对品牌的战略、计划和结果实行“单点”负责。但人们却忍不住质疑，宝洁的做法，是否意味着营销已死、CMO已经没有存在的必要？ 分析人士认为，宝洁、乐购等公司CMO职位的变动反映了一种共识：即营销不再是尽可能多地把东西卖出去，而是一种与消费者关系的管理，它更多的职责是与消费者进行互动和沟通，而管理客户关系，就意味着数据在营销中有着越来越重要的作用。也因此得出结论，认为CMO已经无法代表营销，在未来首席品牌官（CBO）、首席客户官（CCO）、首席数字官（CDO）将取代CMO一职。 2013年CXO全球调查显示，CMO们希望“能够调整与客户互动的所有方面”，包括跨渠道点的整合、通过分析深入洞察客户等五个方面；CMO们也认为“将强大数字战略的各个方面分别落实到位十分关键”。这份由IBM发布的2013全球首席高管研究报告同时显示，近70%的最高层主管打算将更多的时间用于提升客户体验。不管处于何种职能领域，最高层主管都希望更多参与对客户体验的管理，创造全新、积极的客户体验。报告中还明确指出，“改善客户体验不仅仅是CMO的职责。” 另一方面，2013高管报告数据确实表明，对CIO们的重新定位，令其需要从服务提供者变为关键的战略推动者。所以在未来几年中CIO们预期自己的角色和作用会随之发生变化并预计在传统上属于CMO职能范畴的活动方面花费更多时间，比如客户体验管理和新业务开发等。 为了全面与消费者互动、应对日益重要的大数据，CMO真的会被其他高管伙伴们取代吗？在IBM全球企业咨询服务部大中华区首席运营官林嘉德看来，最高管理层形成的复杂合作关系网是企业的力量基础，这种职能间的重叠标志着高管之间将放弃各行其是的做法，寻求一种协作程度更高的新方式。 “原有营销部门在没有品牌包袱的前提下，会独立发现一些消费者的需求和变化，进而促进新产品的开发，但是当营销隶属于品牌管理后，这种建立在独立视角基础上的新产品开发职能必然会有所减弱。”实力传播华南区董事总经理黄慧敏虽然对于营销归属品牌总监管理的做法有所担心，但同时也从另一个角度肯定了宝洁的这次尝试，“宝浩此举为日化行业乃至行业外的公司带来了非常有益的震动和启示。就目前营销领域的反馈看来，很多公司在对比宝洁转型分析优劣势，反思自己的营销架构配置，思考未来调整的可行性。确切地说，宝洁给出了一个很好案例思路，促使其他公司思考自身营销存在的问题。但如果要把这次调整定性为代表一种趋势，恐怕还言之尚早。” 宝洁狠减品牌数量 专注核心 再度流行 2014年8月4日，距离雷富礼宣布宝洁营销架构重组刚刚过去33天，重回宝洁CEO职位15个月的雷富礼再出惊人之举——正式宣布宝洁将在未来逐步将砍掉旗下半数品牌，最终只留下为宝洁贡献95%利润的约80个品牌。雷富礼没有公开具体哪些品牌会被砍掉，只表示管理层已经一致通过将剥离那些在过去三年中销售额增长率低于3%的品牌。 强化品牌，让“鸡肋”无处容身 发家于肥皂蜡烛，成名于汰渍洗衣粉；59亿美元收购德国威娜顺利进入洗发、洗涤、食品、护肤品、药品等几十个行业；570亿美元换股收购吉列公司，成为全球最大的家居用品和个人护理企业……一直以来，“收购品牌”都是宝洁公司开疆拓土、拉升销售额的急先锋。
对拥有超过200个品牌的宝洁来说，削减半数品牌的计划无疑是宝洁品牌史上前所未有的“大清理”，这一不寻常的举动也与宝洁以往的扩张逻辑截然相反。不过，从行业趋势来看，国际快消巨头几乎都已经走到了精简的拐点。2013年，包括雀巢和联合利华在内的快消巨头，纷纷开始剥离扩张时期的不成熟项目和日渐衰落的业务，专注于一线品牌。特劳特咨询公司的谢伟山先生表示，“像宝洁、联合利华这样的国际巨头，从整体利益考虑，是不可能对新事业部有太多倾斜的。”事实上，国际巨头企业内部，各事业部在广告预算和人员配置等资源方面争夺相当激烈。体制内的残酷竞争，使新品牌一旦在初期发展不顺利，接下来很容易就被边缘化。这些边缘化的小品牌对企业销售额和利润率的贡献微乎其微，虽然本身所占企业资源不多，但是如果沉积太多类似的边缘品牌，即使对国际巨头而言，也是一项可观的内耗。 鸡肋这种普通廉价的食材，因《三国演义》里充当了曹孟德在汉中斜谷的夜间口令而一举成名。