摘要：随着电力体制改革的深入推进，市场竞争的进一步加剧，发电企业主要生产经营指标在市场环境中的优劣决定了其市场竞争地位，甚至影响到企业的生存发展。对标管理是发电企业生产经营活动的基础，发电企业在经营活动中要充分利用经济技术指标，与区域同类型企业、与行业标杆企业进行对标，找出存在的差距和原因，总结经验和不足，不断降低与标杆企业的差距，制定有针对性的降本增效措施，并实现持续改进，提升企业核心竞争力。文章描述了发电企业面临的市场环境，介绍了对标管理的目的和意义，提出了对标体系的建立、对标维度的选择、对标结果的应用等，并通过部分实例来阐述对标管理在发电企业生产经营管理中的实践。
关键词：对标管理；发电企业；生产经营；应用
1 导言
随着电力体制改革的深入推进，发电企业面临发电量“量价齐跌”的局面，加上煤价大涨并持续高位运行，各发电企业2017年市场竞争压力持续加大，经营环境进一步恶化。从2017年上市公司一季度披露情况看，煤电企业实现翻身，18家煤企一季度业绩集体大涨，而16家电企一季度则陷入亏损，19家电企净利润同比下滑。煤电企业主要随着燃料、环保等发电成本不断上涨，上网标杆电价接连下调，发电计划进一步放开导致交易电价大幅降低，企业利润出现“断崖式”下降；新能源企业主要由于发展过快、过集中、网源不协调等矛盾突出，“弃水、弃风、弃光”问题日益严重，部分地区为改善新能源弃能问题，已开展新能源市场交易，交易电价大幅低于标杆电价，改变了新能源企业以往“靠天吃饭”的经营环境。随着外部形势的转变，发电企业特别是煤电企业面临全面亏损风险。为积极面对外部环境，提高发电企业市场竞争力，新形势下，各发电企业更要做好成本管控，加强企业生产经营精细化管理，全面提升企业生产经营指标水平，与行业标杆企业对标，分析存在的差距，总结经验和不足，提升企业核心竞争力。在市场好转时，成为第一批脱困盈利企业；在市场困难时，成为最后一批“倒下”的企业。
2 对标管理的目的和意义
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良好循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的生产经营目标与行业内最好水平对比，明确自身与行业最佳的差距，从而指明工作的方向。标杆除了与业界的最好水平以外，还可以将企业自身的历史最好水平、历史平均水平、设计值作为内部标杆，通过与自身相比较，总结经验和不足，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动向业界最好水平看齐。
3 发电企业指标对标体系的建设
发电企业指标对标体系建设按照抓关键指标、提升企业核心竞争力的原则，一般按照专业划分分为生产能效指标、销售指标、财务指标。生产能效指标包括：安全事件、可靠性、节能（厂用电率和供电煤耗）、燃料（入厂入炉标煤单价）、环保与化学、热电厂（供热、供汽、热电比）、单位可控费用等指标；销售指标包括：发电量、市场交易电量、机组利用小时、销售电价（含交易电价）、弃风率、弃光率、弃水率等指标；财务指标包括：盈利能力（利润总额、总资产收益率、净资产收益率、资本金收益率、成本费用利润率、售电单位利润、单位发电利润、单位容量利润等）、偿债及营运能力、成本费用、价格等指标。
为确保对标管理的效果，发电企业应明确对标管理的责任部门，成立对标管理组织机构，负责相关对标工作的过程管理。结合企业所处区域特点和企业实际，在工作中不断完善对标机制，实现从定标杆、找差距、挖根源到定措施、抓落实、严考核的全过程闭环管理。通过深化对标管理，重点加强体现市场竞争力的单位容量利润（成本）或单位售电利润（成本）的对标分析，在电力市场改革竞争中处于优势，不断提升企业资产质量和盈利能力。
4 对标维度选择
对标指标体系建立好后，就要找准对标目标，明确对标维度。
（1）相关指标“以自己为标”，纵向对标。以年度预算或计划为标，按照月、季、年与分解值进行对标，纠正指标跑偏原因，找出问题关键，制定赶超措施。与自身历史为标，对相关指标进行同比、环比、历史平均和历史最优对标，自己和自己比，哪些指标进步了，哪些指标退步了，分析进退步原因，制定针对性措施。与设计值或预期值为标，前期、基建、技改、检修项目，都要进行项目后评价，与设计值、预期值进行对标，分析指标偏差的原因，总结经验；项目决策前，都要开展与同类投产项目的对标分析，做好风险评估，通过优化设计、设计优化，科学决策，规避投资风险。
（2）相关指标“以他人为标”，横向对标。相关指标与企业所在区域内、行业内先进指标对标，清楚优势，找准问题。
