企业再造——管理革命的新浪潮，本文主要内容关键词为：新浪潮论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国麻省理工学院教授迈可·哈默博士在20世纪90年代初首次提出了企业再造的概念。他在与管理咨询专家詹姆斯·钱辟合著的《再造公司——企业革命的宣言》一书中，对企业再造理论进行了系统地阐述。随后，企业再造（BPR）运动迅速兴起于各发达国家， 从而引发了一场世界范围的管理革命浪潮，它被喻为是继70年代以日本为先导的全面质量管理（TQM）运动之后的第二次工商革命。1996年， 在我国的上海成立了“企业再造研究中心”，至此，我国的管理学界和工商实业界在反省过去的理论和正在运作的企业流程中，开始了广泛的探讨和实际改造实践。
两个世纪前，亚当·斯密在其《国民财富的性质和原因的研究》中最早提出了“分工理论”，他认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”这就是我们今天熟知的“分工出效率”的原理。在“分工理论”指导下，企业不仅制造产品的流程被分解成一连串的片段，企业的组织也表现为各个职能型的部门，这种劳动分工和组织动作机构的专业化，曾促进了劳动生产率的提高，也造就了工业社会下的西方经济的快速发展。但是，当今的世界已经进入了信息化的时代，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工也不再仅仅是“经济人”而作为强调自我实现的“社会人”而存在，企业追求的不仅仅是规模经济，而且更强调时间经济，分工理论指导下的企业组织体系和运作方式已经阻碍了企业的发展，企业再造理论大胆地向主宰了人类两个世纪之久的分工理论提出了挑战。
企业再造也称企业流程再造工程或企业重新设计。众所周知，企业是通过流程来运作的，企业流程就是企业为完成某一个目标或任务而进行的一系列相关活动的集合。对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合，一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起，形成职能型群体；另一是按活动的相关性将从事相关活动的人合在一起，形成流程型群体。不同的活动组合方式都存在着利弊：在流程型群体组织中，群体成员从事的是不同但相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们共同参与能使工作中出现的问题快速得到解决，工作中的沟通与协调方便、迅速，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快，但由于各成员工作性质不一，专业不同，群体的管理工作难度比较大，对管理者的要求也较高；在职能型群体组织中，群体成员承担着同样的工作，可以获得分工的效率和规模效益，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单，但一个完整的工作流程要跨越多个职能部门，如在一个制造型企业中，顾客订单落实的流程，就要跨越销售部门、生产部门、财务部门等几个部门，使这一完整的业务流程被这些职能部门的若干单位分割的支离破碎。每一个职能部门所从事的工作，对一个完整的流程来说只是其中的一部分，这样容易使各部门“只管自己门前雪，不顾他人瓦上霜”，结果势必是各部门的工作可能是有效的，但整个流程的运作则是低效的，而且这种低效有时竟能达到令人发指的程度。因此，哈默与钱辟先生提出了企业流程再造的理论，按照他们的观点，“企业再造是对企业的业务流程做根本的重新思考和彻底的翻新设计，以求在成本、品质、服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。”
企业流程再造的先驱当推美国的福特汽车公司。20世纪80年代初，该公司仅在北美公司的财会部成员就超过500人， 当福特公司取得了马自达汽车公司25%的股权后，发现马自达全部的财会工作仅用5 人来完成，按两家公司的规模成比例比较， 福特的人数是马自达的5倍。尽管福特公司借助办公自动化可以使财会部减少到400人， 但仍然无法与马自达精简的人士相提并论，福特公司不得不重新思考、检讨自己的作业流程——企业整个采购流程。福特公司一直沿用着传统的流程，先由采购部发送订单给供应商，同时将订单的副本交给财会部，等供应商将货运抵福特后，验收单位便会将有关收货的情形详细登记在表格上，再将表格转交财会部，同时供应商也会开出发票，送交财会部，于是，财会部便有三种关于货物的文件——订单、验收单及发票。若这三项文件都符合规定，则财会部便会如数付款。福特公司从财务付款流程下手，实施了企业流程再造。在再造后的新流程中，当采购部发订单给供应商的同时，就将资料输入电脑联网的数据库，在供应商将货物送到验收部门，验收员便利用电脑查询，若货物与数据库中的资料吻合，则签收货物，将有关资料输入数据库，而电脑在接到货物验收的信息后，便提醒财务人员，财务人员据此签发支票。若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，将它退还给供应商。在新流程中，财会人员不再拿着发票回头去核对订单和验收单，结果只需125 名职员就足以处理整个付款流程。流程再造为企业带来了惊人的变化：柯达公司对新产品开发流程实施再造，结果把35毫米焦距一次性相机从概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩短了50%，从原来的38周降低到19周，一次性相机的工具设备和制造费用也由此降低了25%；波音公司通过实施“企业再造”方案，一架波音737飞机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20%至30%。据统计，到1994年底，有75%至80%的美国巨型企业开始了再造活动，仅1994年一年，美国诸公司投入到“企业再造”上的费用就高达300多亿美元，并逐年以20%的速度递增。
成功再造的企业业绩的确令人惊喜。要成功地再造企业，必须掌握正确的方法，那么，企业流程再造需要经过那些环节呢？
一、构筑再造队伍。由于再造队伍的整体水平决定了再造行动的成败，组建再造队伍，是再造流程首要的一步。再造队伍由五种角色构成：领导者，一般由负责授权并能推动整个再造过程的企业资深高级管理者担当；流程负责人，是负责一个特定流程，并专注于再造的经理；再造小姐，是投身于某一特定流程再造的一群人，他们负责分析、诊断现有流程，制定新流程的设计方案，监督新方案的实施；指导委员会，由一些高级管理者组成的政策制定团体，负责制定再造流程的总体战略，监督再造的流程；再造总监，是一名高级管理者，负责全公司再造技术和方法的开发，并对公司各再造项目进行协调。
二、识别、分析企业流程。企业有着众多的流程，对每一个流程都进行再造是不可能也不现实的，只有对关键的流程进行再造。这就需要对企业的流程进行识别与分析，选择出绩效低下、位势重要、可能落实的流程实施再造。
三、处置流程的关键点。识别出关键流程后，就要对现有流程进行彻底地翻新，从而获得一个全新的流程，这是再造流程的关键点和困难点。对流程进行再设计，是从流程的构成要素着手，通过对流程构成因素的根本性思考和分析，确定关键因素，再对关键因素的各个方面进行分析，寻找突破点，进而创意性地重新组合构成因素，从而获得全新设计的流程。
四、实施运转。重新设计的流程必须经过一定时期的小范围试验，才能大规模地投入运作。只有在试验阶段，发现了不足和错误，给予即时修正，才能创造出一个全新的、高效的、有着重大突破的流程。
哈默和钱辟先生提出的企业流程再造理论，对我国国有企业的改革具有重要的现实意义。因为，国有企业改革，并非仅仅是按照公司法的要求改变股权结构、明确产权界限、各方承担应有的责任和义务，更重要的还在于建立现代企业制度的同时，必须将原有的工作与管理流程改造成为完全适应现代市场经济的流程，改革传统的企业组织体系、运作方式及管理方法，彻底克服其由于强调本位利益而阻碍、限制企业部门之间的互助活动，使国有企业完全适应新的运行空间条件，提高工作效率，促进顾客满意度的提高，进而增强企业竞争能力，更加适应未来的生存发展环境，而我们更多的是重视前者，而忽视了后者。