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物流运作成为当今企业在管理领域实现流程优化、增加利润的得力工具，这一点已经得到各方的认可，而作为行业内增长速度最快、最具魅力的应属第三方物流，或者称为3PL（Third Party Logistics）。多年前，3PL为满足大型制造商的配送、分销需求而独具影响力，现在，越来越多的企业和各种组织将这一模式视作降低运营成本、提高顾客服务水平的致胜法宝。
虽然3PL概念早已被人们所接受，但是对于它的产生、发展以及如何在新经济环境下构筑现代商业后勤战略、创造核心竞争优势，始终是理论界研究和关注的重要课题。
一、企业获得核心竞争优势是3PL产生的必然
（一）业务外包的衍生需求
第三方物流（the Third Party Logistics）的概念源自于管理学中的业务外包（Outsourcing），现在二者处于等同的地位。根据美国物流管理委员会（the Council of Logistics Management）于2002年10月1日公布的《物流术语词条2002升级版》的解释：3PL是将企业的全部或部分物流运作任务外包给专业公司管理经营，而这些能为顾客提供多元化物流服务的专业公司称之为3PL提供商。它们的存在加速了原材料和零部件从供应商向制造商的顺畅流动，更为产成品从制造商向零售商的转移搭建了良好的平台，它们所提供的集成服务涵盖了包括运输、仓储、码头装卸、库存管理、包装以及货运代理在内的诸多业务。
业务外包最初则是企业在重组事业结构中把业务对象锁定在业务程序上，试图将非核心业务职能扩展到包括交易伙伴在内的供货商或客户手中，从而重点关注、发展其自身的核心战略，以求获得核心竞争优势。鄙弃了传统的纵向联合、自给自足的组织模式，取而代之的核心战略象征了速度、专业知识、柔性化和革新。因为核心战略是他人无法模拟与仿效的，只有本企业掌握并拥有具有价值的核心能力，才能将一切资源进行有机地整合，实现高利润率和高生产效率。可以说，业务外包使现代商业机构发生了根本性的变革，它充分调动了知识和革新的力量，孕育了诸如3PL在内的众多经营方式。
业务外包是以合同的方式委托给专业物流服务提供商，以达到对全程后勤的良好控制，并与合作者保持密切的联系，由此演变的3PL通常又称为合同物流（Contract Logistics）。以区别自己开展后勤业务的自营物流（Private Logistics）。学者Maltz Arnold B在其论文“The relative important of cost and quality in the outsourcing of warehouse”中将期望收益作为衡量核心战略的一个指标，统计对比了合同物流与自营物流的优劣势。数字表明，在“物流容量的广度”、“最少的人力资源”、“最少的前期投资”等预期收益项目上，前者的优异性明显高于后者。无论利用那种形式，抑或3PL和自营物流的组合，管理者都要根据成本和收益之间的比较来加以判断和选择。近些年，企业越来越将顾客服务的重要性与成本等同起来，将3PL视作协调这两个维度的最佳平台。
（二）物流成本的比较优势和物流资源的禀赋限制
大卫·李嘉图曾经就国际贸易问题阐述了国与国之间的成本比较优势理论，赫尔斯基·俄林在《地区间贸易和国际贸易》一书中对转运费用、贸易和生产布局之间的关系作过经典性的解释。二位先哲都分别精辟地论述了国家之间的贸易活动取决于贸易商品生产的比较成本或者国家的资源禀赋，揭示了国际贸易间的内在机理。其中，俄林强调，在开放经济条件下，不同区域或国家之间的生产要素价格有均等化的趋势，这种均等化的趋势主要取决于生产要素和商品的区域或国家间移动，但转运费用（包括运输费用和克服贸易壁垒的费用）的差异使世界各国之间的生产要素和商品价格差距扩大。运输劳务在价格体系中占有与其他劳务和商品同样重要的位置，生产布局主要受三个因素影响：一是自然资源与市场之间的距离；二是原料和成品的可运性；三是运输能力和运输设备的地方差别。国内的生产要素、转运能力和工具的分布不仅影响到国际上的工业分布，也影响到国内生产和贸易的分布。因此，在当今全球经济一体化和贸易自由化的背景下，第三方物流业的发展将大大降低国家间的运输费用并加速国家间生产要素和商品的移动，改变现有的区域资源禀赋状况并缩小区域间资源禀赋差异，从而影响整个国际分工和国际贸易的格局并提高资源的全球配置效率。
企业、地区、国家都会看到这种成本比较优势和资源禀赋的限制，把目光放在增加销售量、降低成本、提高资本的回报力度上，将大量物流资源外包出去，由此集中主业经营，获取潜在的利润。在此背景下，物流管理活动面临着成本的困扰和利润最优、最大化的影响，如何在“黑暗的大陆”中挖掘利润的第三源泉，是每一个管理者或者物流经理必须思考的首要问题之一，他们都非常关注如何降低运输和仓储成本，因此，总的运输递送费用成为成本最小化的主要测量工具。
