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分类号：G201
1 引言
William.R.Syonott和William.H.Gruber在《信息资源管理：80年代的机会和战略》一书中认为，“CIO是负责制定公司信息政策、标准，并对全公司的信息资源进行管理控制的高级行政官员。”[1]CKO，即知识主管(Chief Knowledge Officer)，是指在一个公司或企业内部专门负责知识管理的行政官员。某些人认为CIO（信息主管）等同于CKO，CIO完全可以胜任CKO的工作，因此认为企业没有必要设立CKO。这对于CIO和CKO的认识产生了很多分歧，既不利于CIO、CKO职能的正常发挥，又直接或间接地影响企业的长远发展。因此，我们有必要对CIO与CKO进行比较研究，以实现CIO向CKO的转变。
2 CIO与CKO的比较研究
2.1 CIO与CKO产生背景的比较分析
2.1.1 CIO产生背景
20世纪80年代，随着社会对信息资源需求日益增长，一些信息资源管理新问题（如信息爆炸、信息污染、信息犯罪等）不断涌现。为确保对信息资源进行有效管理和充分开发利用，维持信息化社会的正常运转，美国政府1980年通过了《文书削减法》，明确提出“信息资源管理(IRM)”概念。1981年又颁布了名为“联邦信息资源管理”的A-130号通告，计划在两年内投资67.46亿美元，加速10个政府管理信息系统的建设。为从组织机构上保证和加强信息资源管理，政府除专门成立国家电信和信息管理局、美国图书馆和信息科学委员会等专职信息管理机构外，还在政府各部门中设立了CIO这一新职位，委派副部长或部长助理级官员担任此职，全面负责本部门信息资源的管理、开发和利用。CIO由此产生了。由于CIO有效改善和加强了政府部门宏观层次IRM，于是一些大型公司就把CIO引入到本公司微观IRM。从此，CIO开始得到广泛推广和运用。据80年代中期对美国500家大型公司、企业的抽样调查表明，已有40%的公司设立了CIO职位。目前全球排名前500家的大型企业中，80%以上实行了CIO体制。
2.1.2 CKO产生背景
随着技术的进步、人类信息管理需求的进一步提高和经济形态由信息经济向知识经济过渡，信息资源管理的缺陷日益暴露出来，主要包括[2]：①信息资源管理仅仅关注显性知识的管理，没有意识到隐性知识的存在，限制了信息管理效能的发挥；②信息资源管理仅仅关注人类智力劳动的最终成果——信息资源尤其是记录型信息资源，而对学习与创新这一过程视而不见，致使无法将学习与创新管理纳入自己的视野，进行全方位的信息管理；③信息资源管理仅仅关注将信息提供给用户，而对用户获得信息的根本原因重视不够，致使它无法将信息和知识区别开来，也无法将信息的应用纳入管理范畴，致使多年来信息资源管理工作一直徘徊不前；④信息资源管理仅仅关注在适当的时候、以适当的方式、向适当的员工提供适当的信息，将信息简单地视为企业内部的一种免费供应品，将信息资源管理部门变成一种第二信息部门，未能对知识资产进行切实可行的管理，从而限制了知识资产对企业资本增值的作用。正是基于对信息资源管理缺陷的深刻认识和体验，信息管理的最高级形式和最新发展阶段——知识管理应运而生。从1990年开始，美国、欧洲和日本几家著名的公司在其特定业务领域实施知识管理项目。到90年代中期，知识管理开始大面积推广和普及。知识管理直接导致了CKO的产生。据波士顿的一项调查资料表明，在《Fortune》排行榜名列前1000名的公司中，有将近400家任命了CKO。
2.2 CIO与CKO职能的比较分析
2.2.1 CIO的主要职能
Varun Grover等人认为，CIO在企业信息管理中扮演10种角色，即挂名首脑、领导者、联络者、指导者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者[3]。CIO的主要职能是[4]：①参与高层管理决策，制订企业的信息政策与信息活动规划。②管理企业的信息流程，规范企业信息管理的基础标准。③负责企业的信息系统建设规划与宏观管理。④为企业经营管理提供有效的信息技术支持。⑤评估信息技术的投资回报问题。⑥宣传、咨询与培训。⑦信息沟通与组织协调。
2.2.2 CKO的主要职能
