关于新时期知识管理的三大思考，本文主要内容关键词为：三大论文,新时期论文,知识管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理理念必须以人为本实现“三个变革”
随着信息技术为主导的高新技术革命突飞猛进，知识与信息已成为社会经济发展的重要资源，并将成为21世纪推动世界经济增长的核心要素，人类社会将进入一个全新的知识经济时代。因之，新时期传统的管理环境正在发生着根本性的变化，管理理念也正面临着前所未有的挑战。
存在决定意识。知识经济时代管理理念所面临的挑战主要来自于管理环境、管理对象和管理实践的深刻变革。一是管理环境变得复杂化。信息技术和知识经济的迅猛发展给传统的管理体系带来了巨大的冲击，环境变量和管理变量之间的适应与互动更加迫切。二是管理对象日趋高层次化。出现了以白领为标志的知识工作群。三是管理目标不断多元化。呈现出多元利益结构、多元价值追求相互交织的格局，组织结构也面临着从原来的金字塔式、矩阵式结构向扁平式、流体化结构的跃迁。
管理者如何应对挑战？笔者认为，新时期的管理应是知识管理。知识管理即在知识经济时代，组织围绕发展，以人为本，对知识进行控制、分发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的管理方法，具有科学（不是单凭经验的方法）、协调（不是不和）、合作（不是个人主义）、最高的效益（包含经济效益、生态效益和社会效益）、发挥每个人最高的效率（实现最大的效果）等特点。知识管理首先应从理念的创新开始。因为任何一个管理系统都包含着价值理念、制度安排和组织机构三大要素。理念是管理系统中最深层次的要素，又称之为软力量。它支撑着整个系统的结构与运行，是系统凝聚、整合组织资源，实现功能最大化的决定性力量。只有理念创新，制度创新和组织创新才成为可能，系统的结构才能实现真正的优化，管理的效能才能达到真正的最大化。时代在前进，新时期的管理理念必须与时俱进，紧紧围绕着组织目标，进行“三个变革”，进而推动组织由传统的只重视整体价值扩展到重视个人价值，只注重内部导向扩展到关注外部环境，只强调以资本和技术为核心扩展到强调以知识和信息为核心的“三个延伸”，实现组织由原来的权力结构型到学习创新型的历史跨越。
一、知识管理必须与时俱进开拓创新
1.知识经济时代要求管理必须创新。管理创新即要把创新渗透于管理的整个过程之中，不断进行观念创新、制度创新、市场创新，进而实现组织价值和管理效能的最大化。在知识经济时代，知识是创造核心能力的基础，是决定竞争力强大与否的关键要素；知识的创造速度和数量空前增大，知识的传播速度和更替周期空前加快，知识创新的方式也更加多样化。知识正作为一种强大的力量决定着组织未来的命运，改变着未来世界的图景。正如美国管理学家维娜艾莉在《知识的进化》中所说，信息时代之前的旧方程式是“知识＝力量——所以保存它”。管理者和工人为了个人利益掌握使用新知识、新信息，进而获得力量。知识在爆炸，技术性知识的激增使得旧的方程式不能再适用了，没有人能成功地保存知识。如果他们那样做，可以肯定他们所保存的知识会在几小时、几天、几星期或最多几个月内贬值。更进一步地讲，封锁知识的企图将妨碍系统赖以生存的信息交流，使之丧失自我组织和自我更新的能力。现在，新的知识方程式是“知识：能力——所以共享它并使它倍增”。此乃知识社会的经济现实。
2.创新是组织生命活力的源泉。组织作为一个开放系统，只有不断地与周边环境进行物质、信息和能量的交换，才能保持与环境的适应性，才能保持组织的活力，才能在激烈的竞争中不断创新和发展。管理创新是组织对环境变化的积极回应，是组织不断盘活内部资源的支点。然而，传统的管理理念过多地强调组织内部环境的控制，忽视了组织与环境之间的互动，结果严重地制约了组织的应变力和竞争力的提高。例如，从传统的计划经济体制向现代市场经济体制的转型过程中，我国部分国有企业在前进中遇到的困境，发展中面临的挑战，其原因是多方面的，但对市场环境的激烈变化缺乏积极的回应，对经济全球化背景下企业的功能和结构的定位缺乏清醒的判断，对知识经济时代企业的管理理念和体制安排缺乏适应性的创新，是其主要原因之一。所以，管理组织必须创新。
3.创新是未来管理的主旋律。时代呼唤知识管理创新。传统的管理理念过多地强调“管理是一种权力”，“管理就是控制”，管理者被看作是“组织或企业的大脑和智慧的化身”。组织内部呈现出的“金字塔式”的管理结构扼制了创新，带来的是组织的僵化、封闭和停滞，严重地制约了组织作为生命有机体功能的发挥。从最早的以标准化程序化设计为主的美国“泰罗制科学管理”、法国“法约尔的组织管理”，到后来美国的马斯洛、麦格雷戈等的“行为管理”，实际上都是那种“金字塔式”的“他控式管理”。知识经济时代的到来，预示着传统的“金字塔式”的“他控式管理”理念，必然将被现代的“扁平化”的“互动式知识管理”理念所取代。因此，管理创新的首要使命将是围绕着知识管理进行组织的设计和体制的安排，为知识工作者充分发挥其个性和创造力提供制度平台。管理者应把知识工作者看成是最重要的财富和组织生存的根本，以此营造尊重人、关心人、信任人的舆论氛围，进而实现知识的创新与共享。
