专题：电信运营商数字化创新进展
电信运营商互联网化运营路径与发展建议
胡春霞 贾晖
摘要： 国内三大运营商从产品创新、商业模式转变、渠道转型及组织机制等方面入手，全面推进互联网化运营。本文在界定互联网化运营的重要环节的基础上，分析国外领先运营商互联网化运营的重要举措；对比分析国内运营商互联网化运营路径，发现存在着“以用户为中心”的理念缺失、会员体系尚未构建、差异化服务缺失和产品融合不足四方面的问题，并提出针对性的发展建议。
关键词： 运营商；互联网化运营；路径
1 引言
虽然互联网化运营提法由来已久，但行业内并没有明确的概念。根据Gartner于2016年对全球运营商数字化转型的跟踪研究，电信运营商数字化转型的概念在于4个维度和8个关键建设要点（见图1）。其中，数字化业务培育是电信运营商数字化转型的起点，在此基础上需进行商业模式、渠道、管理机制及客户管理机制等重点环节的转变。纵观国内、国际领先运营商转型之路的特点，笔者认为电信运营商互联网化运营是电信运营商学习互联网思维，在建立“以用户为中心”的发展理念基础上，通过构建新的产品运营体系、整合自身资源、推动渠道融合、构建产业生态圈等多种方式增强用户获取能力，并在此基础上进行新型队伍培养和组织适配。
2 国际领先运营商互联网化运营模式解析
2.1 “以用户为中心”的经营理念
图1 电信运营商数字化转型关键维度和要点
国际领先运营商早已看到“用户”的重要性及用户需求的变化，从战略上提出“用户经营”的理念，并利用大数据等先进技术探寻用户痛点和需求，为用户经营提供手段，构建“用户规模—大数据—用户规模”的良性循环。如KDDI、Telefonica等国际领先运营商将“用户经营”理念上升到公司战略高度，致力于为用户提供更好的业务和服务；KDDI从个人全生命周期角度入手，为个人的不同成长阶段匹配对应的业务和产品，并以自身的移动用户为基础，持续深入地进行用户权益经营，拓展用户基数和业务范围，通过交叉营销满足客户的多样化需求（见图2）。
2.2 产品互联网化
目前，国际领先运营商主要通过产品融合、产品解耦、产品定制和权益置换4种方法进行产品创新，深耕用户经营，满足用户多元化、个性化需求，提升用户体验感知，增强用户黏性。
第一，通过固移融合、增值业务融合等方式提供融合产品。日本电信运营商KDDI在提供固移融合业务的基础上，推出应用和优惠券等增值业务，以权益迭代的方式增强用户体验。KDDI推出au SmartValue业务，为用户提供极速光纤业务auHAIKARI，并给予每个家庭成员移动端相应资费优惠。德国电信推出MagentaONE业务，融合移动通信、固网通信和电视娱乐业务，并且聚合视频内容，将所有的视频内容打包成服务包放在视频平台上，为视频内容提供免流服务，且可以实现多屏互动。
第二，在原有产品的基础上，不断解耦推出新的增值业务。T-Mobile实施UN-Carrier战略，推出互联网化产品，并在原有产品的基础上不断解耦创新，通过“流量+权益经营”引导用户套餐升级，体现老用户价值，提升用户黏性。2013年，T-mobile Carrier1.0在美国首先推出无合约套餐，并为用户提供终端补贴。之后，流量套餐持续推进加量不加价，并在此基础上不断丰富内容，并引导用户向高流量套餐升级；2017年，进一步将基础套餐互联网化，仅存一档全无限套餐。
3.请家长参与学校的管理，学校鼓励家长通过不同的方式参与学校的管理，尤其以家长委员会的组织形式向学校提交教育意见和建议。利用网络工具开通家校共建群，家长通过即时聊天工具密切关注学校情况和重大事宜，家长积极参考其他学校相应的规章制度，对学校的管理建言献策。
第三，通过细分用户群体，推出定制产品。KDDI除了为青年人提供服务外，还针对低幼年及老年群体推出针对性服务。如针对55周岁以上的中老年群体，KDDI推出了简单易操作的定制化智能手机Basio以及每月4280日元的专属服务包，手机界面字号放大，并提供较多针对老年人需求的优惠券，此外还提供专属auSmartSupport服务，帮助中老年用户解决手机操作问题。针对小学生及学龄前儿童，KDDI推出了定制化的智能手机Miraie以及每月3920日元的专属服务包，包括精选的auSmartPass服务，剔除某些不适宜应用，加入大量有助于学习的APP，并为学生用户提供“升级计划”，根据用户学习进度进行内容的更换与升级。
7套试卷知识点来源于高等数学专业知识与高中数学知识，包括极限，一元函数微积分，级数收敛，矩阵及其变换，概率与统计，空间直线方程，平面方程，曲线方程，简易逻辑，算法框图，数列，函数等等.重视大学本科数学专业知识，考察最基本、常用知识点、性质及其相关定理的应用，仅考查中学数学知识点的题目少；若仅考查中学知识点，一般为概率与统计模块，利用分类加法与分步乘法原理确定随机事件的概率，且题目载体相似.
