绩效管理已死？，本文主要内容关键词为：已死论文,绩效管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不要KPI？别逗了！ 李海 北京师范大学经济与工商管理学院副教授 绩效管理的冲突是永恒的。管理者要做的不是选择一方，而是保持多种基因并审时度势。 最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的《绩效主义毁了索尼》，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法；然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。 对此，我的看法是：别逗了！ 是绩效管理毁了它们？ 《绩效主义毁了索尼》的结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。 全球汽车行业老大通用汽车在2009年破产了，是什么害了通用？鲍勃·卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师，他们商学院出身，有MBA头衔，在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。因此，鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人精神。 前者说明，绩效管理需有度，过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样，“过”了。而通用汽车破产，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于其对短期财务绩效的过度执著。 它们没有KPI？ 谷歌确实没有KPI。不过，它有一个叫OKR的玩意儿，全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制订一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。OKR涵盖多个层面，包括公司、团队、高管和普通员工。OKR的考核按季度和年度进行，通常，员工每个季度接受4个到6个OKR考核，每个季末对OKR评分，分值从0到1，但该得分并不作为晋升员工的依据。同时，所有员工的OKR评分都是公开的，包括CEO拉里·佩奇，都可以在员工资料库里看到。跟KPI有区别吗？我看没有。
小米没有KPI？董事长雷军说没有，总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成、配送速度从三天提升到两天、客户电话接通率80%等。” 很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。 问题到底出在哪里 我认为首先是KPI关注的环节出了问题；其次是没能一分为三地看待与处理绩效管理问题。 错位的KPI关注点 解决关注环节问题，平衡计分卡是一个合适的分析工具。经典的“e型”平衡计分卡（图1）包含了两个绩效循环。一个是近因循环（用虚线表示）：从战略出发，要达成财务指标（盈利与成长）需上溯到客户环节；要达成客户指标（创造与维持）需上溯至产品环节（成本与质量）；要达成产品指标需上溯至员工环节（利用与探索）。另一个是远见循环（用实线表示）：优秀的员工带来伟大的产品，伟大的产品带来满意的客户，满意的客户带来卓越的绩效，最终实现企业的战略目标。 从逻辑上看，这两个循环貌似没有区别，中心点都是战略目标。但在企业实践中，理解和偏好上的差异可能导致绩效管理的起点和KPI关注点的不同。天外伺郎所指责的绩效主义和鲍勃·卢茨所鄙夷的精明会计师，都将绩效起点和KPI关注点选在了离战略目标最近的财务指标；而他们所共同倡导的是离战略目标更远的产品和员工环节。前者看似近，却往往由于鼓励了急功近利冷却了员工的探索激情，伤害了产品和客户，反而远离了可持续成长的战略目标，“欲速则不达”。 高瞻远瞩的公司将关注点放在了员工和客户环节，强调二者的互动，以创造伟大的产品，进而创造需求和客户，反倒实现了良好的财务绩效，印证了“远就是近”。这种战略思路的转向可以称为“弩形”平衡计分卡（图2）：以客户-产品和员工-产品为弩之两翼，以客户-员工为弦，以产品为箭，其指向是财务与战略目标。 “弩形”平衡计分卡在具有两类特征的企业实践中较为常见：一是服务性企业，二是互联网思维的企业。前者的代表是海底捞，其创始人张勇说对门店经理的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员热情但不做作、忙碌而且快乐，还能自主，拔高一点说，似乎是在享受工作。 