二、知识管理必须体现先进文化
1.管理必须坚持正确的价值导向。知识经济时代的管理是科学的管理，体现着先进文化及价值导向。价值是一个组织的灵魂，也是组织个性化的表征，一般包括三个方面的内容，即组织存在的意义、价值标准和价值实现方式。没有明确而科学的价值导向，组织就会失去前进的方向，组织成员就不会产生对组织有效的忠诚感、认同感。然而，组织是由一个个有生命的个人组成的有机整体，每个人也都有自己的认知、情感、需要、信仰和价值取向。如果个体的个性得以伸展，潜能得以开发，就会产生莫大的成就感和归宿感，进而就会把自己的行动与组织的绩效紧密地联系起来，实现组织的最大价值。如果个体的利益诉求和价值取向得不到组织应有的关注，个体就会产生挫折感，就会走向与组织的疏离，就会影响组织管理效能的最大化。
2.管理必须提高人的科学知识水平。管理中的文化理念就是解决组织价值和成员价值的一致性问题，以价值关怀来调动组织成员的积极性、主动性和创造性，使之与组织结成命运共同体，以此回应环境变化对组织带来的挑战。随着知识经济的深入发展，白领阶层、知识工作者已成为组织或企业的基本力量，对知识的管理和对知识工作者的激励将成为管理的核心任务。因此，提高管理中的文化含量，实现两种价值的融合，就成为未来管理中面临的一项紧迫课题。这就要求组织或企业的主流价值文化必须具有包容性、开放性和差异性。只有这样，组织才能面对各种思想、价值的激荡和渗透，形成灵活、柔性、合作、共享的管理机制，为知识的开发和共享创造条件。
3.管理必须促使人的全面自由发展。传统的管理理念更多的强调组织价值、组织目标，把人完全看成管理的客体，而忽视了组织成员的个体价值和个人目标，忽视了组织价值和个体价值的兼容性，忽视了人的个性的激励和潜能的开发，最终导致管理效能的下降。组织存在的意义实际上就是组织为什么要创造价值，创造什么样的价值，怎么去创造价值。组织必须为组织成员提供价值趋向，使人的素质得到全面提高，人的能力得到充分发挥，人的社会关系得到日益丰富，人与自然的关系得以和谐，人的个性得以充分发挥，人的需求不断地得到满足。这是组织存在的基础，也是组织动员组织力量，整合组织资源的载体。
三、知识管理必须“用知识开发知识”
1.知识经济时代的管理必须把知识改变组织命运的理念渗透于管理的全过程。“以知识开发知识”是时代发展的必然。未来最成功的企业将是“学习型组织”。因为组织在未来惟一持久的优势，是要有比竞争对手学习的更快的能力。谁拥有前沿的知识，谁就占有竞争的制高点。世界著名的跨国公司如IBM、微软、可口可乐等都已建立了比较完备的知识开发系统和与此相适应的人才开发全球战略，并把它看作保持全球竞争优势的支柱所在。展望21世纪，拥有终身学习的理念和机制，建立多元反馈和开放的学习系统，形成学习共享和互动的组织氛围，使工作学习化、学习工作化，在学习中不断超越能力边界，将是未来管理发展的大趋势。
2.知识经济时代的管理必须把知识最大限度地转化为生产力。美国管理学家彼得·德鲁克在20多年前就开始注意到知识经济，提出管理就是“用知识开发知识”，要利用知识来找出如何把现有知识最大限度地转化为生产力。这实际上就是我们所说的“知识管理”。知识管理是继工业经济时代泰罗的科学管理之后的又一次管理革命，是对传统的管理理念的反思和超越。其核心理念就是要求把组织系统的信息与信息、信息与活动、信息与人有机连接起来，实现知识共享，运用集体智慧和创新能力，以赢得组织的核心竞争力。
3.知识经济时代的管理必须发挥人的创造力。人是社会生产力中最活跃最革命的因素。传统的管理理念习惯于把资本、设备、劳动力、权力视为最重要的组织资源，认为管理就是这些组织资源的内部配置，而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，对拥有知识、并知道如何利用知识提高效率的知识工作者没有给予应有的关怀和重视。知识经济时代将大大突破那种传统管理模式的局限，开启知识管理的新时代。在知识经济时代，无论是盈利组织还是非盈利组织，最宝贵的资源不是它的固定资产，而是它的知识工作者。管理所做的一切，就是提高知识工作者的生产率。正如著名的世界级管理大师彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中所说，在全球竞争风潮中，人们日益发觉21世纪的成功关键与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家发展的关键，而传统的管理系统也是被设计开发这些资源。然而，这样的时代已离我们而去，发挥人们的创造力现在已成为管理努力的重心。在知识经济时代必须实现知识管理，管理理念也必须与时俱进，开拓创新！
管理体制创新必须以人为本实现“九大转变”
