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美国杂志《福布斯》2000年4月号公布了美国1999年度薪酬最高的50位首席执行官(Chief executive officer,CEO)的收入情况。下表为整理后的数据：
荣登榜首的是Charles B.Wang，他的薪水为100万美元，奖金为360万美元，而来自于赠送的股票和各种补贴高达64544.8万美元，总收入为65004.8万美元的天文数字，远远高于第二名的Stephen M.Case的11709万美元。
一、美国激励经理人员的主要方式
（一）直接的物质激励方式
1.基本薪水 (salary)美国经理人员的薪水一般是工人的几十倍，大公司甚至超过百倍，但在他们总收入中所占的份额却较低。《福布斯》列出的收入前50位CEO的平均薪水为72.73万美元，为总收入的2.53%，而工人工资占总收入的40%-80%。美国的税法规定，上市公司CEO的薪水超过100万美元的部分不能抵扣所得税。1999年，美国CEO的最高薪水已达250万美元，超过100万的有七位。基本薪水一般不随业绩变化，并不是激励CEO努力工作的主要动力，所以不会在CEO的收入中占较大份额。
2.奖金(bonus) CEO的奖金是一项根据其经营业绩决定的重要收入。1999年美国收入最高的50位CEO的奖金平均额为199.7万美元，是薪水的2.75倍，占总收入的6.94%。一般来说，公司业绩好，经理人员奖金就较高；反之亦然。经理人员的收入与企业的绩效挂钩，有利于经理人员在增加自己收入的同时提高股东的财富。如何确定经理人员的业绩也是一个重要的问题。在美国，股份公司的业绩主要由股票市场来考核：公司的业绩好，企业的股价就会上升，CEO的奖金就高；反之就会低。非上市公司常常考核诸如利润率、销售额和市场占有率等多项指标来决定经理人员的奖金。但是，奖金使经理人员偏好于短期行为，同时会诱使经理人员操纵股价或其他考核指标。虽然奖金激励效果要比基本薪水好，但由于上述弊端的存在，所以奖金占总收入的比重并不太高，这50位老总的薪水和奖金收入占总收入的9.47%。
美国研究代理成本的著名经济学家詹森和墨菲(1990)在研究了大约7700位CEO的收入和企业价值之间的关系后发现，股东财富每增加1000美元，CEO当年和下一年的薪水和奖金平均增加2美分；克李斯蒂尔研究了150家大公司经理的报酬以后发现，若每股收益上升10%，经理人员的基本薪水和年度奖金上升13.4%；每股收益下降10%，经理人员的基本薪水和年度奖金则上升4.1%；而每股收益下降55%，经理人员的收入甚至仍和过去一样。从中可以看出，奖金如同薪水一样，激励效果已非常钝化，相对与股东财富的变化并不敏感。合理的激励制度应把对股东财富变化敏感的收入作为激励CEO的主要手段，所以美国CEO的薪水和奖金占总收入的比例较低。
3.股票 股票是美国激励企业主要管理人员的主要方式之一。虽然赠送股票会稀释每股价值，但公司仍会赠与新上任的CEO大量的股票，或者以远远低于市值（甚至低于面值）的价格将公司一定量的股票卖给CEO。若CEO没有足够的现金，公司还为其提供贷款担保甚至资金。以后，公司还会根据业绩，奖励CEO一定数量的股票红利，这既可以减少公司现金的支出，又可以将CEO的收入和公司股东的利益更紧密地绑在一起。因为业绩决定股票的价格及股利的分配，同时决定着股东和CEO财富的多少。但是，若某种行为给CEO带来的直接利益大于其股票上蒙受的损失，他仍有可能损害股东的利益。
1999年度收入最高的50位CEO的股票收入平均占总收入的38.91%，大于薪水和奖金二者之和。持有股票平均市值为1187.9百万美元，是当年平均收入的41.30倍，股价下跌给他们带来的损失不亚与大股东，这就使得CEO不得不投身到企业的经营中去。詹森和墨菲(1990)从他们的大样本中发现，股东财富变动1000美元，由股价引起的CEO财富变动为1.50美元，因此其激励效果强于薪水和奖金两者之和。
4.股票期权 所谓股票期权，就是经理人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买入期权时多会将股票卖出（一般委托给证券经纪人），他的收入等于期权有效期内股票市价与固定合同买入价之差，经理人员的收入就与公司的长期经营业绩联系在一起，这种内在的联系使得经理努力提高企业的长期盈利水平。然而期权也有缺点，即行使期权后，股票期权的激励效果就随之消失。
