主客体冲突的特征及演化，本文主要内容关键词为：主客论文,冲突论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
冲突是由人的趋利避害本性和心理特征形成的一种特殊人际关系，是管理组织有序与无序两种倾向斗争的表现。大量的、足以影响组织兴衰成败的冲突是主客体冲突。冲突有多种类型，大多数冲突经历着播种孕育、生长振荡、传播扩散、自我冲突、恶化突变或性质转移等复杂过程。保持适度的鼓励性冲突有利于激励管理组织的活力与创新。
冲突是管理系统不可避免的现象，本文从社会学、心理学和复杂性科学角度，讨论管理系统中主体与客体冲突的属性、类型、特征和演化。为了方便，文中称管理者为主体，被管理者为客体。
一、主客体冲突的本质属性
矛盾表面化，发生激烈斗争就是冲突（注：中国社会科学院语言研究所词典编辑室：《现代汉语词典》，商务印书馆，1996年版，第173页。），主客体管理系统是在主体与客体、主观意志与客观实际两对基本矛盾运动中发展和演化的[1]，主体与客体、客体与客体、个人与团体、团体与团体之间都可能因各种矛盾激化出现冲突，管理系统存在冲突是必然的。
现代管理学认为冲突可分为建设性与破坏性两类，凡双方目的一致而手段（或途径）不同的冲突是建设性的，双方目的不同造成的冲突是破坏性的[2]。冲突产生的原因在于沟通差异、结构差异和个体差异。并提出了用调解、互助、裁决、改组、支配、拖延等办法来解决冲突[3]。上述理论仅从管理主体“居高临下”的角度，考虑如何“激发”、“挑动”、“操纵”、控制和解决下属间（客体）的冲突，而未涉及冲突的本质属性，更未侧重研讨事关组织生命的主客体冲突。事实上主客体矛盾是管理系统最基本的矛盾，因此大量的、足以影响组织兴衰成败的冲突不在客体之间，而在主体与客体之间，而且客体间的冲突往往与主体关联，所以研究冲突的焦点应放在主客体冲突上。
冲突是人的趋利避害本性和心理特征所形成的一种特殊人际关系，是管理组织的一种复杂相变现象。自然界物质的相变是“有序和无序两种倾向矛盾斗争的表现”[4]。管理系统也是如此，子系统的相互凝聚是大系统有序的起因，相互排斥是无序的来源。主客体冲突是系统有序与无序两种倾向矛盾斗争的体现，这种矛盾主要来自主体或客体趋利避害本能和心理特征。主客双方都认为对自己有利的事物或规则是有序，不利的是无序。都希望克服无序，建立有利于己的序。而斗争结果总是强者胜，弱者败，总体上是强者意志强加于弱者，以弱者的屈服告终。于是利益、财富、权力、意图更多地归属于强者，使他们的需求和欲望得到新的满足。但“新序”给管理系统带来的却不一定是稳定和平衡，很可能酝酿着更尖锐的斗争，是更激烈冲突的前奏。
笔者认为，冲突究竟是建设性还是破坏性的，关键不在冲突双方目的的异同，而在冲突可能导致的后果。比如私营业主为赚钱投资，工人为生存劳动，尽管双方目的不同，但业主与工人的冲突未必都具破坏性。反之，目的相同的革命者之间，因路线、方针、政策严重分歧引发的冲突，可能是破坏性的。从主客体管理学观点看，若冲突符合主客体关系的“三定律”，即得大于失的效率定律；整体趋利避害效果大于局部效果之和的合作定律；以及需求定律[5]，这种冲突是建设性的，应当鼓励。反之，有悖于“三定律”的冲突是破坏性的，就不应当鼓励。从这个意义上，我们不妨将冲突分为鼓励性与非鼓励性两类。对前者管理主体要有意去激发、鼓动、甚至“制造”，对后者则要十分谨慎地加以防范、遏制、消除，必要时还需镇压。