管理体制是管理理念的外化、具体化。只有通过体制的创新性安排，组织的人、财、物等资源要素才能得以有效整合，转化为现实的生产力。知识管理体制是知识经济时代管理发展的现代形态。知识的开发与共享、智力的激励和整合，已成为现代组织或企业管理体制创新面临的核心命题。实践证明，传统的管理体制、管理模式已不能够适应知识经济时代发展的要求。建立知识管理体制是顺应时代发展的潮流，把握社会前进的脉搏，提升组织或企业的核心竞争力，在竞争中实现组织或企业的跨越式发展的大趋势。
知识管理体制创新必须围绕人的全面发展进行。人是社会生产力中最积极、最活跃的因素，也是管理系统的核心因素。人是各种需要的复合体，需要的匮乏与满足是人的一切活动的原动力。正如马克思所说，人们奋斗所争取的一切都与他们的利益有关①。在知识经济时代，人力资本已成为组织的存续和发展的关键要素，人才竞争已成为现代组织或企业所面临的严峻现实。因此，知识经济时代管理体制的创新，必须紧紧围绕人的自由全面发展，围绕着如何调动人的积极性、主动性和创造性，围绕着尊重人、满足人、激励人、开发人这一主题，在决策体制、人才开发体制、分配体制上实现“九大转变”。
一、实现从“常规决策”到“战略决策”的转变
决策体制创新是知识管理的标志。当今时代竞争的突出表现为知识的竞争，而知识的竞争实质上就是管理水平的较量。科学决策是知识管理水平的标志。因为没有科学的决策管理体制，知识就不能转化为现实的应变力、竞争力，组织的生命力就会受到挑战。而知识管理水平的提升根本在于与时俱进，开拓创新，不创新就没有出路，不创新就没有希望，不创新就没有前进。那些深陷困境、风光不再的国内明星企业所面临的挑战，与其说是资本、技术的问题，毋宁说是管理决策体制创新的问题。
常规决策在一定程度上阻碍了组织的发展。随着经济全球化浪潮的空前推进，科学技术的飞速发展，以信息技术为主导的知识经济已露端倪。组织或企业的发展日益面临着社会、政治、经济、文化、科技等因素的多重影响。同时，管理系统也日益成为一个要素众多、结构复杂、功能交叉的超大系统。环境变量与组织变量这种不断渗透、日益交织的复杂格局，使得传统的常规决策体制的弊端日益暴露出来。在传统的管理体制下，决策常常被认为是组织或企业领导者、管理者的事情，决策就是领导“拍脑袋”，强调的是领导者个人经验、智慧的积累，突出的是管理者个人意志、情感的偏好。决策实质上变成了一种头痛医头、脚痛医脚的“修补式诊断”，忽视了对组织、企业发展的前瞻性、预测性战略研究。毫无疑问，这种常规决策体制严重地制约了组织的发展，最终必然导致组织的僵化与衰朽。
战略决策可推动组织的发展。知识经济时代，组织或企业发展所面临的问题已经不是单一的经济问题，而是由多种经济因素和非经济因素相互交织的问题之大综合。决策已不仅仅是局限于对组织发展现状的常规性判断，而是围绕着组织的生存和发展去进行全局性、长期性战略研究和决断。战略决策是多么重要啊！世界著名的跨国公司如IBM、惠普、微软等都已设立了公司发展的战略研究和咨询中心，对公司发展的战略方向、战略目标、新产品新技术战略开发、市场战略环境等进行全方位的前瞻性预测，为公司战略决策提供了可行性咨询方案。战略决策体制之所以不同于常规决策，之所以比常规决策更科学，在于它是立体式、三维式、扁平式决策，需要控制论、系统论、信息论、未来学、运筹学、协同学等多学科交叉研究，并有电子计算机、数学模拟、统计分析等现代化方法和手段的相关支持，实现决策与咨询、智谋和善断的横向分工和综合判断，是组织或企业的“外脑”、思想库、智囊团。世界著名的战略决策咨询机构，如美国的兰德公司、英国的伦敦战略研究所、日本野村公司等，都已经成为跨国公司进行全球性战略决策的“外脑”。随着中国加入WTO，更广泛地参与全球性经济竞争，国有企业面临着前所未有的机遇和挑战。打破传统的决策体制局限性，实现由原来只关注一般性常规决策向高度重视全局性战略决策的转变，是当代中国组织或企业知识管理创新的一个重大课题。
二、实现从“效率导向”到“效果导向”的转变
传统的决策体制追求的是效率问题，而对效果问题关注不够。效率和效果是管理学中两个不同的范畴。效率是在方向、目标一定的前提下，解决组织或企业如何把决策执行得更好的问题。百效果是解决组织发展的战略目标、战略方向等根本性问题。效率只有高低之分，效果则有质的好坏。效率只是达到效果的手段，它本身不是目的。由此，管理决策虽然要关注效率问题，但更要关注效果问题。因为效果直接影响着组织或企业活动的方向和轨迹，是管理效率的决定性因素②。例如，由于转型期国内部分企业的决策体制仍没有实现从效率导向到效果导向的转变，对制约企业发展的环境变量如生态平衡，知识经济、全球化、集约化趋势等宏观因素关注不够，对全球化背景下企业发展的战略方向、战略目标研究不够，在决策中盲目追求所谓的效率最大化，结果却欲速则不达造成资源的严重浪费。
