建立模拟市场目标利润责任制，本文主要内容关键词为：责任制论文,利润论文,目标论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、模拟市场目标利润责任制产生的历史背景
1993年9月，上海石化刚刚结束股份制改造， 成为国内第一家股票在香港、纽约和上海三地挂牌的国际性上市公司。股票上市时，股价一度走低，不被投资者看好，使我们感受到来自资本市场的阵阵寒意，从未有过的巨大压力深深困扰着我们。当时，一些国际金融专家、经济学家以及基金投资者分析指出，公司潜伏着四大危机：一是当时国内原油价格离国际市场价还有40%的差距，长期靠国家优惠政策支持；二是国际上石化工业发展已处于中、晚期，石油化工产品供大于求，市场前景不明；三是企业生产集约化程度和资源综合利用水平还不高，物耗、能耗、环保等主要技术经济指标同国际先进水平差距较大；四是以30万吨乙烯工程为代表的企业存量资本已充分发挥效益，企业未来的利润增长缺乏支撑。这些问题对我们自身来说，确实起到振聋发聩的作用，触到了我们的痛处。
我们感到，股份制改造给我们创造了一个良好的宏观经济环境和外部条件，现代企业制度的基本框架已经建立，要使企业具有长期发展的动力关键在于企业内部的管理结构、组织体制、运行机制尽快适应社会主义市场经济的要求，构建社会主义市场经济条件下的企业自身微观机制。通过分析我们发现，投资者和证券分析家最关心的是生产经营业绩、利润完成情况，因为利润集中代表着一个企业的经营水平、盈利能力和发展潜力。为什么不能把投资者的这种关心和要求，通过合理的方式让每个职工都来了解，都来为之奋斗呢？模拟市场目标利润责任制就是在这个基础上产生的。
1993年9月开始，经过反复测算和初步酝酿， 我们提出了建立模拟市场目标利润责任制的基本思路，并于1994年1 月份正式将设计方案在公司全面推开执行。
二、模拟市场目标利润责任制的主要内容、基本做法和基本特点
模拟市场目标利润责任制的核心是：企业引入市场价格，确定目标利润，通过指标层层分解和联利计酬的办法，充分调动企业内部各个单位和广大职工的生产积极性，促进企业自我加压、自主管理、自觉压缩成本，确保企业经济效益稳定增长。
基本做法主要是通过模拟市场——确定目标——层层分解——全员落实四个步骤加以实施。
第一步：模拟市场——引入市场价格机制，在企业内部营造市场氛围。
大型联合企业内部，一般以高度综合、集中统一管理为特征，生产单位不直接面向市场，因而感受不到市场的风险和压力。1994年1 月份开始，我们引入市场机制，参照市场价格体系，合理调整核定原材料、公用工程及生产产品的内部转移价格，使二级单位在贴近市场价格的前提下进行运作，从而真实地了解到自己的投入产出、成本消耗、市场销售、产品结构等经营情况。
第二步：确定目标——合理确定目标利润，明确各单位经济责任。
根据公司年度生产经营计划和目标利润的要求，采取上下结合和责任分解的办法，倒算出各二级单位的模拟市场目标利润。
第三步：层层分解——分厂一本大帐，车间一本小帐，班组一本细帐。
指标层层分解，责任分级落实，并通过与奖惩挂钩办法，保证将利润指标层层落实到企业每一个环节。我们公司的管理体制实行“一级法人，二级管理，三个层次”，所以各项考核指标的下达和分解也分成两个层次进行。第一层次，由公司对所属二级单位下达目标利润指标，每年年初，由公司总经理与各单位的厂长经理签订内部经济责任制协议书，作为其经营业绩考核的主要依据。第二层次，各二级单位对其下属分厂、车间、班组主要下达以降低成本为目标的各种物耗、能耗和费用指标，各单位根据各自内部生产管理的具体情况，通过采用不同的经济责任制考核办法来分解落实。
