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中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1008-407X（2004）03-0050-07
一、平衡积分卡的基本原理
平衡积分卡是由卡普兰和诺顿在对美国12家绩效评估方面处于领先地位的公司进行调查后，总结出的一种公司绩效考评方法。此方法综合反映了企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及内部和外部指标等方面的综合绩效评价情况。它以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司愿景与战略转化为各责任部门在财务、顾客、内部流程及学习与成长等四个方面的系列具体指标，并设置相应的四张积分卡，其基本框架见图1。
图1 平衡积分卡的基本框架
二、企业家战略管理绩效考评——平衡积分卡的应用
1.企业家战略管理绩效的特性
企业家战略管理绩效具有很强的特殊性和复杂性，这种特殊性和复杂性根源于企业家管理劳动的无形性和不确定性：（1）它不具有事物形态，但却是客观存在，常常依附于一定具体职能；（2）其无形性成果拥有发挥其作用的独特内涵；（3）企业家拥有其工作依附的无形性资本形态，并且是其工作的长期积累；（4）很难加以直接考核；（5）能被下属和一般体力劳动者接受为行为函数的决定性变量，并且能够持久地发挥作用；（6）企业家工作成果的效用具有状态依附性。
企业家战略管理绩效的特殊性和复杂性，很难用财务指标从单一的角度进行考评，前文介绍的平衡积分卡为我们解决这一难题提供了方便。
2.企业家战略管理绩效的战略要素组合
影响企业家薪酬高低的因素包括企业文化、企业性质及其所处的行业和地区、企业规模、企业发展阶段、企业治理结构、企业业绩、企业家的期望值、企业家的效价、企业家人才市场因素、政治与法律因素等等，但最终决定企业家薪酬的是企业家的战略管理绩效，各种具体的内外部因素只是企业家战略管理绩效的外在表现形式或约束条件。据此，本文借鉴平衡积分卡的基本原理并结合企业家战略管理劳动的特殊性从财务、客户、创新、业务流程和职员等五个层面来构建企业家的战略管理绩效组成要素。
1）选择财务战略要素的重要性 企业家战略管理绩效考评沿袭了平衡积分卡的足迹，保留财务方面的内容，是因为财务指标可最直接地描述企业家的管理决策及企业已发生方案经济价值的高低。从公司的目标“企业价值最大化”这个角度来看，财务业绩是企业追求的终极目标，各种非财务绩效最终均以财务业绩为落脚点，总量的财务性业绩如企业的获利能力，是对公司战略和经营策略的概括性衡量。综合性财务指标的大小能反映出影响企业家薪酬因素的企业规模、企业的性质及其所处的行业、企业发展阶段、企业业绩等因素，是企业考评期期末收获果实多少的最直观的尺度。
2）选择客户战略要素的必要性 客户关系指标反映了企业外部组织关系的竞争力，是企业的一种社会资本，这种社会资本是企业与客户在特定的社会关系中通过合作形成的，能够为企业带来未来财富的资本，它根植于企业的价值观念属性，这些属性可以分为三种：（1）产品和服务属性；（2）客户关系；（3）形象和声誉
产品和服务属性包括产品和服务的功能及其价值和质量；客户关系包括交送产品和服务给顾客，也包括市场反映和交货时间及客户对在公司购买商品的感觉；形象和声誉可以使公司主动地在客户面前定义自己。由良好的客户合作网络关系所形成的企业的社会资本，在本质上是企业的一种自创商誉，是企业家战略管理的结晶，是企业文化的凝聚，它能够使企业获得超过社会、行业平均收益水平的超额乃至垄断利润，是企业的一种难以估量的无形资产。企业正是通过错综复杂的客户关系实现自身最终的财务效益，因而客户关系的良好程度成为企业的舵手——企业家战略管理绩效不可缺少的组成部分。企业的文化理念通过企业家的潜移默化传导给企业员工，企业的员工把它渗透到企业的产品和服务当中，最后在客户的感觉中扩散开来。正如萨姆·沃尔特所言“无论工厂里生产出来的是什么，在市场上销售的都是无形产品，”此处的无形产品指的就是企业的文化理念。公司资产中有相当大的数量是无法度量的，这就是所谓的“组织记忆”，当这些无法度量的资产流失时，你很难算出公司的损失有多大，因为这种损失是巨大得不可估量的，依附在企业文化理念当中的正是这种资产。