以效果为导向的决策，选择一定的价值准则作为决策的基本前提。如果说管理就是决策，那么决策就是选择。决策要回答人是什么？所追求的目标究竟是最优化、还是最大化令人满意、合理化等前提性问题。此认识有个逐步深化的过程。早先，英国古典经济学家亚当·斯密和美国的管理大师泰罗、法国的法约尔，都把人假定为“经济人”、“完全理性人”，认为对诱因与成本、代价和效用的精确计算，是人行动的惟一动机。认为对人纯粹进行物质刺激，实行严格的标准化管理，就能实现管理效率最大化。但是，实践证明这种决策并不能保证管理效能持续的提高。后来，美国的梅奥、马斯洛等行为科学家修正了这种理论，提出人不仅是“经济人”，而且还是“社会人”，人不但要满足生理需要、安全需要，而且还有尊重需要、自我实现的需要。他们主张在管理中通过不断满足人的不同层次的需要，来调动人的积极性。但这种管理理论也有它自身的局限性，因为它把人完全看成管理的客体、管理的对象，实际上仍没有摆脱对人研究的历史局限性。现代，美国管理大师西蒙在前人研究的基础上，根据知识经济的特点，提出了“决策人”、“有限理性人”的概念，认为现代管理是民主管理，现代决策是民主决策，决策必须考虑不同利益主体的利益要求和市场利润的合理分割。因此，一切决策都是在既定的条件约束下完成的，不可能尽善尽美，而只能是在妥协中达成的某种折中和平衡，在博弈中实现双赢、互利与共生。没有最好，只有更好；没有最优化，只有“令人满意”。这就是决策必须要体现的“效果导向”，也是管理决策所要追求的目标，是与知识经济时代同步的管理决策。
三、实现从“封闭式决策”到“参与式决策”的转变
参与式决策是知识经济时代的发展要求。如果说决策就是选择，没有选择就没有决策，那么选择的根本前提，是必须具有一定数量和质量的备选方案。方案从何而来？是来自领导者、管理者的闭门造车，还是来自不同群体之间智慧的碰撞、思维的共振？这是传统的封闭式决策与现代参与式决策的本质分野。知识经济时代，知识在分化，信息在爆炸，技术在升级，影响组织决策的环境变量和组织变量日益复杂化。传统金字塔式的决策模型再也不能适应时代发展的要求，实行开放式、参与式决策，实现决策的民主化、科学化已是大势所趋。
参与式决策是一种开放、有序的决策体制。它必须具有广阔的包容空间和信息传输渠道。因为只有包容，才有差异；只有差异，才有比较；只有比较，才有鉴别；只有鉴别，才有选择；只有选择，才有科学的决策。管理者创造出一种轻松、自由、平等的舆论氛围，所有的利益相关者在那样的氛围下，都张开想象的翅膀；不同的观点、不同的设想可以相互碰撞；不同的信息、不同的思想可以相互交锋；在碰撞、交锋中掀起创造性的“风暴”，闪光的思想、有价值的创意像涌泉一样充分自由地漫流③。进而，决策者、专家群在此基础上对不同的方案进行跟踪分析评估、优化排列组合，从中找出可行性方案，实现决策的科学化。不少资料证明，当今美国的许多政府、军队、大学、公司等，都广泛运用了这种“头脑风暴法”进行参与式科学决策，大大地降低了决策成本，提高了决策效益。
四、实现从“权力本位”向“能力本位”的转变
人才开发管理体制的创新应从管理理念的嬗变开始。因为价值理念是任何一个组织或企业的灵魂，它统驭着组织系统中的一切资源和力量，支撑着管理体制的安排和组织机制的设计。所以，没有理念的创新，体制创新和组织创新就会流于形式，组织系统就不可能进发出应有的生机和活力，更难以谈及管理效能的最大化。
传统的金字塔式管理体制扼杀了人的创造性。它强调“权力本位”，把管理看作一种权力，认为“管理就是控制”，管理者与被管理者之间就是一种统一与命令、权力与服从的关系。权力成为一种稀缺的资源，披上了神秘的面纱。管理者的个人偏好、情感意志成为判断人才发展命运的尺度。出身、门第、血统、身份等先天因素往往决定着一个人占有资源和拥有机会的多少，而人的勤奋、能力、素质、品质、业绩等后天因素难以得到应有的关怀。这种僵化的人才管理体制，泯灭了人的个性，毒化了风气，摧残了人才，最终带来的是组织的衰落和消亡。
知识经济时代是一个“能力本位”的时代。市场竞争实际上也是能力竞争。社会资源总是稀缺的，资源有效率的配置靠的是公平的市场竞争。市场竞争遵循的是实力逻辑，实力决定一切，有实力才有竞争力④。而实力来自能力，有能力才有晋升的机会和发展的空间。市场竞争的压力和利益追求的动力，推动着人们不断地去学习，去创新，去提升能力。这种以市场化为取向的“能力本位”人才开发体制，充分调动了人的积极性、主动性和创造性，使人的潜能得以发掘，个性得以伸展，价值得以体现，组织的管理效能也得以充分实现，形成了组织价值与个人价值“双赢”的良性格局，例如，被誉为中国硅谷的中关村创业园区内一大批民营科技开发公司，以能力本位为核心理念建立了比较完备的人才开发体制，在这里，能者上，平者让，庸者下，已成为年轻人施展才华、开拓创业的摇篮。
五、实现从“伯乐相马”到“市场选择”的转变