国际领先运营商立足于自身优势，全面整合自身资源，利用支付桥梁，打造渠道全栈式触点。如KDDI通过业务融合和权益经营捆绑用户，整合自有线上线下用户触点和第三方服务商用户触点，实现用户触点的全面覆盖。在实体渠道方面，推动实体店向服务零售综合店转型，基于auID统一入口，通过au实体零售店、支付业务提升线下服务。线上渠道通过网上购物、支付提升线上服务，与日本最大的电视购物公司Jupiter Shop Channel合作拓展用户家庭触点。通过整合自有线上线下用户触点和第三方服务商用户触点，实现用户触点全面覆盖。
补救措施：在浇筑混凝土的过程中一旦发现浮笼现象，则需立马减慢浇筑速度，并用挖掘机或装载机等重载机械增加钢筋笼竖向荷载，使之下降归位，并且将钢筋笼的主筋与护筒进行焊接处理，使之形成整体，防止再次上浮，然后加快浇筑速度，直至完成。如进行此操作后仍有上浮现象，则只能将钢筋笼提出，作断桩论。
图2 KDDI用户全生命周期产品体系
2.3 推进渠道转型
第四，通过权益置换，强化老用户权益。KDDI通过搭建积分平台，为用户支付行为积分返利用于消费。2016年11月，KDDI推出新的会员计划auSTAR，已注册用户可使用auSTARPassport特权，允许用户在网上预约au实体店办理业务，到店出示auWALLET卡，无需等待即可办理。对于使用au业务4年及以上用户，可使用auSTARLoyal特权，加大积分（WALLET Point）返还力度，积分可当作现金消费，支付通信费、购买终端和周边设备，还可在便利店、药店、电器城等消费。KDDI推出限定免费套餐推出Bingeon视频业务，6GB套餐及以上用户可以免流量观看美国热门的视频业务，包括Youtube、Netflix、HBO、Sling等视频网站资源，甚至包括竞争对手AT&T的DirectTV、Verizon的Go90视频业务。
石门水电站增效扩容工程经济评价按总体进行，不区分试点项目和推广项目。根据改造项目特点，以增量投资和增量效益分析为主进行评价。
2.4 生态圈构建
第一，应始终将内容放在首位。由于科技的发展，新媒体新闻内容从最初的“又快又好”逐渐要求为“又好又快”，融媒体完全可以在保证速度的前提下，提供优质的新闻内容。对新媒体新闻，不仅要求高效简洁，更要严谨准确。对关键信息进行二审核对，以达到真实、准确的效果。此外，还应丰富新媒体新闻报道形式。对于重大新闻，通过集纳形成专题，利用专题、图文播报、H5新闻形式、网络直播，把新闻做全、做好，吸引用户关注。
(6)重复操作步骤(2)～操作步骤(5),直至到达算法设定进化代数的上限。最优染色体即为超参数的学习结果。
3 国内三大运营商互联网化运营之路
渠道变革是互联网化经营颠覆以往最明显的环节，互联网化渠道本质是“应用场景嵌入”，以服务特定用户群的特定使用方式，构建立体化的渠道能力，打破传统渠道扩大“覆盖”的发展模式。
3.1 进行互联网化产品创新
中国电信服务于自身战略布局，率先推出全国流量不限量产品，获取大量个人用户，为智能连接、智慧家庭、互联网金融、新兴ICT和物联网五大生态圈输送能力，同时推出热门应用定向产品，满足用户多元化需求。2018年伊始，中国电信推出全国不限量流量产品，通过降低流量资费价格，将价值向用户倾斜，迅速获取大量用户。通过构建广大的用户基础，向五大生态圈输送大量用户资源，夯实五大生态圈用户基础，推动公司长远发展。之后，中国电信与热门大流量互联网应用合作，结合其大流量消耗的特点及强大的用户群体，推出专属流量产品，满足用户需求。随着流量价值的触底和5G换机时代的临近，中国电信推进其五大生态圈中的“互联网金融”和“智能连接”、“智慧家庭”相融合，推出“橙分期”业务，向终端互联网化运营。
中国联通以混改为契机，引入BAT等大型互联网公司，改变运营商传统基因，率先打破流量价格偏高的局面，推出定向流量产品，进行互联网化产品创新。中国联通率先转变服务理念，由以往的“以管理为核心”向“以用户为核心”转变，洞悉用户新需求，率先降低流量价值，满足用户特定场景特定需求，打造自身差异化优势。如联通与腾讯合作，推出大王卡、小王卡等“王卡”系列产品，用户可以享受腾讯系统应用免流量、腾讯专项折扣特权等优惠，深化“流量+应用/内容”经营。
3.2 切入用户使用场景，进行立体化渠道变革