“食之无味，弃之有肉”，鸡肋就此成为那些虽无多少价值但又不忍舍弃之物的代名词。分析人士推测，按照宝洁的说法，未来计划剥离的百余品牌，虽然在数量上相当于现有品牌的一半甚至更多，但其销售总额占比不会超过宝洁全球销售额的10%，从经济学角度考量，基本符合“鸡肋”特征。 相比于其他同行，宝洁2014年的品牌削减行动更严谨坚决，在组织架构方面也做出了相应的调整。有分析人士指出，宝洁在一个月前宣布的营销架构重组，正是宝洁为接下来的品牌裁撤铺路。营销总监转型品牌总监，通过重新架构相关职能部门和品牌部门，转移营销重心，突出品牌的效能……一系列营销组织调整，预示着品牌将在宝洁未来营销中扮演绝对核心的角色。 中欧教授向屹的观点是，“架构调整后这种强化品牌模式导致宝洁必须大量削减品牌数量，调整后的品牌组织架构，相当于把每个品牌当成一个SBU（战略业务单元）。每个品牌要管理的业务范围非常大，人员、预算等资源将按照品牌规模进行优先配置，以往‘吊车尾’小品牌一方面无法获得充足资源，另一方面又失去了原有矩阵式组织中的生存空间，无法再依靠部门协调技巧争取维持自身运营的资源，注定只能被逐渐淘汰。” 此次雷富礼剥离销售额或利润率不理想的鸡肋品牌，这与宝洁的传统优势及一贯以来的营销战略可谓一脉相承。不过，向屹在肯定雷富礼的削减战略有利于拉升宝浩现阶段业绩的同时指出，集中营销力量强化品牌的两处“软肋”亦不容忽视，“在日化行业同质化严重的今天，品类品牌数量不断激增，消费者的忠诚度每况愈下。在这种环境下，将大品牌继续做强做大的边际收益可能未必理想。其次，作为门槛很低的日化行业，当后起之秀和竞争对手不断冲击市场时，即使再强的品牌可能也‘好虎架不住一群狼’而遭遇市场占有率下降。从市场发展的历史趋势看，任何领先的优势品牌的高市场占有份额注定不断被侵蚀。因此，如果只专注强化品牌，虽然短期无虞，但投入产出比在中长期看来可能不会很理想。” 专注核心，应对本土“长尾”挑战 作为业界多品牌细分管理的典范，宝洁在多品牌和多元化战略之路上的探索实践已超过五十年，通过各细分市场的品牌形成和积累起大量的渠道和品牌资源。所有的细分品牌都在为宝浩的主品牌服务，同时又能借力主品牌——形成了庞大的资源共享、交叉互补的宝洁帝国。庞大的产品线帮助宝洁占领了大量的零售渠道资源，尤其是大型商超。 但进入互联网营销时代后，沃尔玛等全球性大型零售商本身的商业模式纷纷受到冲击，以商超作为渠道主力的国际日化企业被殃及池鱼。宝洁也由于多品牌和市场过于庞大，在本土区域品牌纷起的中国日化细分市场遭到了“围剿”。相当一部分本土日化企业通过专注于某一类产品或某一个细分领域的产品，迅速抢占了宝洁原有部分的市场占有率。例如在衣物护理领域，广州立白和纳爱斯两家本土公司的产品份额已达到27.6%，而宝洁中国的份额仅为7.6%。特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人谢伟山分析说，“一些本土企业就是做专注度，比如像蓝月亮只做洗衣液。立白的产品线也十分集中，你什么时候见过立白洗发液？护发素？这些专注的企业的确给宝洁类日化巨头的多品牌战略带来挑战。” 面对本土品牌在细分市场蚕食国际巨头占有率的现状，华通明略大中华区研发总监谭北平先生认为，削减品牌数量、专注核心品牌正是宝洁类传统品牌大户应对“长尾”挑战的选择。诞生于数字营销时代的“长尾理论”，是指那些不具有很强的规模效应并处于市场边缘、但看起来“小而美”的企业，汇集起来可以产生与主流相匹敌的市场能量。业界对应对长尾挑战有两种截然相反的选择——有观点认为大品牌必将衰弱，提出营销需要更加细分；也有观点认为数字时代，有着良好口碑的品牌借助数字营销平台能够更大规模地传播，消费者头脑中品牌的资产也会更加稳固，营销应该更多的向大品牌集中。 宝洁宣布剥离半数的品牌的举措显然倾向于后一种——强化大品牌的优势。规模效应是宝洁的优势，大品牌是宝洁的最大资产。在谭北平看来，削减近百个边缘品牌，以聚焦于盈利能力更强的核心业务，这是宝浩反“长尾效应”的最好例证。 未来增长动力是问题 品牌瘦身未必能是高创造力 在宝洁=营销的时代，每年逾10亿美元的广告预算拉动商业强劲增长。