知识经济时代的人才开发必须遵循市场逻辑。知识经济时代的人才竞争日趋激烈，创新型人才日益成为组织或企业最稀缺的资源。围绕着人才资源的开发与配置而进行体制创新，已成为现代组织或企业面临的第一要务。人才开发必须遵循市场逻辑，因为真正的人才是市场竞争出来的，而不是在温室里培养出来的。传统的用人机制遵循的是“伯乐相马”逻辑，人才是靠伯乐的慧眼识出来的，是领导的权力之手拔出来的。“伯乐相马”用人体制最终导致的结果不少是“劣胜优汰”，“劣币驱逐良币”。在计划经济体制下，我国有的国有企业用人体制就是论资排辈，而不是能力本位，结果导致优秀人才受到压抑，人才资源严重浪费，企业的竞争力受到严重削弱。在市场经济条件下，人才开发必须引进竞争机制，人才竞争关键是“争”，而不是“养”，“争”是一种市场性行为，“养”是一种行政性行为。“争”能产生压力、动力和活力，“养”带来的只能是惰性、惯性和奴性。正如海尔集团总裁张瑞敏所言，千里马不是伯乐相出来的，而是赛出来的。市场选择、能力本位是海尔人才开发体制的核心理念，海尔的成功实际上是它的全球人才开发战略的成功。海尔之路应成为中国现代组织和企业发展的未来之路。
六、实现从“刚性封闭”到“柔性开放”的转变
建立弹性开放、市场取向的现代人才管理体制是根本选择。人才是一种稀缺的资源。知识经济时代的人才管理体制必须遵循市场的逻辑，来进行人才资源的合理配置。传统的人才管理体制是一种“刚性、封闭”的体制，常常是“分配定终身”，“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”。人才实际上成了组织或企业终身可支配的私有财产。随着市场经济体制的完善，知识经济的快速发展，人才流动、双向选择已是人才配置的基本规则。组织或企业的人才体制设计必须面向全球，面向市场，柔性灵活，开放多元，在流动中选人，在竞争中用人。人才引进固然要坚持以事业留人，感情留人，待遇留人的三大原则，但是建立“柔性开放、市场取向”的现代人才管理体制是知识经济时代的根本选择。
七、实现从“按劳分配”到“按贡献分配”的转变
分配体制的创新是知识管理的具体化。理念和思维方式的创新，只有变成管理制度和体制的创造性转换，才能转化为改造世界的物质力量，实现其应有的价值。否则，理念创新就是空洞的说教。实践证明，一个好的制度供给和分配体制，能充分调动人的积极因素，为人的创新活动提供广阔的自主空间，使个体能够最大限度地发挥其才能，伸展其个性，实现其价值，进而使组织价值和管理效能得以最大化。
知识经济时代要求按贡献分配。在农业社会，土地、人口是社会经济发展的关键要素。在工业社会，资本、劳动及自然资源是经济发展的关键要素。进入知识经济时代，智力、知识、创新能力成为经济社会发展的核心要素，技术、信息、知识、管理等生产要素在经济增长中的贡献率空前提高，与此相适应，组织或企业分配体制必须与时俱进，不断创新，打破传统单一分配模式，建立多样化的分配体制，尤其要加强生产要素的贡献率在分配中的作用。只有这样，才能真正调动人的积极性、主动性、创造性，造就大批创新型的“知本家”、“管理精英”，进而实现组织或企业的跨越式发展。当前，我国大批民营企业之所以蓬勃发展，充满创新活力，其根本原因之一就是坚持多样化的分配体制，特别是强调知识、管理等生产要素在利润分割中的贡献率，有效地实现了知识的开发与共享、智力的激励和整合。
八、实现从“平均主义”到“效率优先”的转变
知识经济时代要求效率优先。市场经济是实力经济，市场竞争是实力竞争，适者生存，优胜劣汰。市场竞争必然带来利益分化，利益分化又驱动人们参与市场竞争，以获得利益补偿。此乃市场经济的现实。它驱动着人们去学习，去积累，去创新，去拼搏。随着知识经济时代的到来，任何一个组织或企业的存续和发展，再也离不开知识和创新能力的支撑，创新性劳动越来越成为组织或企业效率的源泉。随着组织成员由蓝领工人到白领阶层的转变，组织劳动由简单劳动、体力劳动向复杂劳动、脑力劳动的跨越，组织的分配体制安排必须围绕着知识的开发和共享来展开。打破“平均主义”，坚持“效率优先”，使整个分配过程不断地向知识工作者的创新劳动倾斜，以此来引导着组织不断地向学习型、创新型现代组织转变，是知识经济时代发展的大趋势。
九、实现从“单一激励”到“激励多样化”的转变
知识经济时代要求“激励的多样化”。人都有自己的物质需要和精神追求，需要的匮乏与满足是一个人活动的原动力。知识管理中的激励机制原理就是以满足人的需要为先导，开发人的潜能，激发人的积极性、创造性，进而实现组织目标。传统的管理体制往往缺乏对人的需要多样化的研究，对人的激励方式多流于简单化、单一化。它要么把人看成“经济人”，纯粹用物质手段对人进行物质刺激；要么走向另一个极端，用所谓的完美理论来灌输、教化人，强迫人事事处处无私。实际上，人既不是简单的经济动物，也不是纯粹的精神动物，而是由物质、精神等各种需要组成的生命有机整体，人的需要具有多样性、层次性、广泛性。因此知识管理者只有运用多样化的激励手段，才能有效地调动人的积极性、主动性和创造性。例如，在管理的全过程中，适时运用物质激励、目标激励、榜样激励、荣誉激励、情感激励等多种手段，来鼓励、强化人的行为，就能达到事半功倍的效果。在现代化进程中，实施科教兴国战略，就必须激励人们进行科技创新。比如，2000年我国设立了国家科学奖，以每人500万元人民币重奖了“水稻杂交之父”袁隆平和使中国告别铅与火印刷时代的计算机专家王选，并授予他们国家科学荣誉奖章。这一行动在中国科技教育界产生了巨大的激励效应，拉开了中国科技创新的新时代序幕，极大地推动了科技创新的发展。