后者的代表是小米。雷军将互联网思维概括为七个字：专注极致口碑快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节，都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业，并且是现场服务业，互联网消除了空间障碍，创造了无所不在的现场感。 在这个过剩与创新（也可视为一种过剩）的时代，企业（可以扩大至组织）想成功，必须要把自己变成服务业，而且是现场服务业。与客户打成一片就是“弩形”平衡计分卡的要旨，也是互联网思维的核心。海底捞本来就是服务业，小米是制造业的例子，农业的例子则是阿里巴巴开始做互联网定制农场。连最不需要营销的学校和政府也得准备转向了，否则前者将会被MOOC等在线教育资源替代，而后者则会面临支持率甚至合法性的威胁。 陷于两难处境 从图1和图2可以看出，相对于卡普兰和诺顿的平衡计分卡，四个维度基本没变，但每个环节的内涵变了：都是两个互相对立/矛盾的指标。它意味着，企业中的悖论或两难无处不在，执一不可久。解决之道在悖论整合或执两用中，也称一分为三。 在财务环节，盈利与成长构成了一对矛盾，因为二者对企业资源的配置要求是冲突的。以波士顿产品选择矩阵来看，盈利要求将资源优先配置于现金牛产品，而成长要求将资源优先配置于明星乃至更长远的问题产品。在产品环节，成本与质量构成了一对矛盾。客户喜欢高大上，但“一分钱就能打败品牌忠诚度”，而且如今“得屌丝者得天下”已成为商家铁律。在客户环节，维持老客户已属不易，创造新客户更是难上加难。而且创造与维持客户本身就是竞争资源的，企业面临取舍困境。在员工环节，两难体现为利用与探索。利用是以资为本，榨取员工的现有最大价值；探索则倾向于挖掘员工的未来潜能，使其对客户创造与产品创新更有自觉性和实施能力。前者是既定成本下的收益索取，后者是收益未定的投资。 绩效管理面临的冲突/两难困境远不止上述四个环节。比如：定性/定量？长期/短期？严格/宽松？复杂/简单？全面/重点？直接上司/360度？多样性/可比性？人情/原则？工效挂钩/分离？错位的KPI关注点实际上也是源于对两难问题的执一处理。OKR与KPI的非本质区别，也是工效挂钩与分离的两难问题。在一分为三的原则下，对此类两难问题可以有两个解决策略：模式转换或“执两用中，执中有权”。 这里的模式，可以近似地理解为“商业模式”，实际上它更接近于库恩的范式。还是以小米为例，之前的手机厂商，高大上的贵，实惠的欠点儿，便宜的山寨。小米通过三点缓解了这种质量与成本的冲突：一是找最好的硬件商供货；二是以成本价销售（雷军语）；三是撇开中间商，直接网销给终端客户。小米手机少赚钱或者不赚钱，但可能在软件、周边、扩展终端以及未来的商业生态系统上赚钱。直销这种事，有安利在先，也有戴尔在后，还有很多追随、效仿者。但三件事一起做的，在智能手机行业恐怕只有小米。这可以理解为一种模式转换：在一个产品领域，用全新的模式来解决现有（其实可能是永恒）的冲突/两难。所以，它可以超越两难。这种策略高明，但高难。 更多的情形是使用另一种策略：执两用中，执中有权。以索尼和通用为例，如果说这两家企业因为执著于财务而死于平庸，那么摩托罗拉的铱星公司就是因为执著于产品而死于卓越。“执两”的要点在于“有权”：因时因地因人因事而变、而用，不能固执于一。这应该也是“平衡”的意思。 平衡计分卡内含“平衡”：财务与非财务的平衡、长期与短期的平衡、内部与外部的平衡。不过，从更本质的意义来说，执两用中其实是指“不平衡”，至少是“动态平衡”。在某时某地某人某事上，可以“执两”，但只能“用一”；或者反过来说，可以“用一”，但必须“执两”。只有这样，才能不失偏颇，才能把握下一轮平衡的方向。以绩效的冲突而言，如果现在的考核是定性的，那么下一步的方向就是定量的；如果现在的体系是复杂的，那么下一步的变革是朝向简单的；如果现在是工效挂钩的，那么下一步可能是工效分离的。如此等等，不一而足。 执两用中其实是指“不平衡”，至少是“动态平衡”。在某时某地某人某事上，可以“执两”，但只能“用一”；或者反过来说，可以“用一”，但必须“执两”。只有这样，才能不失偏颇，才能把握下一轮平衡的方向。 管理是通过别人或与别人一起实现组织目标。而绩效考核是实现组织目标的基本手段：与员工一起设置目标，掌握目标进度，适时调整措施或目标，评估目标达成情况，反思并开始下一轮目标循环。所以，没有考核就等于没有管理（据说是德鲁克所言）。这是常识。 但管理不应止于绩效。绩效之后，是企业文化。一个企业的文化，在大致统一的底色之上，应该有着马赛克一样的多元与斑驳。