可见，冲突是把双刃剑，一方面它可使主客体相互竞争加剧，导致组织涣散乃至瓦解。另一方面保持适度的冲突，有利于组织养成批评与自我批评、不断创新和努力进取的风气，使组织充满活力。既然冲突不可避免，管理主体就不应刻意追求水平如镜的静态式稳定，千方百计遏制冲突，而要善于激发冲突、鼓励冲突、利用冲突、控制和解决冲突，使冲突具有建设性，减少或防止破坏性冲突，或通过努力，将已发生的破坏性冲突转化为建设性，力求组织保持竞争向上态势。以下的讨论将着重于非鼓励性冲突。
二、几种典型的主客体冲突
冲突有多种类型，原因是复杂的，仅就主客体冲突而言，有如下几种典型冲突。
（一）利益性冲突：生存发展是无需证明的公理[6]，趋利避害是生物的本能，争取幸福是人类最基本、普适、艰难、复杂、也是最残酷的斗争。管理系统中无论主体或客体总要索取自然资源或他人的付出，来满足生存发展和渴求幸福的需要。在此活动中，共同需要促使主客体合作，利益差异促使主客体竞争。主客体管理的职能就在于能动地调节主客体关系，组织有效合作，抑制不正常竞争，使趋利避害行为有序化[7]。
本来，需要与利益差异是社会分工和发展的必然现象，具有不可避免性和合理性[8]，并不违反主客体“三定律”。所以合理的利益和差异应当得到鼓励与维护，义利两全，才能富国强民[9]。一般情况下，只要主客体利益差异不超出双方所能承受的限度，就不至形成冲突。即使有矛盾，只要双方从共同目标和根本利益的全局考虑，通过协调可以将矛盾淡化，冲突可以平息。
但人的物欲、权欲、利欲、兴趣、爱好是无止境的，需求的主观愿望与客观实际难免有差距。而私欲和趋利动机可使人性扭曲，利益和恐惧两根杠杆可驱使人采取行动（注：巴金等：《世界名言大辞典》，广西人民出版社，1996年版，第752页。），出现与“三定律”相悖的竞争。而管理规则体现强者的意志，强者可以制定也可修改和破坏规则。占人数较少的主体会用权力、资本、武力强行建立有利于他们的政策、法规和秩序，在不公平竞争下，进行欺诈、压迫、剥削和掠夺，从而占据财富的大部，使管理系统形成强势与弱势两个悬殊的群体。这就会引起客体对生存危机的恐惧，他们必将自觉地“避害”而反抗。如果主体无视法规，对客体的强烈不满不屑一顾，或处理不当，或有人推波助澜，将使矛盾激化，导致冲突。同理，客体也可因趋利动机对主体的合理主张，提出超越客观条件的过高要求，或采取“上有政策，下有对策”的阳奉阴违行为，或出现极端的无政府行为，使管理系统无法正常运行而导致冲突。可见利益冲突是管理系统最基本、最常见的冲突，利益是矛盾的焦点，权利是冲突的根源[10]，趋利避害是冲突的“基因”，违反“三定律”是冲突的直接效应。任何管理系统都存在冲突的基因，不管冲突是否真实存在，只要一方感觉到对方的行为有损于自己利益，就会发生冲突，问题在于冲突是否表面化。
（二）意识性冲突：人是具有智能的生物[11]，思维是智能的体现，思维的产物是意识。所谓意识是指人对客观现实的自觉反映（注：夏征农等，《辞海》，上海辞书出版社，1999年版，第2453页。），是各种心理过程的总和。由于意识能清醒地觉察所反映的对象，并能调节和控制自己的行为，因此人的行动具有自觉性和目的性，具有在意识支配下反作用于客观世界的能动性（注：朱智贤：《心理学大词典》，北京师范大学出版社，1989年版，第858，859页。）。而且任何时候占意识中心的观念只允许与自己和谐的观念出现于意识中，而把不和谐的观念抑制下去降入无意识状态。某观念要从完全被抑制的状态进入现实观念的状态，必须跨过一道界线，就是所谓意识阀（注：朱智贤：《心理学大词典》，北京师范大学出版社，1989年版，第858，859页。）。
