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当今世界，市场瞬息万变，经营风险莫测，企业面临越来越大的竞争压力。为了适应日趋激烈的竞争形势，世界各国的企业（特别是知名跨国公司）及企业家们，在积极推出诸如多角化经营管理、全面质量管理、出奇制胜管理、精益管理、企业再造工程管理等招术的基础上，又探索出一些能顺应经济发展潮流的企业管理新思维。
一、“软性管理”（Flexibility Management）。企业管理可分为七个S管理因素，其中三个硬性S因素：战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）和四个软性S因素：人员（staff指如何用人）、风格（style指领导作用、方法或组织的精神风格）、技能（skills指主要人员或整个公司的特殊技能）及崇高目标（superordinategoals指组织灌输给其成员的企业精神及其价值观念）。过去20多年日本企业成功之道在于重视上述三个硬性S因素外，还十分重视四个软性S因素，并把七个S相互融合，因而管理更有效。
“软性管理”就是充分重视人的因素的作用，强调员工的精神状态、文化素养、企业认同感以及团结互助、整体协调的精神；实施全员动员，增强忧患意识，群策群力，共同承担企业的负担，努力使企业在不增加任何投入的情况下，充分调动企业现有的人力资源，充分发挥每名员工的潜能，创造出独特的企业文化氛围，从而达到增强竞争力、提高劳动效率的目的。因此“软性管理”，是具有很大的弹性的管理，是在没有任何企业资源差异的情况下能产生差异很大的经营效果的管理。“软性管理”特别注重企业文化和敬业精神。“松下精神”实质上就是“软性管理”的一种体现；福特公司在1980—82年间，亏损达33亿美元，之后，由于注重“软性管理”，改革了过去那种管理层、工人、职员之间的敌对状况，全公司联结为统一战线，5年即扭转了局势。现在， 欧美许多大公司正逐步重视“软性管理”的作用。
二、“机会管理”（Opportunity Management）。市场机会对于企业就是生命之本，企业抓住了市场机会，就等于实现了经营目的；而失去了市场机会，则等于宣布了企业的失败。机会管理就是企业要审时度势，抢先一步，把握市场脉搏，抓住潜在的商业机会，实现竞争的超前性。
搞好机会管理，必须充分了解市场环境，随时跟踪、调查、收集市场信息。科学预知市场发展方向和市场规律，先发制人，主动出击，在产品技术、功能造型、质量服务或销售渠道、顾客导向等方面富有超前意识，步步领先，从而不断提高竞争实力，扩大市场占有率，走在竞争对手的前头。
抓住一次市场机会并不难，而要时时抓住市场机会则很不容易。商业竞争风险极大，一次失手，满盘皆输，往往要经过多年才能得以弥补，有的甚至永远失去优势，这样的例子不胜枚举，如IBM 公司失去个人计算机市场等。机会管理就是要时时刻刻能抓住市场机会。
三、“任务管理”（Task Management）。发现市场机会， 但自家无力掌握，因为一家企业很难具备开发一些大型、领先的技术或产品的实力。这时几家公司可以自发联合起来，共同出资、出力，完成一既定的目标任务，从而达到几家公司均能快速抓住市场机会而又共享利益的目的。一旦任务完成，联合即告解散，没有组织形式上的约束，“来去自愿”，似合资成立一“虚拟公司”，仅就某一具体任务进行联合经营。这种任务管理近来在高技术、信息产业领域尤为频繁。如IBM与Apple公司和Motolola公司联手开发用于新一代计算机的微处理器及操作系统；IBM将和Intel等公司联合开发新型商用软件，以便和Microsoft公司在软件市场上展开竞争；IBM、东芝、松下、英国ICL等十五家电脑及电子公司将共同携手开发新型电脑办公自动化系统，等等。
任务管理的优越性在于能集中优势，互补协作，大大增强竞争实力，而又不拘形式，不受约束，灵活自如，赢得时间，分享市场。
四、“信息管理”（Information Management）。就管理的对象而言，人、财、物、时间、空间、信息等都是企业的生产要素，而以信息为中心的管理则越来越得到经营者的重视：“信息就是金钱”、“决策就是生命”，是反映现代经营思想的口号。决策者要进行科学的而不是单凭经验的决策，就需要大量的自上而下的经济和市场信息（管理过程本身实为信息的处理过程）；控制信息就是控制企业的命运，失去信息就失去了一切。日立制作所订的国内外报纸杂志多达3000种，获得的日信息多达数千条；三菱公司每天从国外收到的信息可绕地球十一圈，美国戏称其驻美情报人员为“三菱驻美大使”，其信息有时比外务省还灵。同时，实施信息管理的企业组织结构也应该从上下级之间的“命令和控制型”结构形式转向知识型专家为主的信息型组织结构形式，著名管理大师彼得·杜拉克在《经济权力的转移》一文中认为：经济结构正发生变化，以前是围绕着物品和资金流动组织起来，而现在则变为围绕着信息的流动而组织起来。他说，好比病人到医院看病，医师可据病情自己作主开处方或动手术，一般无需层层请示。未来的信息组织要求基层工作者都懂得经营业务，有明确的目标，根据目标确定每个人的行为，同时赋予很大自主权；要求较少的管理层次，以适应信息的及时沟通。为此，有的企业把原来的十几个层次精减为五六个层次。信息管理是通过信息的收集、加工、存储、使用和反馈过程来为决策服务。因此，信息反馈是信息管理水平的关键因素。