正如知识管理并非就是信息资源管理的简单延伸，CKO也绝非是CIO的简单转换，其职能得到进一步发展和扩大，主要包括[5]：①确保知识管理能切实增加企业的利润并提高企业的营利能力，使企业能够从知识管理中获得最大限度的经济回报；②了解企业的环境和企业本身，寻找企业的核心竞争力区域和高成本／高潜在收益区域，理解这些区域及整个企业的知识需求；③建立和造就一个能够促进学习、积累并共享知识的技术与体制环境，加强知识集成以产生新的知识；④保证知识库设施的正常运行，监督知识库内容的质量、深度、特征，并保证与企业的发展保持一致；⑤刺激知识在企业中的应用并为这种应用创造环境和条件，评测知识管理的绩效和效益；⑥促进知识共享并协助企业营造相互信任、开放、学习的知识导向型文化，将知识管理与人力资源管理、计划管理、营销管理有机地结合。
2.3 CIO与CKO组织结构的比较分析
2.3.1 CIO组织结构
企业的主要业务部门一般有五个：财务部、市场与销售部、生产部、研究与开发部和人力资源部。CIO与这些主要部门间的关系，构成如图1、图2所示的企业组织结构[6]。
图1 企业信息资源管理部门外部组织结构（模式一）
图2 企业信息资源管理部门外部组织结构（模式二）
模式一是目前企业界最为流行的一种CIO外部组织结构。这种模式充分肯定了信息资源管理部门及CIO个人在企业组织结构中的地位。其不足之处在于将信息资源管理部门与其他部门分隔开来，不便于信息资源管理与企业各项活动的融合。
模式二是目前最新也是最好的CIO外部组织结构，它成立了一个企业信息资源管理委员会，由CIO负责牵头召集，企业的最高层领导和其它部门的负责人均为该委员会成员。在委员会下面再设立与企业中其它业务部门平级的信息部门，具体负责信息系统建设工作。
2.3.2 CKO组织结构
CKO居于CEO和CIO之间，由CKO直接对企业的CEO负责，CKO与CIO之间是领导与被领导的关系，如图3所示。这种变化反映了企业已经意识到知识是企业最重要的战略资源，最大限度地掌握和利用知识是企业提高竞争力的关键所在。
图3 企业知识管理部门外部组织结构
2.4 CIO与CKO素质的比较分析
2.4.1 CIO的素质要求
CIO在企业管理中的地位和职能决定了他必须是管理和技术两方面的全能型人才，CIO应具备八种基本素质：对企业复杂信息系统进行全面有效管理、开发和利用的管理经验；为企业经营管理与竞争战略发展需要的广、博、精、专的技术才能；能了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为提高企业的效益和竞争力起到关键作用的经营才能；对来自外界环境的大量模糊、零碎而杂乱的信息进行判别和处理的信息素养；对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境的应变能力；良好的口头和文字表达能力；对企业内部各层次、各部门、各环节之间关系以及企业与其协作伙伴之间关系的协调能力；领导、支配企业信息资源的领导能力[7]。类似地，Mark Onan和Stan Gambill把CIO的素质概括为：对企业的强烈责任感；在解决企业问题过程中实现信息技术最大利益的能力；识别和评价新技术开发的能力；与非技术客户和管理者交流的能力；出色的组织能力；在预算范围内及时平衡与提供多项IT项目的能力；与现有管理团队和睦相处的能力；突出的人际关系才能；既重战略又重实务的概念化思维能力；灵活变通的能力；紧张环境中持续作战的能力；领导能力[8]。
2.4.2 CKO的素质要求
在考察CKO的基本素质时，Bob Guns认为CKO应具有以下能力[9]：人际交流能力；热情的、梦幻般的领导能力；敏锐的商业洞察能力；战略思维能力；变革创新能力；合作能力；对企业信息技术、法律、参考咨询、培训与开发等的综合运用能力。Michael J.Earl和Lan A.Scott把这些能力概括为四种角色：首先，CKO是技术专家。CKO必须了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享，包括一些新技术；通过所掌握的技术来评价他们的工作、决定采用技术的时间、识别可利用的机会和评价技术实施过程中的任何问题。其次，CKO还是环境专家。CKO必须以他们的影响力、说服力和演示证明等手段取得他人信任，使之相信个人或某些地方可能存在的知识差距以及由此产生的危险与机会，然后有针对性地制定知识管理计划。再次，CKO是企业的战略家，能够充分运用知识管理工具来进行企业组织改革，他不仅能考虑做事的新方法，而且注意其实现的结果。最后，CKO还是企业的顾问，他们能够孕育和提出新思想，并善于倾听和支持那些符合企业知识远景的合理建议[10]。
3 CIO向CKO转变的措施