主客体之间即使有共同目标和利益，但因受教育程度、地位、处境和视角不同，人生观、世界观和价值观不同，而有不同的思维方式。因此对事务的认识、理解、判断标准也不尽相同，对同一事件可能会产生截然相反的看法、意见、意向和主张。如果未能相互沟通和消除分歧，就可能发生冲突。如革命路线观冲突、军事战略观冲突、政治理念冲突、学术见解冲突、以及对工作方针、计划、方案、措施、步骤发生的意见冲突等，大部都属于意识指导下的冲突。意识冲突往往相当激烈，持续时间较长，有时不仅使事件不可调和，甚至可能引起当事双方对人品、道德、作风等，抱成见，生猜疑，怀恶感，进而出现裂痕，引起组织的破坏。值得注意的是潜意识（有时称下意识）在冲突中的重要作用，按弗洛伊德学说，潜意识包括个人的原始冲动和各种本能，及与本能有关的欲望。这些冲动和欲望因受到风俗习惯、道德、法律和意识形态的约束而被压抑或排挤在意识阈之下。但它不仅不会泯灭，而且会不由自主地积极活动，直接影响人的行为（注：朱智贤：《小心理学大词典》，北京师范大学出版社，1989年版，第488页。），暴露出前所未有的“本性”，出现强烈的变态行为而引发冲突。
（三）个性冲突（注：在哲学上称为人格，个性是人格在心理学上的称呼。个性包括人格倾向和人格心理特征两个方面。前者包括人的需要、动机、兴趣和信念等，决定人的态度、趋向和选择；后者包括人的能力、气质和性格，决定人在行动方式上的个人特征。）：有些冲突并非出于主客双方有什么根本矛盾，而是由于人的个性差异引发的。个性是个人稳定的心理品质（注：朱智贤：《心理学大词典》，北京师范大学出版社，1989年版，第470页。），是决定人对事物的态度、趋向、选择和行为方式的个人特征，由人的需要、动机、兴趣、信念、能力、气质、性格等表现出来。它是通过遗传、教育和社会实践综合形成的一种整体素质。由于每个人的先天和后天条件不同，就有个性差异，这种差异是引发冲突的重要原因。
比如因气质差异常常发生冲突。心理学将人的气质分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质等四种类型。不同的气质对外界事物或他人的感受性、耐受性、灵活性、可塑性、反应性、兴奋性、情绪等有很大差异。因而表现出内向与外向、强烈与淡漠、浮躁与冷静、灵活与刻板、稳定与机灵、傲慢与谦逊、好强与忍让等反差，就可能因处理事务的不同态度和方式产生矛盾，引起冲突。例如有的人仅仅因为爱面子不能忍受批评，而大发雷霆，与对方发生冲突。又如敢于直言本是一种好品质，但直言无忌的最大坏处，是不给对方留下回旋余地，就容易挑起冲突。如果能用婉转来表达直率，就会使得直率变得意味深长[12]。然而许多人明知这些道理，却秉性难移，常常把人际关系弄得很僵，引起不必要的冲突。
有趣的是，一般认为个性差异很大的两人具有互补性，冲突较少；个性相同应相斥，冲突较多。然而同性相斥异性相吸原理在个性冲突上不完全适用。许多个性相投的人合作很好，而个性差异大的人却难于共事。相反的例子也比比皆是，这正说明个性冲突的复杂性。
一个值得注意的现象是，外向、急躁的个性常将情绪外露，容易引起对方的警惕和防范，可使冲突几率降低。内向、冷静的人常将情绪深藏，不易被察觉和防范，冲突的几率可能增高，而且这种人一旦爆发冲突就很激烈，对付冲突的手段也可能相当偏激。所以管理主体对内向、抑郁、孤僻的下属的批评和教育要十分考究艺术。
气质不仅表现于个人，团体、民族的气质也深深影响着该团体或民族的风格，并直接影响团体之间，民族或国家之间的关系，有些团体或民族冲突正是在气质影响下发生的。