管理组织创新必须以人为本做到“三个建立”
管理组织是在特定目标下两个或两个以上的人有意识的协调活动或力量合作系统。共同的目标、合作的意愿、信息的交流是构成组织的三大基本要素。人的协作活动、协调行动构成了组织的本质内涵，离开了人的活动、人的行为之间的互动与整合，组织就不再是一个充满着生命活力的动态的开放系统，而变成了一种由简单的物质、技术组合的静态系统。在知识经济时代，当一个组织的结构、人员及其之间的责任和权力关系确定之后，组织要想存续和发展，就必须以人为本，与时俱进，不断地对组织进行创新，建立起学习型管理组织。
学习型组织是指人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织⑤。学习型组织的核心在于学习知识及有知识的人进行知识管理。只有建立学习型管理组织，充分调动人的积极性，才能进行知识管理，使管理组织不断适应生存的技术环境、制度环境和社会环境。正在发生着的巨大变化，将一切旧有的、习惯的、熟悉的和舒适的东西，进行系统化的摒弃，不管它们是一件产品、一种服务、一个过程、一项技术，或是人和社会的关系，还是传统组织本身。
建立学习型管理组织，必须实现组织人力资源、组织结构和组织系统的创新。
一、学习型管理组织要改变“物本管理”，建立“人本管理”
传统的管理只注重物力资本的重要性，而忽视了人的主观能动性对组织发展的作用。如19世纪末美国古典管理学者泰勒的管理模式最显著的特点就是“物本管理”，即把人当物来管理，而忽视了人的社会属性⑥。传统的管理把组织看作是一个由物质、技术和人等要素的机械集合，管理者关注的是生产而不是人的生活，关心的是组织计划的完成、企业利润的实现，而不是人的需要的满足，追求的是组织价值的实现，而不是个体价值的尊重，把人简单地看成经济动物，利用物质刺激来调动人的积极性，忽视了人的自我实现的精神需要。这种典型的见物不见人的管理模式在市场经济时代导致了组织管理的低效甚至无效。市场经济的发展恢复了人的本来面目，人成为活生生的由各种需要组成的有机体，他不仅要求物质的满足，安全的保障，更希望组织关心他的生活、情绪、情感、自尊和自我价值。这就要求组织必须因变而变，实现由“物本管理”向“人本管理”的跨越。
学习型组织确立以人为本的管理思想，认为人是创造财富的工具，是企业最大的资本、资源和财富。人本管理就是把对人的管理作为管理过程的核心目标，树立人本理念，研究人的需要，开发人的潜能，进而实现组织目标与个人目标、组织价值和个人价值双赢的良性格局。其工作的性质是以知识和学习为标志的，充分体现了知识经济时代对组织人力资源管理的要求。
1.组织成员要有一个共同的愿景。组织的共同愿景(Shared Vision)⑦是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。其来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。有了衷心渴望实现的目标，组织员工就会努力学习、追求卓越。如IBM公司以“服务”、福特汽车公司以“提供大众公共运输”、苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”等为组织成员共同努力的目标，从而设法以共同的愿景把大家的力量凝聚起来，加快发展。
2.组织要发挥多个“创造性个体”作用。一是团体乃学习型组织中最基本的学习单位，团体本身应为彼此需要他人配合的“创造性个体”的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。如一个市政府的年目标都是直接或间接地通过所辖各个县政府的努力来达到的，一个企业的所有目标都是直接或间接地通过各个分公司的努力来达到的。二是团体这个“创造性个体”是由众多的个人组成的。“创造性个体”要设法以每个人的创造性来激活整个组织，重视人的主体性，把人由原来决策边缘人变成决策人。实现决策民主化，使决策过程变成跳“智慧集体操”的思维共振、智慧互补的过程。例如，世界著名的跨国公司微软，之所以创造出惊人的业绩，其中主要原因之一就是善于开发员工的集体智慧，把每一员工都看成微软的主人，激励员工为知识创新、技术创新、体制创新献技献策。三是个人则应该不断理清个人的真正愿望，集中精力，耐心观察现实，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，从自己的角度提出建设性的建议，努力工作，促使产品的成功开发。
我国许多企业每年评选“技术创新单位和能手”，就是发挥多个“创造性个体”作用的成功佐证。