3）选择创新战略要素必然性 “创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。一个没有创新能力的民族难于立于世界先进民族之林，要迎接科学技术突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战，最重要的是坚持创新”（江泽民）。对于一个企业而言，创新是其实现可持续发展战略的有效途径，只有创新，企业才能不断地吸收新的营养，才能永葆青春。正如约瑟夫·朱兰所言“不断进行企业管理创新，致力提供最终客户和公司分销商眼中不断创新的新颖产品，加快产品开发节奏，缩短开发周期，能为企业带来意想不到的惊喜，许多行业的企业已经体味到其中的美妙感觉”，这种美妙的感觉就是企业的声誉日益赫然，企业的利润日益丰盛，企业的竞争力蒸蒸日上。
创新是企业家毕生追求的事业，企业家是创新的中坚力量，对企业创新的主体——企业家进行战略管理考评倘若不考虑创新这一要素，那显然是有失公允的。
4）选择业务流程战略要素的必须性 企业的业务流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑活动的有序集合。企业家进行管理活动关键是对企业的业务流程进行指导，即提出流程管理的理念。流程管理的核心是流程再造，流程再造是企业内外环境变化共同作用的结果，其直接驱动力是为了更快更好地满足顾客不断变化的需求，可以毫无夸张地说支撑着企业业务流程精益求精的是这样的理念：顾客就是上帝，时间就是财富，这是被许多跨国公司所印证的公理。
业务流程是企业家实施战略管理的路径痕迹，业务流程的优劣最终关系到企业运转的流畅程度。优异的业务流程是企业家胆识与魄力的凝聚，只有具备远见卓识，能够高瞻远瞩的企业家才能够有勇气不断进行企业业务流程的再造。企业家是企业业务流程的总设计师，是企业业务流程的最高指挥官，因而对企业家进行战略管理绩效考评，业务流程是一个重要的组成部分。
5）选择职员战略要素迫切性 同一个企业家经营不同的企业可能会取得截然不同的绩效，究其原因，其中重要的一点就是不同的企业其员工队伍不同，企业家和员工的关系，犹如鱼和水。企业家这条大鱼，只有在由众多员工汇成的清水中方可游弋。企业家的本事再大，也不可能面面俱到，亲自操作企业的方方面面。企业令人青睐的财务效益、叫人羡慕的客户关系、使人钦佩的创新能力、让人叫好的业务流程，哪一样离得开员工的智慧与参与？英明的企业家总会集思广益，不断培养企业员工的向心力和凝聚力。简言之，企业员工的首创精神、进取精神、超前意识、心理素质、学习态度、商业敏锐度等将决定企业竞争能力的大小，决定着企业的兴衰成败。只有不断地提高职员的知识技术水平，才能不断提高企业的竞争能力，求得长远稳固地发展。企业员工整体素质的高低是企业家人力资源管理绩效的体现，是企业家整体战略管理绩效最重要的方面之一，少了这一部分，其他部分都不可能存在，更不用说考评了。
通过上面的分析，我们可以进一步肯定，财务、客户、创新、业务流程、职员这五个方面是企业家战略管理绩效的有机组成部分，是衡量企业家战略管理绩效不可缺少的成分，并且这五个方面对于衡量企业家的战略管理绩效是充分的。因为这五个方面囊括了企业家经营管理劳动的方方面面，是企业家战略管理劳动的高度概括。
企业家对企业进行经营管理正是围绕着财务、客户、创新、业务流程、职员这五个方面展开的，它们是企业得以高效运转的不可缺少的组成部分，无论少了哪一部分，企业的正常运作都会受到阻碍。这五个方面并非自成一体，各施其责，而是一个相互影响、相互制约的系统，共同衍生出企业家的战略管理绩效（见图2）。由图2可以看出，职员是公司生命之树得以生长的土壤，土壤越肥沃，公司的生命力越强。公司生命之树根所需要的养料，通过学习型组织所拥有的不断学习与创新的能力来吸取。公司生命之树树干之挺拔，依仗于公司能否在竞争中灵活运用价值链分析，及时调查、优化乃至再造公司的业务流程。公司生命之树树叶的茂盛及其光合作用的强弱，取决于公司的经营理念及营销网络是否以提升顾客价值为目标。当一个由众多优秀员工组成的善于系统思考的学习型组织在其业务流程和客户关系管理方面，均有一系列围绕着公司整体战略目标而设置的分目标及控制和评价指标体系，是没有理由不获得令股东满意的财务成果的。
图2 企业家战略管理绩效五个方面的因果关系链图
3.企业家战略管理绩效的具体指标体系选择
不同企业、不同类型和不同规模的企业在设置绩效考评具体指标体系时各不相同。应根据企业特性、企业家特征以及政治法律等因素来综合选择和设置，既要避免指标过多而使企业家战略管理绩效考评成本过高，也要避免过少而损失关键的控制因素，也就是说在设置具体指标时要讲求信度与效度相结合。所谓信度是指考评结果的可靠度；效度是指考评结果达到预期目标的程度。具体指标是控制企业家战略管理绩效考评效果的关键性指标，在选择和设置时应注意考虑如何避免企业家战略管理绩效考评成为企业一年一度的“认认真真走过场”的重要游戏。