（四）偏见与变态心理冲突：人的偏见是常见现象，心理学家认为，偏见“多指个人对他人或对其他种族或群体成员所持有的缺乏充分事实依据的认识和态度。”（注：夏征农等，《辞海》，上海辞书出版社，1999年版，第2302页。）偏见大都由第一印象、刻板印象、先入为主、或政治、经济、文化等各种因素相互交织形成。偏见就是主客体认识畸变产生的模糊性[13]，偏见一旦形成，往往深信不疑，十分固执难以纠正，从而左右当事者对他人或群体的判断和评价，深深地影响人际关系。例如考核干部前管理者从有关方面得知被考核对象的某些传闻，可能先入为主地对该人印象不佳，当相互接触时，会不自觉地将对方的某些言辞或动作，用错误的逻辑进行推理来证明他原有模糊印象是正确的。管理主体还可能对一个人的某次不良行为产生“以偏概全”的模糊判断，本来对方的好建议被理解为“别有用心”，因而“话不投机半句多”，使本来协调的事变得难以解决，并且引起双方的冲突。
有的人由于某种原因，出现“一种偏离角色期待和行为规范的失常行为”（注：朱智贤：《心理学大词典》，北京师范大学出版社，1989年版，第71页。），是变态心理的反映。有变态心理的人容易与他人发生冲突。但心理变态还应当包括一些非常规心态，如主体（或客体）被不顺心的事缠绕，而为一点小事对一个不知情的对方发脾气，引起冲突，这种冲突往往没有思想准备，但矛盾却突然激化。
严格地讲，偏见也是一种心理变态，并与意识形态有关。不同的政治、经济、文化和不同的历史阶段，有不同的意识形态，且直接影响阶级、民族、团体、家族间的关系。由于偏见会把好视为坏，友视为敌、善视为恶，真视为伪，利视为害，福视为祸，从而引起冲突。
需要强调，上述各类冲突的划分不是绝对的，它们可以相互交叉和转化。比如管理主体滥用权威，不遵守游戏规则是导致冲突的原因之一，除利益因素外，很大程度与主体的意识和个性有关。而处理冲突的方式和风格，更与当事人的气质有密切关系。
三、冲突的几个重要特点
从复杂性科学角度分析，冲突有如下几个重要特点。
（一）冲突的偶然性：管理系统有时会遇到某个随机冲突事件，而打乱工作目标或预想。例如管理主体根据自身了解的信息，为本单位制定的工作方案、计划、政策、条例等，自认为完美无缺，但却因客观环境的变化，或超出客观条件的可能，或超越客体的承受度，引起客体的强烈不满，有可能在实施过程中，为意外的事件引起一场不小的冲突。这在企业、学校和社会团体中并不罕见。所以管理主体在实施任何计划、决策之前，特别是出台某些重大改革措施时，应充分了解客体的反映，估量发生冲突的概率，并采取相应的措施加以防范、引导或控制。
（二）冲突的突发性：本来平静的单位有时突然爆发一场管理者事前根本没有预料的大冲突，是社会生活常见的现象。如企业因重大工伤事故爆发冲突、法院对某案件的判决引起群体冲突、农村水利或土地纠纷发生械斗、以及其它学潮、工潮等等，这类冲突一旦发生就相当激烈，且有一发不可收拾之势。应当指出，突发性并非偶然性，“冰冻三尺非一日之寒”，突发性冲突往往是主客体矛盾长期积累的结果，只是当前事件作为导火线使冲突表面化罢了。这就是笔者在文[1]中提到的，系统经过长期震荡、涨落、超过临界状态后出现失稳，发生相变的行为。
（三）冲突的阵发性：管理系统中有些矛盾长期存在，主体可以通过协调、让步使矛盾缓和。也可用权威力量，对客体进行压服、控制、甚至屠杀，使矛盾暂时隐蔽。还可通过诱导将矛盾和目标暂时转移。但矛盾并未得到彻底解决，只要有机会，矛盾将再次表面化而发生冲突，就如混沌学中所谓的“阵发混沌”[14]一样，冲突一次次阵发性出现。管理主体必须有居安思危的意识，不能苟安于一时的平静，而要从根本上找出解决冲突的路子。
（四）冲突的扩散性：冲突可以各种渠道传播和扩散，这对冲突的发展起着重要作用。A系统发生的冲突，可能波及B系统，使B系统发生感染性冲突，进而引起链锁反应式冲突。有如混沌学中所谓“蝴蝶效应”一样，一只蝴蝶翅膀所引起的微弱气流，很快变成一场龙卷风[15]。历史上许多政权的倒台，就是冲突的“星星之火”迅速形成“燎原”之势的结果。