3.组织要不断研究人的自由发展需要。研究人的自由发展需要，即把人看成多维的、立体的复杂人。从需要的源头开发人、激励人。管理者必须提高对人的需要、情感、情绪体察的敏感度、关切度，适时利用管理中的双因素理论、公平理论、强化理论、期望理论对员工进行“心理诊断”，使组织的决策、执行、控制过程始终处于上下信息双向反馈的良性之中。例如，著名的日本丰田公司围绕着人的情绪、情感需要，而专门建立了员工情绪发泄空间，员工任何不满的情绪、压抑的情感都可在此尽情地发泄。管理者敏锐地捕捉信息，然后对症下药，跟踪指导，大大地提高了员工的工作效率。
4.组织要善于不断改造学习。一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。知识经济时代，知识、信息的更新周期空前缩短，员工的知识结构老化速度空前加快。组织管理者必须适应知识经济时代对人的素质要求，加大对员工的培训力度，在培训中转化员工的价值观念、思维方式和行为方式。在转化中促使员工的知识观念由原来的“要我改”变成现在的“我要改”，在知识创新中产生对组织的忠诚感和认同感。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。要关注员工的全过程素质技能培训，提高人的可持续发展能力。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持、发展组织成员学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持组织可持续发展的态势。
二、学习型管理组织要改变“集权结构”，建立“现代结构”
传统的组织结构是金字塔式的“集权结构”。如20世纪初德国管理学者韦伯提出的“官僚组织”结构⑧，即组织的管理权、决策权高度集中于金字塔的顶端，权力运行是等级式封闭运行，信息传递是单向式自上而下流动。这种集权型组织结构在知识经济时代，上下时常互不信任，组织成员对组织的决策及管理活动时常表现出冷漠、疏离，只是扮演着被动的执行者角色，对组织缺乏应有的认同感、忠诚感。由于人的积极性、主动性和创造性没有得到应有的调动和发挥，管理权力没有真正转化为管理权威。因此，决策的执行常常不是靠人的自觉、自愿的行动，而是依赖管理者的强迫和威胁。它忽视了人的主体性，压抑了人的个性，最终带来的是组织的僵化与衰落，主要表现为经验型、权力型、维持型及形式型。经验型组织过分强调经验的重要性而忽视组织成员通过终身学习和持续培训来获取知识，提高能力；权力型组织中存在“官本位”、“钱本位”观念的消极作用，而未能充分发挥成员的能力；维持型组织只要求维持现状，不能形成一种创新机制；而形式型组织注重形式主义，不注重效率。
在知识经济的浪潮下，任何组织机构和个人都能够平等地获得过去只有大企业才能获得的信息、专门知识和资金，企业组织已不需要控制众多的业务和功能。市场经济催生着人们的利益意识，带来的是人们的利益觉醒。利益已成为人们最敏感的神经，利益追求、利益博弈成为人们社会活动的动力源。随着中国加入WTO后，更广泛地参与世界经济一体化进程，各种思想文化的相互激荡、相互渗透，人们的价值观念、思维方式也发生了深刻的变化，权利意识、主体意识日益高扬，需要的层次也不断提高。与时俱进，学习型组织围绕优化人的协作关系，要求对组织结构进行创新，改变传统的金字塔式的“集权结构”，建立扁平化、多维式、开放式的“现代结构”。
1.管理组织结构必须扁平化。组织结构的“扁平化”，即管理者尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构⑨。一方面是信息化使然。由于计算机及互联网技术在企业中广泛应用，使大量企业内外部的信息可以更为直接快捷地以发散形式传递。如此，大量传递上下层信息的中间组织就可以删除，管理层次就可以减少，从而确保信息不被篡改和过滤。一方面是实践使然。计算机网络系统打破了传统的企业管理等级制结构，将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的虚拟工作小组，承担起了满足社会需要的所有工作，使各小组的界限不再严格地局限于功能和层次。如此，管理者就可以向组织结构的下层移动，直接控制更多的下属。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由九层减少为四层。只有这样的“扁平化”组织结构，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。
2.管理组织结构必须多维式。组织结构的“多维式”，即管理者在管理过程中既要注重物本管理，又要注重人本管理，既要注重对组织内部各要素的管理与协调，又要注重与环境关系的处理与协和，同时还要在管理过程中充分考虑时间、地点和所在组织的实际情况等要素的管理。
3.管理组织结构必须开放式。组织结构的“开放式”，是指组织和社会系统一样，它和环境的动态关系是交互影响的，且和本身相连。它将内部的互动影响整合成一个完整体，同时也借着外在体系与环境系统来改变内在体系，以适应环境。