最近的研究却有一些新的发现。Guay(1999)实证研究表明，在控制与风险相关的激励问题时，股票期权——而非股票——能显著提高CEO财富对权益风险(equity risk)的敏感性，这种敏感性又与企业的投资机会正相关。又因为CEO的投资、筹资决策均与其承担风险的态度相关，所以，股票期权还被用来激励经理进行净现值为正的风险投资项目。而Saly(1994)发现，公司的股价下跌时，公司支付给CEO的薪酬中，股票期权会占更大的比重，这一现象可由Guay的发现来解释：当企业绩效下降时，公司会以股票期权激励CEO投资于虽有风险但长期内净现值为正的项目，从而改善企业的盈利状况。他们的结论也可以用来说明为什么在国有企业效益不佳时采用股票期权来激励经理人员更加有效。
5.其他 除了以上主要物质激励方式外，还有诸如补贴、招待费、福利计划、社会保险计划和退休金计划等多项激励措施。
进行纵向比较，发现经理人员的收入结构发生了明显的变化。1965年，基本薪水占CEO总收入的64%，奖金占16%，股票期权及其他长期收入项目占20%。而到了1999年，公司CEO的全部收入中，薪水在总收入中的比重降至12%，而奖金与股票期权和其他长期收入项目分别升至18%和70%。收入结构的变化说明，对经理人员的激励从以效果弱的收入项目为主的方式转到以效果强的收入项目为主的方式，这种收入结构的变化符合股东降低企业代理成本的内在要求。
（二）间接的物质激励
1.被解雇产生的激励 Warner等人(1988)分析了272家公司1963-1978年间CEO的人事变动情况，发现只有一个CEO是明显被解雇的，10个CEO被以业绩糟糕为由而被辞退。虽然很少有CEO被解雇，但是解雇产生的激励效果绝对不能小觑。因为解雇本身向外界传递的是CEO不称职的信息，其人力资本随之极大贬值，他以后要再谋得经理的职位非常困难，愿意冒风险聘任一位失败经理的公司毕竟很少。他若是永远被摈弃在经理市场之外，以后的收入会大幅减少。经理越年轻，解雇造成的损失就越大。经营失败的成本如此之高，使得经理人员在位时不得不努力提高、维持企业的效益。正因如此，CEO被解雇的情形比较少见。
2.被接管产生的激励 如因经营不善而导致股价下跌，公司就又可能被收购。新的大股东会选择优秀的管理者，改善企业的业绩，恢复企业的真实价值。有数据表明，公司被收购后的3年内，包括CEO在内的高级管理人员有60%被撤换。对于公司的新股东来说，绩效低下导致的股价缩水说明原有的管理人员是不称职的，被解雇也就在情理之中。
3.来自经理市场的激励 股东都是“唯利是图”的，谁能给他们带来更高的收入，他们就会把企业交给谁经营，就给谁更高的报酬。如果有活跃的经理市场存在，企业可以在很广的范围内选择更合适的经营者，挖其他公司的“墙角”也是司空见惯的事情。只要能找到能力更强的经理，在任的CEO即使兢兢业业，也不排除被迫卷铺盖走人的可能性。
4.退休后“再就业”产生的激励 Brickley,Linck和Coles(1999)发现，CEO对其工作和职业的关心不是终止于其退休之时。他们的分析表明，CEO退休后继续留在公司董事会或被聘为其他公司外部董事的可能性与退休前公司的业绩表现呈显著的正相关。在他们的子样本中，退休后留任公司董事会主席的CEO每年的平均保守收入为123.6万美元，CEO在退休前一年公司的绩效要明显高于以前的年份：资产报酬率的平均值比以前的年份高15.2%，比退休后第一年高81%。退休后获得良好的“再就业”机会产生的激励有效地避免了CEO临近退休产生的各种“期满”问题(horizon problems)，这与我国存在的“59岁现象”形成了鲜明的对照。
此外，还有精神激励，如事业上的成就感、社会地位和声誉带来的满足感也是激励经理人员不可忽视的力量。
综上所述，经理人员的有效激励是多种方式共同作用的结果，偏颇任何一种都可能扭曲经理人员的经营行为。然而，尽管在激励企业经理人员方面使出了十八般武艺，但是，在所有权和经营权分离的现代企业里，代理成本仍然是无法完全消除的(Jensen and Meckling,1976)。
二、经理人员收入的国际比较与分析
