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从２０００年１１月开始，历时近一年，联想集团对其企业文化做了一次全面、系统的检阅，并推出以创业为核心背景的企业文化。作为一个将要冲刺全球５００强的知名企业，为何要对企业文化采取如此大动作？我们的猜测基于两点：其一，从柳传志到杨元庆，从创业者到继承者，联想的文化需要系统的整合、提升；其二，联想宣布实施战略转型，从产品转向服务当属重大创新，无疑需要强有力的文化支撑。
文化篇
那么联想推出哪些企业文化呢？企业管理“屋顶图”及“核心价值观模型”，就是其中的两大模型。
企业管理“屋顶图”（图一）
具体含义就是把管理看作一间房子，分为三个部分。
第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为你在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上，稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在。联想在这部分就要年年改进、年年创新。
第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化、形成物流、信息流和资金流管理，比如ＥＲＰ、ＣＲＭ等。不同的行业、企业虽然仍有所不同，但已经有了不少的共同语言。与国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。
第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论你居于哪个行业，好的企业其本质上都是相通的。而在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱。而联想正在挖掘这里的潜力。
核心价值观模型（图二）
从本质上讲，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。分析企业文化，构建核心价值观模型，就要从分析企业的基本矛盾入手。
联想人认为，企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是不断将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多矛盾，但至少要解决好三对基本矛盾。不同的分析角度，对应着不同的基本矛盾及解决方法。
依照上述理论，如果将“对内-对外”、“控制-灵活”组成两个维度，那么就可以派生出四个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，那么就有四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向和创新导向。他们在不同的历史条件和阶段下呈现的强弱程度不同。并且每个导向下都对应着相应的关联特征，还有所倡导的服务文化、严格文化、亲情文化和创业文化，以及核心价值观，在联想就是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。 
路径篇
让我们按照上面的四象限原则，走近联想的文化之路，看看联想是怎么走过来的。以时间为参照，可以将联想发展历程简单分为两个时期：柳传志时期和杨元庆时期。基本可以看出柳传志集中于第一、第四象限，即创新导向和目标导向，相对应的是创业文化与服务文化；而杨元庆则在第三、第二象限，即在规则导向和支持导向上发挥主导作用，与之相对应的是严格文化与亲情文化。
柳传志强力执行
就像任何创业者一样，柳传志本人从内心深处从没想过要做庸庸碌碌之辈，一上来就有强烈的创业创新意识，当然也是从很基础的做起。为了生存，他们给人扛机器、维修、咨询、讲课收费，这在当时知识分子还普遍躺在计划经济的火炕上安心睡大觉的时候，多少显得有些另类。
接下来，公司面临的就是如何生存。必须把事做出来，否则根本无法养活自己。而且企业一旦建立起来，只要不是很快死掉，都必须要有很强的目标导向。否则目标不能实现，钱赚不回来，企业很快就会死掉。
柳传志言必行、行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。可以说在以服务客户为中心的目标导向上，联想做到了极致。
这从联想早期文化经典语句中充分展现：
---求实进取
联想文化最早渗入大家精髓的就是“求实进取”这几个字。现在看来，似乎显得微不足道，但在当时企业文化还寥若星辰的时候，能够提出这么一个关键词是不同凡响的。
---做公司就是做人
这句话现在被频频使用，也确实被业界广泛认同，并成为一致追求的目标。
---５％的希望变成１００％的现实
细嚼这句话似乎有悖常理，但常被联想人引用，并称其影响最为深远。也许这在发达市场是不可想象的，而恰恰在中国就有这样的机会，而且越在早期这种机会就越多。
---只认功劳不认苦劳
这句话与当时的特定背景有关。因为当时是很严格的目标导向，员工考核就看销量，所有人的目标都是一个，把产品卖出去！于是就只能“别谈过程，就看结果”。实乃生存状态使然。
---客户就是皇后
联想从一开始就有很强的目标导向，就是服务客户。有一段时间，外面叫客户是上帝或皇帝，但联想人不这么想，上帝可是摸不着够不着的，而皇帝又太威严了点，最关键的是皇帝最终还不是
听皇后的么，于是就有了联想人别具一格的客户称谓，客户就是皇后。
---热脸贴冷屁股