国内电信运营商互联网化运营发展探索多年，直到2017年才进入互联网化经营的深水区，2018年效果初显且竞争加剧。互联网经营已经成为电信运营商进行新战略布局、构建产业新生态和打造差异化新优势的重要手段和工具。三大运营商从内自产品到体制进行探索变革，从外构建产业生态，逐步实现自身的互联网化运营。
中国联通以混改为契机，建立2I2C的经营模式，借助互联网公司庞大的用户触点，利用弹窗等方式，切入用户视频、游戏等应用场景，采取空中作战方式，实现互联网化娱乐/生活场景营销。
中国电信则反其道而行之，通过加强与线下商超等第三方合作，构建泛渠道能力，增强线下用户触点。通过与商超等第三方合作推出会员卡，与其互联网金融产品“翼支付”捆绑，学习互联网“烧钱”模式，补贴用户，增强用户黏性。之后，又推出互联网化产品，利用互联网热门应用，增强其线上营销能力，构建立体化渠道能力。
3.3 增强开放合作的能力，构建产业生态
在互联网化经营中，产业链上下游合作伙伴的力量是打造产品竞争力，增强自身实力和打造自身差异化优势的重要力量。目前，流量收入增长基本触底，三大运营商产品基本同质化，内容和权益将会成为提升用户黏性的重要手段。如联通与腾讯、优酷等视频应用的合作，丰富了自身内容资源，也为其贡献了大量的收入。而中国电信通过基础业务捆绑翼支付，并与合作伙伴推广聚合分期模式，有力拉动了用户规模的增长。在未来的发展中，仅仅依靠运营商自身力量，难以提供优质、高效、全面的服务，必须通过构建商业生态，借助合作伙伴的力量，增强产品的支撑能力，打造竞争优势。
3.4 持续推动体制机制变革，适应互联网化管理需求
没有体制机制的相应变革，再美好的愿望和产品都将付之东流。在这一点上，中国联通和中国电信均进行了一定的探索和变革。
目前，国际运营商主要通过资源共享、开源开放和联合创新3种方式构建外部生态圈。在资源共享方面，AT&T联合Sonifi Solutions面向旅馆和高校提供DirecTV服务、整合自身视频内容，提供多元化媒体内容业务；NTTDoCoMo“+d”计划提出“价值共同创造”；KDDI与乐天集团联合营销，实现物流、支付资源共享。在开源开放方面，AT&T、Verizon、西班牙电信、NTTDoCoMo等运营商，加快网络转型，通过网络软化后API向合作伙伴赋能，进行网络服务创新。IT系统部分开放给客户，既支撑内部开发，也支撑第三方开发。联合创新主要体现在5G方面，国际运营商联合各个垂直行业合作伙伴、产业上下游参与主体，制定5G合作伙伴计划。
互联网化经营的一个重要特点是打造产业生态圈，通过构建产业联盟，聚合产业上下游合作伙伴的资源和能力，不断筑建自身堡垒，打造自身产品护城河，提升综合竞争优势。通过互联网化运营，电信运营商竞争优势的获取方式从价值链整合转向生态圈合作，从资源能力的比拼到资源整合、平台聚合，实现的路径越来越多元和复杂。
中国联通与BAT成立合作运营体系，建立一体化的电子商务运营体系，推行瘦身健体，精简机构，以业绩为导向优化激励机制，实行长期激励和短期激励相结合，充分释放基层员工市场活力。
中国电信通过规模化小、专业化经营和倒三角机制，建立多个权责统一的自主经营主体，权利下放，激发底层活力。通过基层创业等方式，在激发员工活力的同时，增强渠道控制力。
4 国内运营商互联网化运营发展中的问题及建议
从国际领先运营商和国内运营商互联网化运营的路径对比来看，目前国内运营商互联网化运营依旧处于初步阶段。国内运营商互联网化运营存在4方面差距：一是国际领先运营商将“以用户为中心”落实到产品设计和业务发展中，而国内运营商虽在思维模式上已经有所转变，但“以用户为中心”尚未真正落实到产品中；二是国际领先运营商致力于打造会员体系，立足于自身和能力优势，整合内部资源，打造会员积分体系，真正依据会员等级提供差异化产品和服务，而国内会员体系处于起步阶段，还未真正发挥吸引用户的作用；三是国际领先运营商致力于为老用户或会员用户提供差异化的产品，提升老用户/会员用户价值，而国内运营商为新、老用户提供的产品并无差异。在用户新增空间有限、存量用户竞争加剧的时代，如何提升存量用户黏性，深挖老用户价值是未来运营商个人市场的发展重点；四是国内领先运营商内部并未真正实现产品融合。虽然三大运营商均深入推进FMC融合产品的发展，但融合产品“形”聚“魂”散，如三大运营商向用户提供“流量+宽带+内容”的融合套餐，但内容观看和点播仍需单独付费，并未形成产品、会员、内容在资费表现上的融合。