冲突的扩散可以是有组织、有目的、有计划的，也可是自发的。但都要通过一定的信道来传输，因此冲突的扩散和传播过程常常伴随着信息的放大和失真效应，使冲突发生急剧变化。例如某领导有侵犯集体利益行为，或发生某种丑闻，就会“好事难出门，坏事传千里”，以诸如小道消息、顺口溜、谣言、牢骚等形式，一传十，十传百迅速扩散。更可能由于信息在传送中失真，事实真像被人为地放大，使矛盾产生倍增效应，事态就可能迅速恶化。必须看到，现代信息的传播异常迅速，手段多样，管理主体不可能用封锁消息来屏蔽冲突信息的扩散，聪明的办法是相信客体，增加透明度，公开冲突的内幕，让客体充分了解真像，并做出正确决策，制止事态恶化。
（五）冲突的积累和遗传性：有些管理系统由于历史原因形成世代相传的矛盾，冲突将不时发生，而且每次冲突又使矛盾积累加深，并遗传于下代，使矛盾更难解决。这种情况在家庭内、宗族间、民族间、团体间常常出现。政党、军队、学术团体、宗教的派系冲突，也会遗传给后代，而且逐渐积累形成更深、更激烈的冲突。
冲突的积累和遗传还具有自然的延伸发展趋势。例如解放前工农群众向统治阶级争取福利的斗争，在取得某些胜利或某种失败后，不是冲突的结束，而是酝酿着进一步的斗争。因为冲突的根本原因仍然存在，胜利和失败都会使群众的觉悟提高，从而将冲突延伸为争取政权的斗争，并将这种冲突积累和遗传至下代，直到推翻旧政权为止。
四、主客体冲突的演化
冲突是管理系统的相变行为，任何相变都不是无中生有的突变，而是在长期的渐变中，通过涨落、震荡、失稳、积累达到临界状态时突然发生的转变过程[16]。主客体的非鼓励性冲突大致要经历如下几个演化过程。
（一）冲突的播种与孕育：主客体间的冲突基因是固有，若无恰当的“种子、土壤和气候”等条件，冲突不会自动发芽和成长。管理系统中主体有两种可能的原因“播种”冲突，一是为激励客体的积极性，有意“制造”客体之间的适度冲突。二是主体决策失误造成工作损失、或作风不正、贪污受贿、腐化堕落、分配不公、侵犯客体利益等原因，自觉、不自觉地播种冲突。同理客体目无纪律、无理取闹、损坏工具、影响他人工作和自由、抗拒正确决策等行为，也在播种冲突。
冲突“种子”播种后，如果主客体间沟通渠道畅通，双方都有顾全大局思想，经充分交流，矛盾会淡化，不至演化为实在的冲突。若双方都无解决问题的诚意，对对方的不满和抵触情绪熟视无睹，反而变本加厉，我行我素，冲突种子就会通过信息传播，使各子系统相互作用而得到发育，使对立情绪增强，冲突便有了生长的环境和条件。
（二）冲突的生长与震荡：主客体冲突的发育壮大与时间的延续不一定成正比。过程中既可因主体采取某些措施暂时缓和冲突；也可因客体缺乏冲突目标和信心，减弱冲突的力度；还可因外部因素使冲突必趋缓和；更可能因“火上加油”的新事件使冲突进入新高潮。例如，工人的工潮，既可通过口头许诺或适当提高工人薪金使之平息；也可因工人领袖被镇压或收买，暂时无法组织力量发动新斗争，使之隐蔽下来；还可能因为外敌入侵，主客双方都以国家民族利益为重，而减缓冲突；更可能因突发事故使冲突性质升级。有时冲突并未表面化，客体保持一定时期的沉默，但沉默的愤怒具有更大的危险性。因为冲突的根本问题没有解决，只要“气候”适宜，冲突就会以此起彼伏、时缓时急、时高时低、胜败交错、不断地以震荡和涨落方式发展着，这就是冲突的生长震荡期。