在设计技术上，通常选用较多的非财务性指标来实现对企业家未来战略管理绩效的控制。一般选择20～30项二级指标，其中财务指标与非财务指标各占50％左右。在权重设置上，以不同的权重或权重的变化来体现企业管理需求的变化。在同一企业的不同发展阶段，在不同生产或不同销售规模企业的同一阶段，在同一规模的不同行业的企业中，以不同权重的指标来体现企业的管理价值观。同时任何既定的指标都是可以替换的，只要这种替换能够满足现阶段企业对绩效控制的要求。正所谓“指标随需求而变化，权重随发展而变化”（见表1）。
表1 企业生命周期与企业家战略管理绩效具体考评指标需求程度的关系
┌────┬─────────────────────┬───────────────────────────┐
│ 企业发│ │对不同指标的需求程度 │
││主要特征 │ │
││ ├────┬────┬─────┬──────┬────┤
│ 展阶段│ │财务指标│客户指标│创新指标 │业务流程指标│职员指标│
├────┼─────────────────────┼────┼────┼─────┼──────┼────┤
│创业阶段│产品及服务构思，对技术和创新的需求高 │ 较强 │弱 │ 很强│弱 │ 较强 │
├────┼─────────────────────┼────┼────┼─────┼──────┼────┤
││基础建设、职员培训、财务经营计划、职员意识│││ │││
│成长阶段│ │强 │强 │强│较强│ 很强 │
││在企业发展壮大中尤为重要 │││ │││
├────┼─────────────────────┼────┼────┼─────┼──────┼────┤
││收入增长、成本控制、员工成长、企业财务管 │││ │││
│成熟阶段│理、资源管理重要，业务流程再造变得尤为重 │ 很强 │ 很强 │强│很强│强 │
││要│││ │││
├────┼─────────────────────┼────┼────┼─────┼──────┼────┤
│ 低成本│进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，各个 │强 │强 │强│强 │强 │
│扩张时期│因素均衡在起作用 │││ │││
└────┴─────────────────────┴────┴────┴─────┴──────┴────┘
结合多数企业的共性，下文给出企业家战略管理绩效一套参考的具体指标体系（见表2），针对具体企业其具体指标的取舍可以不同。
表2 企业家战略管理绩效具体指标体系
┌─────────┬───────┬─────────┬─────────┬─────────┐
│财务层面 │客户层面 │业务流程层面 │创新层面 │职员层面 │
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 新经济增加值NEVA│产品交货率│ 产品生产周期效率│ 新产品投资回报率│ 职员的知识水平 │
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 投资报酬率 │ 产品退货率 │ 产品达标率 │ 研究开发费用率 │ 职员保持率 │
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 成本费用利润率 │客户保持率│ 机器设备利用率 │ 新产品开发速度 │ 职员生产效率│
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 资产负债率 │客户获得率│ 它全生产率 │ 新产品开发能力 │ 职员建议采纳效益│
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 总资产周转率│市场占有率│ 质量效益率 │ │ 职员培训次数│
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 销售增长率 │客户利润率│ │ │ 职员培训费用│
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 资本积累率 │ │ │ │ │
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 现金流量净额│ │ │ │ │