4.管理组织结构必须动态化。在传统的“金字塔”式的等级组织形式下，组织功能的运行是程序化，正是这种程序化的运行模式限定了组织内个人或群体的职能范围，使组织显得僵硬，缺乏灵活性。而在以网络为基础的组织中，个人或群体应是网络组织上的一个节点，由于信息传递的发散性，使这些节点呈现出以自我为中心的管理，它们不再囿于一个特定的职能范围，它们能够根据制度上的需要、外界环境的变化而自由地联结，变换任务角色和有机的行动。
因此，在网络组织体系构成上必须动态化。如青岛海尔公司在产品开发的过程中，打破了过去的由研发中心在封闭的环境中，单独设计研究新产品的做法，而是根据不同的市场、国家的需要，随时抽调销售、服务等部门的人员共同参与研究开发，使产品适应市场并占领市场，就取得了成功。
5.管理组织结构必须自主化。“自主化管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。组织员工自主确定工作目标、自主确定工作时间和自主确定工资。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，选择伙伴组成团队，选定改革、进取的目标，进行现状调查、分析原因、制定对策、组织实施、检查效果、评定总结，从而使自己成为高度自我超越的人。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。巴西Elisa公司是一家大型跨国钢铁公司，近年来该公司迅猛发展，经营业绩扶摇直上，就完全得益于公司采取的独特的自主管理。
三、学习型管理组织要改变“单线性系统”，建立“整体开放性系统”
传统的金字塔式的“集权结构”组织系统是适应于工业经济时代的生产方式而产生和发展的，每个组织都是独立的，与外部世界的联系都是“单线的”，因而在知识经济时代整个组织系统就缺乏活力。一是专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且相互冲突的领域。二是过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的人相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁最有说服力。三是反应性使管理者的注意力发生了偏离，其更注重解决问题而不是开发创新。学习型组织以人为本，与知识经济时代共进，要求管理组织改变那种“单线性系统”，建立“整体性、关联性和开放性系统”，实现可持续发展。
1.管理组织系统必须在整体性上有所突破。任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。学习型组织实现组织系统的可持续发展，要求必须摈弃局部的思考方式，放弃个人的利益和部门的利益，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。上海宝钢公司经过多年的探索和发展，公司总部在1998年综合各个分厂的优势，对他们进行重整，使各个分厂在总部的领导下，各自发挥自己在技术、资金和服务上的整体优势，到2002年效益就比1998年翻了一翻。
2.管理组织系统必须在关联性上有所突破。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分（要素）的总体，系统内外具有一定的关联性，基本要素之间互相影响、互相依存，同时基本要素又与其周围的环境发生关系。它们的相互作用决定了组织的绩效。在知识经济时代，知识更新以几何级数增长。我们除了在组织内部建立学习型组织，促使员工内部的信息交流，更要通过组织间的联合、重组，来进行组织外部的交流，从而使组织获得长远的发展。如美国时代华纳公司为了巩固自己在新闻业的地位和优势，主动和有全球快速信息网络的美国在线进行合作，成立了一家AOL公司，该公司现在所取得的成绩是有目共睹的。
3.管理组织系统必须在对外开放上有所突破。知识信息的高速公路使世界成为“地球村”。组织系统必须是一个开放的系统。其开放的活力和强度不但有赖于组织内各要素的结构、职能以及他们之间关系的协调，而且还有赖于组织所处的外部各种环境因素的支持。系统在时间上是有序的，系统的状态不是静止不变的，而是随时间而变化的。一个系统只有是开放的、动态的，才是有生命力、有远大发展前途的。知识经济时代的管理组织系统，必须用时代发展的眼光审视自己，以改革的精神加强和完善自己，与时俱进，扩大对外开放，不断请进来和走出去，吸取世界一切文明成果，走向世界发展的前列。我国青岛海尔公司是20世纪80年代引进意大利先进的电冰箱技术建成的，实行开放战略，到2002年底，已在美国、意大利、英国等全球17个国家建立了35家工厂，不断发展自己公司，为国家赚取了大量的外汇，走向了世界。
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