占领货架、广告驱动，渠道为王是宝洁传统的法宝，并自上世纪90年代以来屡建奇功。然而，进入2000年后，互联网的出现开始改变业态。消费者通过网络来查询产品和服务信息，也从其他客户的评价中获得资讯，成为信息的主动掌握者，不再单纯听信厂商的一面之辞。宝浩广告营销费用在营业收入中的占比逐年提升，而销售却停滞不前，分析人士认为，这意味着单纯依靠广告拉动的策略在某种意义上失效，广告驱动的传统模式日渐式微。 真实需求与品牌延伸 以往宝洁的消费者洞察可以帮助在细分市场推出新品牌，凭借的是广告营销轰炸的推送模式。在这一模式之下，只要一个品牌能够成功，便在这一品牌中加入子系列，搭主品牌的顺风车，但是这一方法的结果是产品线过长。以美尚品牌OLAY为例，从媲美高端奢华体验OLAY，皮肤科学级功效Pro-X，为年轻肌肤设计的玉兰油，专为男士设计的OLAYMEN，到美肌沐浴系列，每个品牌下面又有众多的子系列。一个OLAY承载了太多的概念和太多的产品，由此导致的问题是，拉长的产品线让品牌的特性变得模糊，反而不如海飞丝定位去头屑来得清晰简单。而这些产品是消费者真正需要的吗？真能打中消费者的痛点吗？ “公司自以为洞察了消费者的某些需求，不断地对这一领域细分，但这些细分市场本质上并不存在，强力营销推送产品的方式在很长一段时间内催生了并不存在的需求。”中欧国际工商学院创业学助理教授龚焱这样评价，一旦广告投放减弱，没有真实需求的产品便很快被消费者遗忘。传统营销已死，宝洁意识到了这个挑战，开始对80%的品牌和产品动刀。 创新和短期赢利 在雷富礼1.0的时代，宝洁以创新而著称。龚焱的观点是“从创新的本质来说，创新的源头在于发散，在不同的领域进行探索。”但是宝洁目前大规模的削减产品也让人疑虑，“把这些基于探索的不成功的产品都砍了，只保留成功的，从创新的逻辑上看是有问题的。现在是基于创新的结果来选择，但是目前成功的产品将来有一天也会遇到发展瓶颈。” 未来的增长来自于哪里？宝洁在解决当下来自资本市场的挑战的同时也要考虑未来的发展。龚焱认为：“削减品牌未必有助于提高创造力，资本市场总是短视的，完全结果导向。” 上世纪90年代，通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇提出“数一数二的原则”大受资本市场追捧，但是20年后当他退休时，通用电气却走入了瓶颈，通过并购实现增长的模式并没有给公司带来内生的创新力，其后任伊梅尔特自2001年掌权后一直在还韦尔奇的旧债，通过创新来大力培育企业自身的核心竞争力。 管理学界认为每个行业的发展跟自然规律是一样的，有自己的崛起、兴盛和消亡的时期。宝洁公司巨大的体量让其每增长1%都备显艰难，对宝浩商业模式的重塑和品牌的重组是雷富礼重回宝洁后最大的一次创新，老CEO能否在其2.0时代再现智勇，人们拭目以待。 渠道下沉更加重要且紧急 中国市场成宝洁品牌瘦身“例外” 2014年，宝洁全球希望通过削减品牌提高公司销售额和利润率。目前，宝洁在中国只有23个品牌，在宝洁全球品牌大军中，这23个品牌的销售业绩均位列第一梯队。在宝洁的这盘瘦身大局中，多数认为这支“精锐部队”成为被丢弃的棋子的可能性并不大。正因如此，分析人士认为，宝洁中国市场要在短期内迅速增长，可能未必依赖于品牌调整，而需要深耕营销另一领域——渠道，尤其是三线以下城镇市场的渠道。
传统渠道卡位战 作为较早涉足第三方物流的企业，广州宝供为国内多家日化企业提供物流运输和增值服务，“目前，国内主流日化企业，尤其是跨国外资日化企业，其核心渠道就是经销商与零售商两大分支，其间的主要区别在于RDC（区域分销中心）的布局，在渠道模式上不存在本质的差异。”宝供专门负责快消品业务的产品经理于忠虎介绍说。 近年，快消市场的变化速度非常之快，为更快响应终端客户，日化企业在供货计划和供货预测上面做了相应地改变，“原来的库存及再包装计划可以按照月为单位下达，目前基本都是按照周计划甚至更短来满足中断的促销政策。” 响应速度之外，渠道架构上也不断进行梳理和优化。