第四步：全员落实——加大考核力度，坚持奖惩兑现，激发广大职工的生产积极性。
公司对各二级单位主要考核目标利润，各二级单位对其内部分厂、车间主要考核产品产量、质量、物耗、能耗、成本和费用等指标的完成情况。在具体考核中，我们坚持不讲情面，不讲客观，不留余地。在收入分配上实行“上不封顶，下不保底”的办法，宪成基数利润二级单位可提取全部基数工资；超额完成基数利润，按超额幅度提取超基数工资；完不成基数利润，同比例扣减基数工资。同时将商品量、质量、互供料完成率和安全等作为制约指标，完不成制约指标，按一定比例扣减工资总额。
我们所推行的“模拟市场目标利润责任制”以追求效益最佳化为目标，建立以模拟市场目标利润指标为主体，以各项经济技术指标为制约，实行工资总额与效益挂钩的内部经济责任制考核体系，体现了“效率优先，兼顾公平”的原则。具体说有以下四个特点：
1、模拟市场价格核算。 过去企业内部价格是以各二级单位的生产成本加上一定的利润制订的，外购原辅材料也按内部计划价格供应，反映不出实际盈利能力。新的内部价格体系，以市场价格为依据，拉近了企业内部各单位与市场的距离。
2、考核指标以价值指标为主。 以往对二级单位的考核主要以实物指标为主，使各二级单位只注重于生产，效益观念淡薄。现在的考核指标以价值指标为主，主要考核其目标利润，从而促使各二级单位自觉面向市场，适时调整产品结构，提高装置负荷，努力降低消耗，压缩成本费用，提高产品质量，争取实现内部目标利润的最大化。
3、经营管理职能层次化，责任明细化。 我们实行的“一级法人，二级管理，三个层次”的管理体制，从职能上明确公司是投资决策中心，直属工厂是模拟利润中心，生产车间是成本中心，使公司能集中精力搞好资本投资决策，有利于促进整体运行效率，提高整体经济质量，同时也有利于各基层单位分级承担经济责任、分层行使经济权力，自觉在挖潜增效、消除“瓶颈”、提高质量、降低成本方面下苦功，下大力气。
4、职工利益与企业效益切实挂钩。 原来的内部承包经济责任制包含内容多，考核力度小，“模拟市场目标利润责任制”突破了传统的做法，公司分配给各基层单位的工资总额与其内部目标利润挂钩，各单位的收入分配又与本单位职工个人的贡献大小挂钩，使职工的绝大部分收入与公司整体效益切实挂起钩来，高效多得、多劳多得的内部分配机制真正得以形成。
三、模拟市场目标利润责任制实施以来的实际成效
推行“模拟市场目标利润责任制”，是公司在管理思想、管理方式上的一个重大改革，也是建立适应社会主义市场经济的企业运行机制的一种新的探索，有力地促进了公司总体目标和各项经济指标的圆满实现，使公司整体效益稳定增长，生产经营连续两年创历史最高水平。
两年来，在原油加工量没有增加的情况下，在消化了原油价格上涨因素后，公司的利税1994年比1993年增长42.9%，1995年又比1994年增长了39%；全员劳动生产率人均从1993年的9.24万元增加到1995年的16.15万元，增幅达74.28%。同时，公司资本财务结构也得到了显著改善。公司负债率从1992年底的75%降低到目前的34.7%；每股收益从1993年的0.18元提高到目前的0.34元，净资产收益率从1993年的11.17 %上升到目前的20%；每股净资产从1993年的1.25元上升到目前的1.68元，实现了公司资产的净增和国有资产的保值增值。
引入市场机制后，还促进了各级干部经营观念的急剧转变。过去生产厂只顾埋头生产，不管市场需求，现在他们主动加强同销售部门的联系，根据市场需求和行情涨跌来组织生产。成本管理是企业科学管理水平的综合体现，实行模拟市场目标利润责任制后，广大职工把降低消耗、压缩成本看作自己的一份责任，有效控制了浪费现象。对一些单耗、能耗大的设备装置，各单位组织人员集中攻关，对影响成本的单耗指标进行全面分析，积极改进方案，有些长期亏损的装置通过关、停、并、转等措施减少损失。