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5 对标结果的管理
开展对标管理不能仅停留在数据的分析，更重要的是要加强对标结果的管理，引导企业员工根据指标偏差找问题，以问题为导向，不断挖潜增效。对标管理应搭建一定的平台，让对标数据“动起来”，向对标管理要效益。企业应定期组织对标分析会，分析存在的问题和布置下一步工作措施；对决定市场竞争力的关键指标，应建立对标通报，让员工清醒的认识到企业在市场环境中所处的位置，找准努力的方向；对标结果应纳入部门和员工的业绩考核，创造企业“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
6 对标应用实例分析
（1）某发电上市公司的对标管理
某发电企业是管理装机规模4000万千瓦以上的综合能源上市集团公司，包括火电、风电、水电、光伏等100余家发电单位，资产分布全国各地。为加强内部管理，提高企业核心竞争力，该企业提出了开展全面对标管理的经营理念，要求以对标为工作语言，找差距、赶平均、追先进、树标杆，全面提升企业的生产、经营管理水平。通过建立各专业指标对标体系、定期开展指标对标会、下发指标对标简报通报、月度例会上对标情况通报、对标说清楚制度，实行企业和负责人业绩综合考核等方式，提高了公司系统各单位和员工的市场竞争意识。通过指标的合理设计和对标分析，建立了各单位在公司系统内进行对标排名的沟通和考核平台，找出了公司管理资产存在的短板和优化发展的方向，部分企业找到了政策争取、机组设计、市场开发、费用控制、成本管控、资金管理等方面存在的问题，通过制定措施并专项攻关，实现了企业生产经营管理水平的全面提升。
（2）某水电公司发电水耗对标分析
某水电公司装机90MW（4×22.5MW）, 通过对2016年一季度发电量相关指标进行同比分析，发电引用水量同比增加9.53%，发电量同比增加仅3.44%，分析相关指标发现全厂平均发电耗水率51.93立方米/千瓦时，同期为49.04立方米/千瓦时，发电耗水率同比增加影响发电量少发5.89%。通过同比分析，找出了发电能力同比下降的主要原因。进一步分析耗水率上升的原因，一是库区防凌期较长，流凌堵塞拦污栅对机组有效水头影响较大；防凌结束后水库蓄水，水位抬升后上游周边垃圾、沙漠植被等杂物汇聚到拦污栅，造成进水口拦污栅不同程度堵塞；该水电站未建设水情测报协调，数据来源主要来自上游水文站且相距较远，很难实现精细化管理。通过对偏差原因的深入分析，找到了存在问题的原因，通过建立水情测报装置、加强上下游水情数据收集、优化拦污栅清理的管理制度、做好各阶段抢发电量的预案，在2017年实现了发电耗水率同比下降。
（3）某火电厂标煤单价对标分析
某火电厂在2017年1-2月份标煤单价与区域平均、区域标杆企业和集团公司系统内对标分析中，发现在区域内排名和集团公司同比进退步排名中都不理想，在对标中连续被考核，且入厂标煤单价高于区域平均水平。通过对相关企业和周边煤矿的调研中发现，部分火电厂根据外部燃料市场变化和电力市场竞争的加剧，为提高企业市场竞争力，在2016年下半年煤炭市场大幅回升的情况下，企业及时调整了煤炭采购策略。一是继续加强设计煤种的长协采购，稳定燃料合理库存，为锅炉深度配煤掺烧和煤炭采购议价创造基础；二是调研周边煤炭，积极争取合作条件，进行了各种经济性劣质煤的掺烧试验，企业制定了严格的配煤掺烧管理制度和考核办法；三是根据煤炭市场的持续高位运行和电力市场的深度推进，果断地降低了低价煤种的采购标准，在确保安全和环保的基础上，深度挖掘经济性煤种掺烧的潜力。
该火电厂通过对标分析，找到了与标杆企业的差距，认识到企业自身在配煤掺烧上的工作力度不够，重视掺烧比例而轻视掺烧效益，转变了观念，及时调整企业煤炭采购策略和优化内部管理体制机制，从2017年3-5月份标煤单价完成情况与区域标杆企业差距逐步缩小，1-5月份累计完成值已好于区域平均水平。
7 结论
2017年电力市场化进程将进一步深入推进，受煤炭价格高位运行且短期内难以大幅回落、新能源装机的结构性过剩、水电企业丰水贫水期与市场的矛盾、电力市场交易的加剧竞争，各发电企业经营压力将逐步增大，多数企业面临亏损的局面。发电企业应通过加强对标管理，提升企业精细化管理水平，不断向先进学习，学习行业最佳实践，提升市场竞争力。
参考文献
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论文作者:彭鹏程
论文发表刊物:《电力设备》2017年第18期
论文发表时间:2017/11/6
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