沙因讲，企业中有三种典型的亚文化：工程师的文化、销售员的文化、管理者的文化。绩效考核的作用与终极目的，就是形塑统一并多元的企业文化，让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感，那么主动性和成长将是应有之义。但工程师和销售员的文化冲突将是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，选择一方，并通过绩效等制度手段强化乃至固化下来。而是保持两种甚至多种互相冲突的文化基因，并审时度势，“用一”而行，“执两”而思。做一个法国心理学家托利得所说的智者：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 结语是：回归常识。有人说，现在是眼球经济，凡事要创新，出语要惊人，出位、出柜各种秀。创新？鼓励（概念创新除外）。出风头？理解。博眼球？未尝不可。但底线是要有常识。在中国这个据说严重缺乏常识的神奇国度，这一点尤其重要，甚至显得可贵。所以，还是那句话：绩效管理已死？不要KPI？别逗了！ 小米没有“那条线” 王川 小米科技联合创始人 今天很多企业的管理非常细，让人叹为观止。无论是雷军，还是我，也曾经为了学习企业管理下了巨大的功夫。但做小米的时候，我们是倒着干的。 企业管理是有用的，否则不会延续了这么多年。像富士康这样的公司就需要管理，因为它是“有纪律无创意”。小米不要求员工几点钟一定来上班，但富士康不行，有哪怕百分之十的工人9点不来上班，生产线就动不了了。 过去的那种管理方法诞生于工业化时代，是工业化所需要的。小米内部也有很多部门需要管理，比如说客服、仓储、物流等等，这些管理方法我们都搞了十多年，都很熟。但是反过来讲，管理是做不出极致的创造性产品的。比如，在小米公司，当我看到一个程序员对着窗外发呆一上午，他是在思考技术问题还是在思考别的什么？我要对他说“赶快写代码”吗？他会不会被我扰乱了思路呢？ 小米主要的部门都去掉了原来的管理，因为管理的本质是控制。控制的意思就是说，我们画一条线，不能低于这条线。世界500强的这条线画得高，联想低一些，金山就更低一些，但不论怎样，公司总有一条线，绩效考核、招人标准、服务等等，你都不能低于这条线。但是在小米没有这条线，所以我们追求的是永远做到最好，而不是“做到这条线”。 很多人问我们怎样做预算，我们没有预算。雷军原来在金山，前前后后三个月得做九轮预算，后来他发现全是瞎扯。比如一个销售总监，你告诉他今年必须完成10个亿销售额，他最后做到了9个亿，没达到绩效，他也很沮丧，你也很沮丧。但是“聪明”的人怎么干？一开始就跟你哭，说市场不好，3个亿行不行？你说不行，3.5亿。人家很轻松干到4亿，奖金拿得高高的。 在小米，创意怎么管理？怎么去画那条线？你今年必须有10个创意？是不能用这种方式的。 谷歌如何考核绩效 ●编译 安星燕 据谷歌前搜索质量工程师埃德蒙·罗说，谷歌公司每年进行两次绩效考核——年终一次主要考核和年中一次较小的考核。每次考核都包含一份自我评价和一组同行审查。在自我评价中，需要总结自上次考核到目前为止个人的主要成就和贡献，描述个人优势和需要改进的地方。若你正在申请升职，还需阐明理由。一份有力的升职申请，关键部分就在于要用具体细节和例子来阐明业绩和贡献。关于同行审查，员工必须选择3～8个同事来帮他填写。你的自我评价和同行审查将会反馈给你的经理，该评定将会决定你的年度奖金系数。如果你申请升职，同行审查也会成为申请文件的一部分。 但这个过程也有抱怨。有人认为，这使得谷歌的绩效考核如此繁重，以至于公司需要为此停业两周。一名员工说：“在为期两周的绩效考核里，需要同时写12份评估。写这些考核其实并不需要多长时间，人们只是花了很多时间在想写什么。你想帮助他人提高绩效，又不愿伤害他们的感情，这就需要深思熟虑了。” 谷歌20%的自由时间很有名。谷歌公交项目就是3名员工利用这个自由时间做出来的，现在这一项目已经覆盖全世界400多个城市并且完全融入了谷歌地图，成为一个与微软必应搜索引擎的关键区分点。他们回忆说，那是一段漫长而又艰辛的跋涉，前期受到了阻碍，主要原因是这个项目没有促进绩效考核的成绩，应付审批很恼人。但在该项目的最后阶段，即便它还未能直接促进绩效考核成绩，已有许多上级主管看到了项目的价值，纷纷给予支持让他们能够坚持下去。大家在无完全批准的情况下，利用20%自由时间，在一个小小的数据中心、用空闲机器，做到了让主管人员飞来与纽约州州长会面的创举。
标签：绩效管理论文; 绩效目标论文; 绩效反馈论文; 小米系统论文; 产品管理论文; 绩效奖金论文; 客户管理论文; 创业论文; 小米论文; 谷歌论文; kpi考核论文;