这是联想经典中的经典。现在看来很可笑，可当时就是那样。副总裁杜建华说他自己就曾被客户推出去好几次，当时去推销，人家说你是哪儿的呀，根本不认。可整个公司的考核都要跟销量挂钩，没办法，面对客户即便是潜在的也要时刻准备着用自己的热脸去贴别人的冷屁股。
最后这两点太有启示意义。如果你试图建立或发展一个企业，就必须有强烈的客户意识，否则，你最好放弃不要做，对新兴企业尤其如此。而在当时，恰恰是强烈的服务客户的意识，使联想终获成功。
但下一步呢？柳传志接受记者采访时一再强调，权利和责任都交给元庆和郭为了。但已经习惯创新创业的他，能停下前进的脚步吗？他下一步的创业点又在哪里呢？杨元庆精准创新
如果说柳传志基于当时特定环境下，是摸着石头过河，其关键词里更多的是实践、经验、定性、渐近创新的话，那么到了杨元庆阶段，情况则发生了转变，规则严格、实证、定量、重大创新开始伴随其左右；如果说柳传志执行力表现得最为淋漓尽致的话，那么杨元庆带给联想的则是在继承延续执行力之下，为联想注入的更为鲜活的规则导向下的精准与创新。
---严格文化
凡是参加了１９９７年“８．３０”管理会议的联想人，都会留下深刻印象。正是那天，杨元庆正式而系统地宣布了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，并从此成为每一个联想人行为规范的准则、基石。
那个时候，联想电脑已经膨胀到五、六百人，杨元庆隐约感到了来自管理上的压力。联想要继续做下去，做得更强更大，周围必须有一帮人。再不能像前两年那样，上上下下全听他一人指挥，他需要大家主动往前走、往前推。
严格文化作为一种管理风格在这时出现，无疑对整体的管理水平有重大提升。现在看来，正是这段时期提倡的严格精准文化，保证了联想１９９７、１９９８、１９９９年的高速发展态势。
---亲情文化
进入２０００年，情况发生了更大的变化。其一，组织机构的调整。１９９８年开始，联想组织机构调整为矩阵型，也就是说无论做什么业务，都会牵涉到几个部门，需要大家共同协调来完成；其二，互联网的影响。１９９８、１９９９年间联想大量进新人，现在的联想已然泱泱万人，使得原有企业文化过去强调严格而面临极大的挑战。而ＩＮＴＥＲＮＥＴ恰恰满足了这些需求，强调更加开放、平等、自由。这引起了杨元庆的高度重视与深入思考，最终经过统筹酝酿，在２０００年５月正式明确了亲情文化。
亲情文化是企业发展到一定规模阶段上的管理方法，是在严格文化之上产生的，如果不是先有严格文化，那么亲情文化显然是没有多大意义的。
---创业文化
如果说联想从服务文化到严格文化再到亲情文化，是代表过去和现在，那么即将推出的创业文化则更多的是着眼于未来。
第一，新老业务的危机。危机首先来自老业务。当初ＰＣ机这块主要是杨元庆一手在操作，在１９９４年到１９９８年，直到１９９９年联想天禧诞生，是极大的产品创新，这当中杨元庆始终战斗在一线，甚至担任发布组长。杨元庆的创新，带动了一系列新的模式包括产品的创新，才保证了联想１９９９年、２０００年在同业中的领先地位。但时至今日，如果联想还要继续保持领先地位，就必须要持续创新。
危机同时来自新业务领域。联想战略已然发生了根本转变，不仅做产品，还要做服务。而服务是电脑公司从来没做过的，从该角度说，根本就是业务创新，叫创业一点不过分，一切需要重新开始。
第二，是人的需要。联想从１９８４年成立至今，已经脱颖而出一大批年轻的领军统帅。但在这些年轻人中，真正体验过像柳传志当年那样创业艰辛的不多。再有，把一个业务从无到有带出来，尤其是从产品到服务，是一个很大的跳跃。在一个全新的领域，联想的名称并不能带来多大的运气，只有你自己是有意义的，看你有没有能力为客户带来价值。
杨元庆提出要以昨天的心态做今天的事。昨天的心态是什么样子呢？依然是“热脸贴冷屁股”的心态，并以这种心态去争取别人的信任。
第三，因为现在联想是一批新主人。这可能是最大的创新创业之源。有人画了一幅漫画：柳传志站在家门口挥挥手，望着象征新联想的杨元庆背起行囊，独自离家创业去了。这意味着，新联想从此要独自面对竞争中的各种险情，独自闯天下了。
对此，副总裁杜建华深有体会：原来感觉柳传志就在身边，就像有一把伞为我们撑着，无论刮风还是下雨，我们都躲在伞底下，感觉很安全。贷款有门路，政府关系不用愁，各方面都被打理得很顺。而现在这一切该轮到自己去面对了。
其实，创新创业一直伴随杨元庆，无论是位于四象限的哪个方向。
联想文化之外
---联想人怎么看离开联想的人呢？副总裁杜建华说，联想最对得起大家的地方是，当你离开联想的时候，你觉得在个人能力、在社会上的竞争能力是否有了提高，与你曾经的伙伴（没进联想的人）相比，你们的水平差距到底有多大。而杨元庆说，你走的时候，觉得在联想是你一生中很重要的阶段，我们就很欣慰了。
---外面的人怎么看联想文化？联想文化确实很好，但是不是所有的部门，尤其部门主管做到了实处，彻底而精准地体现出联想文化的精髓。现实的情况可能是，因为联想发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有做到。或者担心随着公司的进一步做大，一些制度下，程序下的官僚习气会自然而然地萌生，联想一样不能幸免，但愿联想高层能及早发现并预警、跳出，依然保持其往日快速灵活的身躯。
---关于战略和文化。记者问“除了企业文化，您现在忙什么？”杨元庆一下子严肃起来，“战略，战略转型。”就像杨元庆自己说的，目前他的日常安排就是全面协调战略及相关业务的拓展及推进。比如像２００１年这种大环境的变化，杨元庆就要在战略实施上，在节奏推进上精准加以把握控制。
除了战略之外呢？还真就是企业文化了。就像柳传志、张瑞敏们一样，杨元庆更深入地进入到务实与务虚之间。