├─────────┼───────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│ 应收账款周转率 │ │ │ │ │
└─────────┴───────┴─────────┴─────────┴─────────┘
表2中的各项指标除了“新经济增加值NEVA”和“客户利润率”外，都是常见的通用性指标，在此不再赘述，仅就“新经济增加值NEVA”和“客户利润率”两项指标的含义作一个简单的阐述：
1）新经济增加值NEVA 该指标在修正的经济增加值REVA的基础上考虑了企业人力资本成本的因素，即NEVA=REVA-∑V[，i]（1-1）
其中REVA表示修正的经济增加值；∑V[，i]表示企业中人力资本成本总和。
又 REVA=NOPAT[，t]-k[，w]（MV[，t-1]）（1-2）
∑V[，i]=C[，i]+（M×r/n）×q[，i]（1-3）
公式（4-2）中的NOPAT[，t]税后净经营利润，是以第t期营业净利润为基础，经过以下调整而得到的：①加上坏帐准备的增加；②加上后进先出计价方法下存货的增加；③加上商誉的摊销；④加上净资产化研究开发费用的增加；⑤加上其他营业收入（包括投资收益）；⑥减去现金营业税。
公式（4-2）中的MV[，t-1]是t-1期末企业资产的市场总价值。
公式（4-2）中的k[，w]是企业的加权平均物质资本成本，通过下列公式计算而得：
公式（1-4）中的D[，m]——公司负债总额的市场价值；E[，m]——公司所有者权益的市场价值；k[，d]——负债的税前成本；T——公司的边际税率；k[，e]——所有者权益的成本。
公式（1-3）中的V[，i]——人力资源个体在企业中人力资本的价值；M——企业当期实现的新增价值，其大小=企业当年营业利润＋企业当年投资收益＋企业当年减亏额；C[，i]——人力资源个体直接成本，包括获取成本、培训成本、培养成本、保障成本和离职造成的重置成本；r——企业中人力资本占总资本的比重；q[[，i]——人力资源个体绩效值调整系数（根据人力资源绩效考评的分数求得，是员工个体绩效考评分数与员工个体绩效考评平均分数的相对比率）；n——员工总人数。
新经济增加值把企业的价值增值与企业的物质资本及人力资本结合起来，强调了人力资本对企业的贡献，弥补了传统财务指标重物质资本，轻人力资本的缺陷，赋予财务指标体系新的内涵，表明企业的财务结果是物质资本与人力资本共同作用的结果。
2）客户利润率 该指标也称客户盈利率或客户获利率，是指企业从客户处获得利润的水平。客户利润率指标集中反映了企业在满足客户需要方面的所得和费用，体现了企业的财务利益和经营目标。用公式表示为：
公式（1-6）中的客户的净利润是指扣除支付某一客户所需的服务成本后的净利润；客户的服务成本是指运用作业成本法分配给客户承担的研发、营销、分销、售后服务等的成本费用。
80/20管理原则认为，企业80％的利润来自20％的客户，少量的客户为企业创造了大量的利润。由此可见，企业不可能，也没有必要满足每一位客户的需要，因为企业不可能对每一位客户都能做到有求必应，而且都以盈利方式满足客户需要，而应充分关注重要客户，将有限的营销资源用在能为企业创造80％利润的关键客户的身上。
该指标体系能比较科学、比较全面地考评企业家的战略管理绩效。
1）指标体系实现了财务指标与非财务指标的有机结合 这种有机结合体现在两个方面：首先是指标体系所包含的五个战略要素，财务、客户、业务流程、创新与职员本身就是财务层面与非财务层面的融合；其次是各战略要素的具体指标体系均体现了以财务绩效为落脚点的宗旨，如客户层面的客户利润率、业务流程层面的质量效益率、创新层面的新产品投资汇报率、职员层面的职员建议采用效益等具体指标都是财务绩效的直接体现。
2）丰富了财务层面传统指标体系的外延和内涵 财务战略要素的新经济增加值指标从资本市场与人才市场的角度考察企业价值和股东财务的增减，反映了市场对企业家使用资本效率的正确评价及对人才的合理配置和利用，不但有助于对企业家战略管理绩效的正确衡量，形成对企业家的良性循环与激励，而且有利于企业未来的可持续发展。
总之，该指标体系以职员为依托，以创新为核心，以客户和业务流程为关键，以财务为落脚，克服了传统、单一财务指标的缺陷，全方位地考评了企业家的战略管理内容与绩效，有利于企业长期稳定地发展。
4.企业家战略管理绩效平衡积分卡格式设计
根据上文给出的企业家战略管理绩效战略要素组合及具体的考评指标体系，下面对企业家战略管理绩效平衡积分卡进行设计。