五、“资本管理”（Capital Management）。以往的企业管理偏重于实物形态的资产经营和管理，而“资本管理”则要求企业经营者跳出实物经营的传统观念，着眼于资本和权益的经营，以资本增值和投资回报为目的，努力用好、用活资本这一企业经营的本质资源，科学分析投资方向、规模和期限，合理选择经营方式、内容，巧妙运用收益及利润分配等方面的选择手段，从而达到资本运营的高效化。资本管理不拘泥于资本的具体形态，且常常不经过资本的实物演化过程，而是以资本的投资收益作为决策的标准。资本管理要求树立严格的资本成本观念，对任何一笔资本的运作举措要反复比较机会成本的大小，要杜绝任何资本闲置、呆滞、沉没等（无效投资）现象的出现。资本管理还比较侧重于对产权的运作，这方面不乏成功的例子：上海三枪集团三年来相继兼并了统益袜厂、上海针织十七厂、上海针织二十二厂、百达针织厂、上海有达针织厂等多家企业，产值、利润连年创佳绩，成为上海纺织界的一大名牌。江苏新大集团通过裂变，产生出28家分厂，资产增值62倍多。日本综合商社很重视资本经营，他们密切与银行的关系，凭借自身资本实力，灵活运用投资策略和技巧，获得的较高的投资回报，显示出强大的生机和活力，实质都是资本经营的结果。
六、“瞪羚管理”（Antelope—like Management）。美国企业界常常把老牌大企业称为“大象”，而把一些新兴中小企业称为“瞪羚”。“瞪羚管理”实际上是指中小企业更具竞争活力，生机勃勃的管理，而许多大企业如同僵化、呆板而逐步丧失竞争优势的“大象”。大型跨国公司通过管理组织和管理方式的改革，使得“大象”能具备“瞪羚”的活力。美国杜邦公司董事长认为：只要将优势发挥出来，“大象”跟“瞪羚”相比有着极大的优势，而如果“大象”被官僚主义所累，那么它最终只能忙于内部竞争和人为消耗，不能真正地专注于顾客。杜邦公司近年来努力使杜邦这只“大象”恢复“瞪羚’的活力；IBM 总经理于1992年把IBM公司分散成许多小型公司，各子公司享有更多的自主权，甚至有自行发行股票的权力。
“瞪羚管理”着重于大公司的重建和结构调整，趋势是向下级更多地授权和分散经营，增强企业的生机和市场反应能力。
七、“风险管理”（Risk Management）。 企业经营过程即为企业合理承担风险并取得风险报酬的过程。如何通过投资组合选择来分散、降低和避免风险，提高风险报酬率和经营安全性，则是经营者首先要考虑的问题。而“风险管理”就是在经营中化风险为安全，抓住市场机遇，取得克敌致胜的目的。所以“风险管理”实质上即为“分散风险管理”或“无风险管理”。商场似战场，风险极大的地方有时恰恰是最安全的地方。企业以往多靠如围绕产品经营稳步发展等策略来降低风险，如今许多企业则往往作出“惊人之举”，如迪斯尼公司宣布以190 亿美元买下美国广播公司（ABC）；美国时代一沃纳公司用发行股票所得75 亿美元收购特纳广播公司；可口可乐公司决定未来几年在中国投资10亿美元；而百事可乐公司实施一年内向中国投资3.5亿美元的计划，等等。 这些举措看似在冒极大的风险，在作一次性博弈，但实际上恰恰是建立在科学预测和分析基础上的，是公司长远发展的安全的“战略之举”。百事可乐直接就把“敢冒风险，迅速行动，不断创新”作为其经营方针。
八、“危机管理”（Crisis Management）。“危机管理”是指在当今世界竞争激烈、危机四伏的年代，企业家要树立危机意识，时时注意与各方面进行有效的沟通交流，努力消除自身缺点和对企业不利的各种影响，以防患于未然，因为有些小事件、小缺点、小灾害有时却足以毁掉一个组织。所以，“危机管理”又叫“无缺点管理”，有的企业干脆称为“末日管理”。丰田公司的一位高级管理人员说：“我们不应使用全面质量管理，因为这种管理充其量只能让缺点减至10%，如果我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆有毛病的车， 这是生产商和用户之间的最大危机，而推行无缺点管理则会消除这种现象”。为了实行“危机管理”，有的企业设立了危机小组，定期及时地制定危机防止计划。为危机制定计划是一种有程序的安排，而不是等到侦察到危机再作出反应，从而在危机出现之前就可加以消除，充分节约了时间。例如注重与新闻媒介及时沟通、建立有效关系也是危机管理的重要内容，他们的一则报导能使企业扬名；而一个“口误”又会很轻意地损坏公司声誉。
九、“创新管理”（Innovation Management）。美国《创新者与企业革命——2000年的总经理与内企业家》一书中就断言：从八十年代后半期起，就将迎来创新的时代。他说：“我们生活在这样一个年代，即进行有效创新的能力已经成为事业成功的决定因素。如果竞争就是创新，就是创造和改进产品、服务和加工过程，那么不创新就是死亡”。德国大众汽车公司由于在70年代因循守旧，不思创新，死抱着甲壳虫汽车，销售每况愈下，1975年亏损达9亿马克，连换三任总经理， 直到后来托尼·施米克尔出任总经理，刻意创新，相继投产多种品牌小汽车，才使企业起死回生。对于企业而言，创新是永恒的，是企业家精神的核心，成功的企业历来都是不断创新的企业。“创新管理”内容极广，包括产品创新、技术创新、组织创新、管理创新等，它实际上是一个综合概念，是企业管理永恒的主题。