表1 与3PL服务相关的最常见项目收益对应百分比
表2 2000和2001年企业外包物流资源的对比数据
同时，在资源禀赋的限制下，物流资源不仅仅局限于转运业务，进入21世纪后，物流资源的定义越来越广泛，涉及到后勤管理的方方面面，并开始将顾客服务也纳入其中。在对3PL研究的2001年度外包业务调查中，越来越多的物流资源项目作为外包业务被企业外包给第三方物流去直接运作和管理。和2000年相比，3PL模式呈显著增长趋势，而且扩展了外包领域，其中，仓储业是3PL参与服务的最大资源项目。
这种意向与前所述的物流业务外包的衍生需求基本上相似。如果企业的经营管理优势不在一些物流领域内，或者在这些领域内付出的物流运作成本相对很高，就要考虑进行业务外包，外包的结果是最大限度地降低自己的机会成本，将企业有限的经营资源投入到核心业务中，除此以外的业务，作为经营战略的一环，实行外包。
（三）信息技术的战略角色
新经济是以互联网为平台的经济。如果企业在新经济条件下未看到网络集成的力量，忽视信息技术带来的巨大变革，则必将被经济大潮所吞噬。不容置疑，现代物流业的发展和创新更加深深依赖于信息技术的巨大功效，这不仅使传统物流企业彻底改头换面，从运营效率低下的手工和半自动化操作转向电子商务（E-Commerce）运作模式，更为3PL的发展空间提供了坚实而永恒的基石。特别是进入20世纪90年代以后，信息技术的飞速发展推动着管理技术和管理理念的迅速更新，一系列新型的物流管理活动既增加了供应链活动的复杂性，又对物流领域提出了零库存、准时操作制和对客户快速响应能力等方面的要求。
在第三方物流业务中，信息技术开支早在1998年就占到约28％之多。从表2也可以看出，作为外包物流资源之一的信息技术外包在2001年达到17.5％，约是2000年的2倍。现在，几乎全球的各大企业均在考虑将自己的信息部门交由专业的IT资讯公司管理操作。正如前所述，每一个希望在网络时代存活的企业都意识到了信息的重要性，为了使自己的信息技术力量和运行效率达到最大，他们希望这些资源由3PL提供商所承接，起到它山之石更好攻玉的效果。另一方面，这个巨大而潜在的需求促使更多的、不同行业领域的公司积极向3PL方向靠拢，承接利润潜力更大的3PL服务项目。类似从前，许多公司都是自己设计网络，购置硬件和软件，然后再由世界各地的供应商分别提供服务，将这些系统拼凑在一起。如今，通过把整个全球网络管理外包给3PL去做，经理们就可以把精力集中在如何更好利用和创造公司的增值机会上，而让3PL提供商去管理物流信息方面的事务。
花旗银行（CITI Bank）在建立全球运营网络时，便采用了和3PL公司合作的现代物流战略方式。它将全球物流网络管理业务外包给美国电报电话公司（AT&T），力求集中力量于银行主业，以进一步扩大自己的市场份额，从而提升企业的利润空间。
二、如何构建3PL核心竞争战略
今天的3PL服务已经很典型地囊括了仓储、运输、物流信息系统、航运拼装、选择承运商、订单处理、产品回流和咨询等各个方面，集中主业、节省费用、降低成本、减少库存、提升企业形象等让诸多3PL顾客看到了利润增长的态势。将来的3PL服务最具潜力的领域将是仓储管理、配送网络管理和信息系统管理，无论如何，3PL服务提供商应该冷静、清醒地看到未来商业后勤发展的方向，全面提升自己的运营优势，构筑具有竞争力的核心战略。
（一）高质量的顾客服务战略
尽管前面提到的2001年度3PL调研报告中指出，顾客服务作为外包资源的外包率较2000年下降了，但是我们仍然坚信企业发展的理念永远是为顾客提供高等级、高质量的服务，这是因为，企业所提供的顾客服务水平会对其市场份额、成本和盈利产生直接的影响。今天，制造高质量的产品已经不再是确保顾客忠诚度的唯一因素，技术的易模仿性使得企业之间的产品差异化策略逐渐淡化，优质的服务是企业获得生存的根本之道，反映在物流领域，便是以恰当的时间，将正确的商品准确送到目的地和客户手中，并使他们感到满意。
首先，高质量、高水平的顾客服务对于3PL企业至关重要，它是企业优于其同行的一种竞争优势。毫无疑问，3PL属于服务业的范畴，强调顾客满意与顾客忠诚的根本理念，这实际上就是成本与服务之间的一种平衡追求。专家预言，2003年的客户关系管理（CRM）趋势是：通过为顾客提供高质量的服务将市场份额转变为永久而忠诚的顾客份额；挖掘深度的附加值服务而为顾客创造更大的利润；顾客满意向顾客忠诚转变。