1）企业家战略管理绩效各战略组成要素平衡积分卡设计（见表3）
表3 企业家战略管理绩效各战略要素平衡积分卡
┌───┬─────┬─────┬────────────┬──────┬─────┬─────┬─────┐
│ 时间│ 目标设置│ 指标设置│ 指标预算值│ 指标实际值│差异率│ 评估分数│ 指标权重│
├───┼─────┼─────┼────────────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│ │ │ C[，i1] │││ │ │ B[，i1] │
│ │ ├─────┼────────────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│ │ │ C[，i2] │││ │ │ B[，i2] │
│ │ ├─────┼────────────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│ │ │ C[，i3] │││ │ │ B[，i3] │
│ │ ├─────┼────────────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│ │ │
… │││ │ │ … │
│ ├─────┼─────┼────────────┼──────┴─────┴─────┴─────┤
│ │ │预算值│││
│ │ ├─────┼────────────┤│
│ │ 综合评分│实际值│C[，i]=∑C[，ij]B[，ij] │差异分析│
│ │ ├─────┼────────────┤│
│ │ │差异 │││
└───┴─────┴─────┴────────────┴────────────────────────┘
在表3中，i表示代表第i项战略要素，i的取值从1到5，假设i取值为1，2，3，4，5分别表示财务、客户、业务流程、创新、职员层面的战略要素，第i层面战略要素各具体指标的评估分数分别用Cij表示，各具体指标在该战略要素层面的权重分别用Bij来表示，则第i战略要素综合得分为：C[，i]=∑C[，ij]B[，ij]
就上文给出的参考指标体系而言，企业家战略管理绩效考评指标体系可表示如下：
企业家战略管理绩效考评指标体系
企业家战略管理绩效综合平衡积分卡设计（见表4）。
表4 企业家战略管理绩效综合平衡积分卡
┌───────┬──────┬────────┬──────┬──────┬──────┐
│战略要素 │财务│客户│业务流程│创新│职员│
├───────┼──────┼────────┼──────┼──────┼──────┤
│ 战略要素权重│B[，1] │B[，2] │B[，3] │B[，4] │B[，5] │
├───────┼──────┼────────┼──────┼──────┼──────┤
│ 单项考评得分│C[，1] │C[，2] │C[，3] │C[，4] │C[，5] │
├───────┼──────┼────────┼──────┼──────┼──────┤
│ 加权单项分 │B[，1]C[，1]│B[，2]C[，2]│B[，3]C[，3]│B[，4]C[，4]│B[，5]C[，5]│
├───────┼──────┼────────┼──────┴──────┴──────┤
│ │预算值 │││
│ ├──────┼────────┤│
│综合评分 │实际值 │C=∑C[，i]B[，i]│差异分析│
│ ├──────┼────────┤│
│ │差异│││
└───────┴──────┴────────┴────────────────────┘
在表4中，B[，i]和C[，i]（i=1，2，3，4，5）分别是财务、客户、业务流程、创新、职员五个战略要素组成的相对权重和考评得分，C[，i]的值通过表1-3求得。企业家战略管理绩效的最后考评分数通过公式C=∑C[，i]B[，i]求得。
通过表3和表4计算出了企业家的战略管理绩效考评分数C，从而为企业家的薪酬激励提供了依据。
总之，文章借鉴平衡积分卡的基本原理，从财务、客户、业务流程、创新、职员五个战略要素出发，设计了企业家战略管理绩效一套参考的具体考评指标体系及其平衡积分卡格式，具有较强的理论意义和实际操作意义，期望能对我国企业家战略管理绩效考评和管理有所裨益。
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