为推进国内运营商互联网化运营，建议运营商从4方面推进互联网化运营：一是转变传统思维模式，强化以用户为中心的经营理念，细分用户群体，持续跟踪、分析用户需求，做好产品适配与精准推荐；二是逐步建立会员体系，打造积分体系；三是在会员消费等级的基础上，为用户提供差异化的内容服务和可兑换的产品，真正体现会员价值和积分价值；四是梳理、整合公司现有产品，分析自身网络优势、产品优势和服务优势，推进产品融合和能力融合，推进权益迭代，提升用户黏性。
②诊断上于与国内外多数学者对颈源性头痛患者诊断相比:更简洁明了,医生更易掌握,尤其是基层医生。具体内容见前段解释。
参考文献
[1]陈烽镝，马玥.互联网化价值经营转型策略研究[J].信息通信技术，20189(04).
[2]赵婧，张阳.运营商市场经营互联网化转型模式研究与应用[J].信息通信技术，2018(04).
[3]莫翡.国外运营商和互联网企业的存量经营策略[EB/OL].(2017-06-12)[2019-08-09].http://www.cww.net.cn/article?id=408116.
[4]赛立信.T-Moblie的“un-carrier”启示[EB/OL].(2015-11-23)[2019-08-09].http://www.199it.com/archives/409101.html.
[6]刘贺.浅谈运营商互联网化转型[J].经营者，2016(01).
[7]王通杰.电信运营商数字化转型趋势及重点研究[J].电信网技术，2018(03).
The path and development suggestions for the transformation of telecom operators’operation to the Internet
HU Chunxia，JIAHui
Abstract: The three major telecom operators in China promoted the transformation of operations to the Internet from the aspects of product innovation，business model transformation，channel transformation and mechanism reform.This paper analyzes the important measure of Internet operation of foreign telecom operators on the basis of defining important factors in Internet operations.There are four problems by comparing and analyzing the Internet operation path of telecom operators in china and overseas.The fisrt is lacking of user-centric concepts;the second is the membership system has not been built;the third is lacking of the differentiated services，and the last one is that product integration is insufficient.At the end of the article，we also put forward corresponding suggestions for the four problems.
Key words: telecom operators;Internet operations;path
作者简介：
胡春霞 中国信息通信研究院产业与规划研究所战略研究部工程师
贾晖 中国信息通信研究院产业与规划研究所数字化管理与营销研究部工程师
（收稿日期： 2019-08-18）
标签：运营商论文; 互联网化运营论文; 路径论文; 中国信息通信研究院产业与规划研究所战略研究部论文; 中国信息通信研究院产业与规划研究所数字化管理与营销研究部论文;