虽然同是西方市场经济国家，但各国CEO的薪酬却大相径庭。1994年，业务范围相近的美国埃克森石油公司和荷兰壳牌石油公司的销售收入、盈利能力都很相近，但两家公司CEO的收入却有天壤之别，前者为550万美元，后者仅有50万美元，美国老总的收入是其荷兰同行的11倍。另据美国商业周刊统计，1992年美国大公司经理的平均收入接近400万美元，是工程师的65倍，教师的112倍，工人的156倍；而同为经济大国的日本其经理人员的工资是普通工人的十几倍；德国是24倍。80年代中期，美国公司CEO的平均收入增加了212%以上；而同期，普通工人只增长了53%，工程师工资增长不到73%，教师工资增长了95%。不管是绝对额还是增长速度，美国经理的收入都遥遥领先。
经理人员的收入普遍较高，这是否合理呢？不同的人有不同的看法，多数工人认为CEO的收入实在太高，其一年之收入比自己干几辈子还多，因而多有不满情绪，如此悬殊的收入差距也是激发劳资矛盾的主要原因之一；但一些人士认为经理人员的工资不是高了，而是低了，他们认为，经理人员的人力资本是一种非常稀缺的资源，对企业的盈利有至关重要的决定作用，没有高素质的企业家就没有企业的生存和发展。在竞争激烈的市场中，只有高额报酬才能补偿他们承担的巨大责任和沉重的压力。目前有两种理论解释这一现象：一是所谓的明星理论，认为经理人员的能力就如同明星的天赋一样不可多得，因而能获得准经济租金，表现为较高的收入，这一理论实际上与认为经理人员有非同常人的人力资本的观点有相同之处；另一种是锦标赛理论，这一理论认为之所以给与经理如此之高的报酬，是为了拉开收入差距，激发其他想获得高收入员工的潜能，如同所有的运动员为了争夺仅有的一块金牌都必须要长期不懈地努力训练一样。
但又怎么解释美国和日、德两国经理人员之间悬殊的收入差异呢？这是因为每个国家有其特殊的情况。美国是自由经济的代表，市场竞争非常激烈，经理人员的能力对企业的盈利往往起着至关重要的作用，经理人员的流动性又特别强。企业之间不惜代价争夺有突出才能的经理，导致了经理人员的薪酬节节攀升，最终优秀的经理人员流向了能支付巨额报酬的大公司。另外，大公司的股权过于分散，也使CEO有能力影响自己的薪酬(Core,Holthausen and Larker,1999)；而日本式管理非常强调团队精神，经理人员往往是从企业内部产生，为了维持团队的凝聚力，经理人员的收入不可能比其他人高出太多。其次，为了保证债权的安全，对公司有重大影响的主银行会限制经理人员的报酬，这是日本经理人员收入较美国为低的原因，德国长期受到社会民主主义思想的影响，工会又有非常强大的力量，法律规定董事会中必须有一定比例的工人董事，若CEO的收入太高，会遭到工会的强烈反对，这是德国老总们的收入难望其美国同行项背的主要原因。
三、对完善我国经理人员激励机制的启示
1.必须承认经理人员具有较高的人力资本 虽然西方各国经理人员的薪酬不完全相同，但有一点是共同的，既为了补偿经理人员较高的人力资本及承担的风险和责任，他们的收入比普通工人高得多。经理人员能否正确地决策、有效地利用企业的资源、合理地安排生产经营直接决定着企业的经济效益。国有企业的老总们从事的劳动也较普通工人复杂，也必须肩负较大的责任和风险，如得不到相应的补偿，收入与一般工作人员无甚差别，那么必然会损伤他们的积极性。
2.经理人员的收入水平应考虑现实国情 美、日、德三国虽同属发达国家，但对经理人员的薪酬起决定性作用的却是国情因素。我国生产力的发展水平、居民的收入状况、当前的就业形势，以及平均主义的社会观念等各种客观因素，决定了国有企业经理人员的收入不可能太离谱。在设计激励制度时，不能不考虑现实国情。
3.各种激励方式应组合使用 每种激励方式都有其优缺点，只用一种激励方式会扭曲经理人员的行为，产生诸多不利的影响，因此应组合使用各种激励方式。
4.全面、准确地考核经理人员的业绩 若对经理人员的经营业绩无法准确考核，激励往往会起到完全相反的作用。如仅以利润率为考核指标，那么会激励经理人员操纵帐面利润。如果仅以股价为考核指标，那么经理人员就有披露虚假信息、影响股价的动机。因此，全面、准确考核经理人员的经营业绩是实施有效激励的前提。
5.建立职业经理市场 经理市场的竞争促使管理人员必须维持较高的企业绩效，以体现自身的人力资本。但目前国有企业的经理仍由政府任命，这既难以保证经理人员有较高的经营素质，进而可能影响企业的经济效益，同时又保护经理免受市场竞争，减轻了他们开拓进取的压力。