2013年2月，面对欧莱雅等品牌对于化妆品市场的赶超，宝洁将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业店渠道”，以与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的细分市场。 更重要的是，伴随着日化巨头在市场上的多年拼杀，成熟的一、二线城市早已成为化身“红海”，可供深挖的商业空间变得非常地狭窄，真正能够凸显渠道渗透能力的地区开始下沉至三线以下的中小城市乃至乡镇农村。过去几年，在整个国内日化市场版图中，与一、二线城市相比，三至六线城市的产品增长速度明显更快。 “多年来，相较于经销商，外资企业更偏向商超，本土企业因为在这一细分供应链条的话言权方面相对较弱。”于忠虎说。以宝洁为例，从上个世纪80年代起，宝洁与全球零售巨头沃尔玛形成的“宝玛”合作模式，直到今天仍以极为优化的流程管理和高效的业务协同而被业界奉为典范。然而，宝洁在三线以下小城市市场的渠道布局能力却远不如本土企业。 这其中的原因是多方面的。首先，本土品牌与小型日化商店往往具有多年合作积累，这种人情造成的渠道排他性具有较强的客户黏性；再者，与跨国厂商相比，本土品牌的销售方式更加灵活多样，这在目前还依然较为混乱的市场环境下无疑更为地有效。 事实上，以宝洁为代表的跨国厂商和本土日化企业在渠道开拓上走的正是两个方向相向的路径，前者从上及下，而后者则由下溯游而上。对于宝洁来说，像20年前圈占中国一线城市日化产品渠道那样，深度渗入数量更大的中小城市和乡村，像水一样对整个中国市场的毛细血管进行绵密渗透，意义和价值非同一般，其难度却不似探囊取物。 电商化，究竟意味着什么？ 2013年双“十一”前夕，电商“1号店”宣布启动“品牌直通车”计划，国内外上百个美护品牌的一手货源直接对接1号店。首批加入者囊括了宝洁、联合利华、欧莱雅、强生、资生堂、美即、相宜本草等中外日化品牌，而这只是近年电商与日化企业密集联姻的一个缩影。 2013年中国电子商务市场交易规模9.9万亿元，同比增长21.3%。与此同时，网购渗透率持续攀升，全年网购交易额占社会消费品零售总额的比重约为7.8%。一系列数据显示出，以互联网为基础的“宅经济”正在持续地爆发，日用洗涤化妆品在网购商品中排名已进入前三甲。 在互联网这片土壤上，大批长袖善舞的日化品牌快速地丛生，这些后起之秀的崛起速度俨然在颠覆传统品牌用历史堆积起来的骄傲。以阿芙精油为例，运用线上推广，只用了两年时间就成为国内精油品类第一品牌。 在日化企业纷纷拥抱新渠道的同时，宝洁未甘落后，甚至算得上吃螃蟹的先行者。早在2009年，此前只在韩国市场做过网络营销的宝洁开始涉足淘宝，授权北京分销商一商字洁的第一家网上专营店“宝洁官方旗舰店”。截至目前，另一电商平台京东商城也成立了沙宣的专营旗舰店。 此外，宝浩也开始了零售渠道的“O2O”化尝试。2014年新年期间，宝洁携旗下品牌，联手线下6大商超全国门店（沃尔玛、华润万家、大润发、乐购、家乐福、麦德龙）以及线上8大电商平台（1号店、天猫、京东、亚马逊、当当、乐蜂网、易讯、苏宁易购），缔造了其近10年来力度最大的一次新年营销盛事，更借此活动首次打通了电商与传统现代两大渠道。 尽管如此，这不意味着宝洁在全渠道搭建上已经获得了胜利。如果说在中小城市乃至乡镇农村等“毛细血管”的渠道铺设使国际日化巨头一时难展拳脚，那么，线上销售的大行其道，则从某种程度上打乱了传统日化企业的常规生长轨迹。 记者从京东官网获得的信息得知，目前京东采购主要来自宝洁授权的分销商，也就是说宝洁与京东尚未形成直供模式。宝洁在天猫平台的旗舰店，其经营主体本身即是宝洁北京的分销商。分析人士认为，未来宝洁若想在线上模式作更多更新的尝试，可能将形成全开放的代理模式，这对于宝洁现行的代理体系将带来巨大的颠覆。 另外，线上销售相较实体销售，更低的价格也将直接冲击传统渠道代理商的权益。如何协调和解决个中问题和矛盾，形成厂商、经销商以及电商各方利益的制衡，是以宝洁为代表的所有传统日化大品牌在渠道谋变过程中需要直面的难题。
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