（三）冲突爆发前的自我意识冲突：当两个或两个以上的需要同时存在而又处于矛盾时，就会产生心理冲突。心理学把这种冲突分为接近—接近型、回避—回避型、接近—回避型等三种类型（注：中国社会科学院语言研究所词典编辑室：《现代汉语词典》，商务印书馆，1996年版，第173页。）任何个人或团体在与对方暴发冲突行动之前，都有意识的自我冲突过程，当事人都会自觉或不自觉地评估自己行动的合法性、可行性与可靠性，就双方力量进行比较，衡量冲突决胜的把握，也要对冲突产生的其它影响进行估量。如果估计利大于弊，有把握决胜，他会采取进攻态势，反之从严重后果考虑，他会退让。
这种过程即使在突发性冲突中也是存在的，只是过程相对短暂而已。如两人打架前总是与对方怒目而视，挑战式地问：“你想干什么？”实际上是其内心在进行自我冲突，估量自己将要采取的行为可能受到什么样的抵抗，产生什么后果，占上风的把握有多大。这种自我意识的冲突往往相当激烈，表现为心率加快，血液上涌，面红筋胀，跃跃欲试。一旦认为冲突有利，便控制不住自己情绪，毫不犹豫地出手。这时往往伴随着一定程度的冲动，而冲动会使人“一叶障目”，对即将付诸行动的目的和后果缺乏清醒的认识，会失去理智，气急败坏地盲目“出击”。反之如果冲突者较为理智，头脑比较清醒，或认为冲突于己不利，他会自觉的避害，“理直气壮”地找个托词溜之大吉。所以管理主体在异常冲动的客体面前，只要不危及组织的生存，就必须沉着冷静，控制自己的情绪，宁肯委屈让步也不使矛盾激化，以便对冲突进行“冷处理”。
（四）冲突的突变与恶化：在冲突的根源因没有得到解决的情况下，只要条件成熟，会因一颗火星而爆发出来，这是典型的突变现象。一定程度上讲，冲突表面化有利于暴露管理系统过去没有暴露的弊端，暴露某些人的真面目和真实意图，这对管理主体来说，是个正确认识人和事物的好机会，从中找出正确的决策。只要管理主体敢于正视问题，下力气解决，组织就会得到加强，也会增强管理主体的权威。如果管理主体过高地估计自己力量，错误地使用权威，就会使冲突向恶化推进。所以管理主体必须高瞻远瞩，在“大好形势”面前，看到不利因素的危险性，从长远利益考虑，设法遏制冲突表面化。
冲突表面化不等于恶化，此时管理系统仍然存着活力，仍有回旋余地使冲突缓和或平息。只有冲突双方势均力敌，又互不妥协的情况，冲突才会加深和扩大到不可收拾。这时冲突双方都可能失去理性，原有的游戏规则已经失效，一般不可能通过协调使冲突双方的矛盾解决，而只能强行使用不公平规则或暴力来平息冲突。或者管理主体通过强权使自己处于更有利的地位；或者客体将主体推倒，反客为主，发生管理的“系统性”相变。
（五）冲突的转移：冲突在演化中，其性质、目标或对象可能发生转移。如经济性冲突演变为政治性冲突；争取待遇的冲突演变为争取权力的冲突；对某管理领导的冲突转变为对主管部门的冲突等，就是冲突转移现象。冲突转移既可以是冲突的一方有意控制形成，也可是冲突发展的自然趋势形成。无论那种转移，都是冲突的深化发展。管理主体有必要学会将非鼓励性或破坏性冲突，转移为鼓励性冲突和建设性冲突。
需要说明，以上几个过程，不是每次冲突都必然全部具备，过程的顺序也可能存在交叉，还可因其它因素的影响使冲突演化过程更为复杂化。
最后，本文着重就非鼓励性冲突的原因、本质、类型、特征及其演化进行了探讨，而未涉及如何解决冲突问题，这在有关管理学著作中已有不少论述。既然冲突产生的原因、类型和过程如此复杂，所以解决冲突的办法也就“法无定法”，没有一个固定或标准模式，但却是一门领导艺术。解决冲突问题，本质上是管理控制问题，对此笔者已作过探讨[16]，不再累赘。作为管理主体必须看到，冲突既是双重主客体的体现[17]，又是对权威的挑战。管理主体只要有以人为本和主客体相对性的观念，又善于听取客体呼声，依靠群众，相信群众的智慧，就能找到合理运用和控制冲突的最佳点，将非鼓励性冲突降到最低限度。