其次，为顾客提供个性化物流服务。合同物流不同于自营物流或公共物流之处，便是服务对象一般较少，虽然只有一家或少数几家，但服务时间却很长。这是因为需求方的业务流程各不相同，3PL提供商必须了解不同顾客的需求，按照顾客的业务流程为之提供“量身定做”、针对性强的个性化外包服务和物流增值服务。同时，3PL提供商应该不断从顾客得到反馈信息，及时改进自己的服务水平。在产品同质化的今天，个性化和特色化的物流服务是提升3PL经营者核心竞争力的关键。
（二）宽域的供应链管理战略
供应链是20世纪90年代之后提出的一种新的管理思想，它包含了产品从原材料采购与供应至最终用户移动过程中的全部相关活动，即采购、产品设计、生产计划、物料控制、仓储活动、订单处理、运输、信息资讯和顾客服务。供应链管理是对供应链各项活动的管理，成功的供应链管理应该是协调并整合供应链中的所有活动，最终实现无缝连接的（Seamless Linkage）一体化过程。这种基于流程的供应链管理通过降低整个供应链运作的成本而获得竞争优势，这不仅适用于企业本身，更加适用于提供服务的第三方供应链管理者。
3PL服务商与其服务的企业对象之间是战略联盟合作伙伴，而非竞争对手。3PL利用其先进的专业知识与技术、完美的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全控制，减少物流运作的复杂性。通过遍布全球的速递网络极大缩短了产品的交货期，帮助顾客改进供应链服务体系，提升双方的利润价值。通过量身定做的设计，制定出以顾客为导向、低成本高效率的物流解决方案。由于重建和管理供应渠道越来越受到重视，许多公司都在考虑是否在整个供应链过程中都采用3PL服务，或者在其中的一个或几个部分采用3PL服务。
当3PL为顾客提供增值服务时，同时也在为顾客提供满意的服务。所以，在供应链管理中，3PL公司的活动不仅仅是将产品从制造商运给顾客，而是面临从采购、仓储、库存管理直至配送各个环节。此时，制造商既要考虑自己的运营绩效，又要关注3PL的运营绩效，因为双方都十分清楚唇齿相依才意味着双方能够共同生存、共同发展。
（三）柔性的虚拟经营战略
信息技术是3PL发展的基础。物流服务过程中，3PL与供应链中的合作伙伴分享实时信息能够帮助前者更好地服务于后者，促进物流管理的科学化，提高物流效益和物流效率。信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓储管理、装卸运输、采购订货、配送发运的自动化水平，极大地缩短了企业间合作和协调的时间。特别是基于信息技术平台的互联网，更是将3PL推向了虚拟经营模式的最高潮。
利用互联网开展3PL业务是信息技术整合外包运作的自然结果。由于安全性问题的基本解决，EDI传递、订单和付款服务、货运跟踪等这些在互联网上进行的物流运作变得相当普遍。这种虚拟的数字化交易很显然是未来的发展趋势，并改变了顾客、企业和3PL服务商三者之间的互动方式，改变了整个供应链的性质。3PL提供商在过去开展传统意义下的3PL服务，所获得的利润空间和为顾客提供服务的效率与电子商务时代下的管理运作简直无法相比。现在，3PL服务提供商可以不需要任何基础经营设施，就可以为成千上万的顾客提供服务。同时，利用网络，3PL轻而易举地就可以向4PL方向升级递进。
三、实施3PL应注意的问题
成功实施3PL可以为服务商和顾客带来双赢的效果，但是在飞速发展的信息时代，如果没有充分的应对措施和安全意识，不仅不会创造出利润、降低成本、产生价值链，甚至会断送了企业的发展前途。因此，实施3PL战略应该注意几个问题。
首先，实施3PL可能使企业无法直接控制物流职能。虽然双方在关系上是战略联盟、合作伙伴，但是企业正常运营不能失去关键的管理对象，否则客户可能不适应3PL服务商提供的服务风格和服务方式，从而影响企业与客户之间已经建立起来的良性关系，而企业又不能直接控制、改变3PL服务商所管理的外包业务。随着时间的推移，顾客疏远了企业，企业因此会丧失一些关键的客户。
其次，不能忽视企业与3PL服务商在数据传递之间的网络接口兼容性问题。寻求到合适的3PL合作伙伴非常重要，考虑到双方今后的网络发展问题更重要。当双方愉快合作多年之后，由于一方早期的操作系统或应用软件与另一方现在购买安装的系统不兼容，就会导致业务及双方合作的不确定性。
第三，实施3PL应该考虑双方企业文化差异的协调性与统一性。不同的企业文化创造不同的企业理念，双方在3PL方面的合作归根到底是二者员工之间的合作，能否接受代表不同企业文化的对方员工，直接影响着双方联盟能否健康运作，只有良好的文化沟通才能保证联盟伙伴关系的正常化和持久发展。
在网络时代，随着竞争的不断加剧，企业降低成本的空间变得狭窄，有限的精力已不能应付多元化、复杂的物流管理职能。3PL的出现无疑为企业集中主业经营，节约资本，获得更大的利润附加值而起到战略支持角色。
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