知识经济时代下企业面临着转换CIO角色的问题[11]：①将信息技术的功能由战术操作转向全球化的战略规划；②重新考虑CIO的培训和背景，其中除了技术背景外，还应当包括更多的经营和金融经验；③改善CIO和公司中制定政策的高层管理者之间的交流；④保证信息技术的价值更好地为高层领导者所认识；⑤理解为什么目前CIO的地位不能适应当今信息技术对企业成功的重要性不断增强的环境；⑥学习如何利用不断变化的信息技术功能以实现企业竞争力和发展的最大化。这些角色转换问题用一句话来概括，就是要实现CIO向CKO的转变。为此，我们可以采取以下措施：
3.1 确立企业知识管理战略，广泛开展知识管理活动。
知识型企业通常把知识看作产品，认识到对知识实施有效管理将对企业赢利甚至生存产生直接影响，因此全力推行知识管理战略。这具体表现在以下几方面：在投资战略上，从过去主要投资于厂房、设备等有形资产调整到大量投资于人才培训和激励创新等方面，为员工创造良好的知识信息工作环境，形成在“干中学／边干边学”的机制，同时分配向知识工人倾斜，提高员工满意度；在竞争战略上，注重知识产权的生产和保护，把蕴藏在产品和服务中的知识量作为竞争中取得优势的关键，促进知识生产和创新的同时注重了解客户需求，并以一种合理的方式推动知识传播，承担企业组织的社会责任；在成长战略上，从过去以经济规模和产品质量谋求发展转向依靠知识产权等无形资产的创造和增值来实现企业成长，注重知识的生产、流通与传播，实现智力扩张，依靠信誉的增强、创造更多客户价值来吸引客户，培养客户忠诚度[12]。企业知识管理战略的确立将有利于企业开展如下知识管理活动：知识公开以使企业员工都能利用到与企业目标有关的各种知识和信息；确保知识在本企业随时可得；推动知识的有效开发（R&D和学习活动）；支持从公司外部获取知识并提高知识的消化吸收能力与水平；确保知识在本企业内能够及时扩散[13]。这些知识管理活动将极大促进CIO向CKO转变。
3.2 建立企业知识创新机制。
知识创新是知识管理的直接目标和实现途径，也是区分CIO与CKO的显著标志。企业通过建立知识创新机制，可以培养和锻炼CIO的知识创新与管理能力，促进CIO向CKO的转变。而这种企业知识创新机制应该能实现以下三项基本功能：
●能促进各种知识形态的相互转换。这包括[14]：①从隐性到隐性。这是一个分享经验、形成共有的思维模式和技术能力的过程；②从显性到显性。这是一个建立重复利用知识体系的过程；③从隐性到显性。这是一种将感性知识提升为理性知识，从想象转变为概念的典型的知识创新过程。④从显性到隐性。这是典型的边学边干、知识共享过程。
●能对知识创新者创造并贡献知识起激励作用。在企业创新过程中，对员工特别是知识创新者单靠工资、奖金、福利等有形的利益分配，是难以形成足够的激励，很需要建立起一种新的激励机制，提供一种新的分配基准，如按知分配、按业绩分配，从而使知识的价值能更充分体现出来。
●能促进资本与知识的互动作用。知识是知识经济时代企业生产经营中的关键投入要素，但不能理解为唯一要素。知识创新需要大量的资金投入，才能生产、传播和利用，从而成为经济增长的内在要素。
3.3 掌握并运用支持知识管理的各种信息技术。
信息技术就是获取、处理、传递、储存、使用信息的技术。过去，CIO往往只关注信息管理技术，特别是预测技术（如德尔菲法、投入产出法、时间序列分析法、回归分析法等）、控制技术（如预算控制技术、程序控制技术、直接控制、间接控制等）、和基于运筹学的信息管理技术（如线性规划、动态规划、对策论、决策论、排队论、网络计划技术与库存论等）的应用，而对于支持知识管理实践的信息表述技术、信息存储技术、信息处理技术、通信技术不够重视。要实现CIO到CKO的转变，今后CIO必须学习与掌握如下信息技术：因特网、企业内部网和外联网；存贮结构技术；数据库管理系统；元数据技术；数据获取与收集技术；传播技术；讯息技术(Messaging Technologies)；推技术；拉技术；检索技术；共享技术；群件技术；中间件技术；联机分析处理技术；多维度分析技术；数据挖掘技术；数据处理技术；报道技术；网络通讯技术；文献管理技术；信息查询与检索引擎技术；关系与面向对象数据库技术；电子出版技术；工作流技术；服务台技术[15]。
3.4 建立学习型企业，开展组织学习。
CKO与CIO存在一种明显的差异，那就是CKO能促进企业知识共享并协助企业营造相互信任、开放、学习的知识导向型文化。企业知识化的进展是企业学习的结果。在企业学习的基础上进行的企业知识化建设的加强和推进必然要求企业成为学习型企业。只有企业的学习型发展才有企业知识化的进展和企业真正的发展[16]。因此，建立学习型企业，开展组织学习是CIO向CKO的转变的根本出路。这就需要我们①了解和学习组织学习理论；②了解并消除组织学习的障碍；③把学习看作是一种创造性活动；④加强企业知识化建设，实现知识的有效转化。
原生文献专栏（第28期）
中国人民大学图书馆／书报资料中心联合主办