新责任制还促进了资源的合理利用，发挥装置生产潜力。这几年，原油价格每年以25%的速度递增，对企业压力很大。1995年既要消化上涨的8.3亿元原油成本，又有35天大修。年初，我们要求“大修不减产”，用11个月的生产时间安排12个月的生产实物量。为此，各厂密切配合，在高水平、高质量、高要求的基础上组织“安稳长满优”生产，最大限度地提高开工率、降低停车率，使生产装置发挥出最佳水平。1995年列入考核的23套装置非计划停车比上年减少168次，减少停车时间4503小时，减少损失17000万元。
四、模拟市场目标利润责任制的深化
1995年，我们把重点放在完善和提高上，一是提高了利润考核比例，将利润指标与工资总挂钩比例从80%提高到100%。 二是做好资本利润率考核指标的测量工作，防止成本资本化倾向。三是变年度考核为季度预考核、年终总结算。按比例结算季度工资总额，有利于及时、直观地反映各生产单位的生产业绩，增强了考核的时效性，为年度总结创造了条件。四是扩大了考核范围，使参加考核的单位由原来的13家扩大到14家及公司机关23个部室。
1996年，为确保考核基数更接近市场，更能真实地反映各单位的经营水平，我们将考核办法在原有基础上再次作适当调整：第一，在测算各单位基数利润指标时，基本采用市场价格，不再搞“一平二调”；第二，在考核指标体系中，增设投资收益考核指标，初步引入资产经营的管理责任；第三，对有经营权的单位，做好对经营利润的考核，对因内部政策原因造成盈利能力弱的单位（如公用工程单位）采用利润和成本联合考核办法。我们还提出了强化三大管理，即预算化管理、定量化管理、精细化管理，为模拟市场目标利润责任制提供有力的支撑，使之更趋系统化、规范化和科学化，真正形成一个以财务管理为中心、以模拟市场目标利润责任制为基础的内部管理新机制。
预算化管理。将公司一切费用性、成本性开支都纳入预算管理范围，公司预算管理委员会年初审核各单位、各部门的预算计划，季末检查预算执行情况。1996年年内首先推行年度预算总体控制下的季度预算制，按季编制、实施、反馈、调整预算计划，确保预算计划有效控制和严格执行。
定量化管理。我们要在年内开展生产系统工艺技术参数的全面统计分析，对各生产装置的物耗、能耗历史情况进行摸底调查，对库存物资制订定额管理和预算指标；对劳动力的合理使用和岗位负荷率进行科学测评；对各项成本开支进行全面的分类、估算，并分别与本单位的历史水平、国外同类指标进行参照比较和分析评估，在科学、合理、准确的基础上制订出公司各类成本控制指标，从而为“模拟市场目标利润责任制”提供科学依据，真正实现对管理全过程进行定点、定责、定量控制。
精细化管理。就是要在每个装置、每道工序、每个岗位推广自主管理，形成人人讲成本、个个讲效益，按市场经济价值规律来规范员工行为，充分发挥广大职工群众当家理财、当班当责的主人翁作用，真正实现以人为本管理机制的新飞跃。
模拟市场目标利润责任制是公司改制后转换经营机制的一项重要改革举措，责任制的落实必然会涉及企业利益之间的调整，实行指标层层分解、按利计酬又与职工的切身利益息息相关，对此公司党委始终把工作的重点放在积极探索在社会主义市场经济条件下党建工作如何推进现代企业制度的建立和运行上，在责任制方案的制定、目标利润的确定、指标的层层分解下达、职工宣传发动和思想教育等各个环节上，发挥基层党组织的政治核心作用和保证监督作用，发挥广大党员的先锋模范作用，积极为公司推行目标利润经济责任制营造氛围、创造条件、提供保证，形成了党政工团齐抓共管，物质文明精神文明同步建设，上下一致，政令畅通，生气勃勃的良好局面。