中国核工业二三建设有限公司 北京顺义 101300
摘要：随着经济体制改革的不断深入，我公司作为建筑安装施工企业，属于自主经营、自负盈亏的经济实体。因此，利润的最大化是公司最主要的目标，目前建安市场竞争日趋激烈，我公司不仅要“真诚服务业主、创建精品工程”，还必须创新增效、保证公司合理的利润，获得最大的经济效益，才能推动公司可持续发展。对于核电项目而言，加强工程项目成本管理与控制是公司积蓄财力、增强公司竞争力的必然选择。
关键词：成本控制；控制要点；控制途径
1项目施工成本控制要点
项目施工成本控制是指工程施工过程中，通过制定目标、比较、分析和评价，来指导、监督、调节和限制工程施工中所消耗的资源和费用开支，从而实现成本的有效控制。以下从事前控制、事中控制和事后控制三个阶段来进行分析施工成本控制要点。
1.1阶段一：事前控制——工程施工前的成本目标确定
1.1.1完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以首先要求合同管理人员熟悉经济合同法规等有关知识；其次要加强合同管理人员的工作责任心，签订合同时对合同条款及合同附件要认真研究，并组织各有关部分对合同进行会审。
1.1.2制定成本目标
根据已签订的安装工程施工承包合同和公司下达给项目部的成本指标，组织相关责任单位根据专业知识和以往施工经验，对已完工程经验数据的分析，挖掘降低成本的潜力、拟定降低成本措施、确定项目部成本目标。
各部门负责编制职责范围内的费用计划，由主管经理进行批准。合同部依据成本目标及批准的费用计划，编制项目部成本控制计划。
1.1.3编制成本计划
1.2阶段二：事中控制——工程施工过程成本控制
工程施工过程成本控制应执行目标成本管理，从项目整体出发，建立一套全面目标成本管理控制系统，以保证成本目标的实现，主要包括人工、材料、机械及其他间接费控制。
1.2.1人工费成本的控制：
主要从工程人力投入数量方面来进行控制。参照以往项目用工数量、依据关键里程碑点，合理进行人力动员；并对施工人员进行技术培训、监督管理，提高工人的技术水平和班组组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高工程施工效率。在工程施工过程中要按合同要求，向工人讲清楚工作内容及作业界面，防止工人工作时出现工作接口责任不清的情况，增加不必要的成本。1.2.2材料费成本的控制：
在项目施工过程中，施工材料费占工程总成本的60%左右，面对如此大的成本比重，必须高度重视日常的材料管理和使用，材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。所以在材料采购方面要制定有效地控制、监管制度，物资部在材料购买时要实行买价控制，在保质保量的前提下采取货比三家的竞价方式，材料的用量要坚持按照图纸工程量限额领料，消耗性材料要按照定额消耗量领取，并对剩下的余料进行回收，加以利用，降低损耗。
1.2.3机械使用费用成本的控制：
施工机械成本占工程总成本的20%左右，所以施工机械设备的管理使用是成本管理的重要环节。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆①要根据工程的需要，科学合理的选用机械，不盲目购买机械，要充分利用现有的机械设备、内部合理的调度，提高主要机械的使用率；②加强机械保养维护，使机械最大限度地处于良好使用状态中，也可为降低成本起到很好的作用；③在施工中，应作好机械作业使用记录，勤保修、保养，在使用租入机械时应避免机械闲置待工，最大限度地发挥机械效能，以降低机械费成本。
1.2.4间接费用方面的成本控制
间接费主要包括规费以及各种科目的管理费用。规费是依照政府的规定来为员工支付的各种必要的费用，是我们所必须负担的费用。施工项目所产生的间接费用主要的来源是现场管理费，而且名目繁多，其使用的用途也较多，如果未能够有效地管理就会造成许多不必要的浪费。可以利用下列措施来进行管理：①精简编制，组建高效、精干的项目管理队伍；②使用科学合理的施工方案，不仅保障施工的工程质量还可以让施工的效率得以提升；③间接费用指标化，我们可以尝试将接待费以及办公费等一些费用进行细化，在考虑实际情况的前提之下可以进行封顶，让这些部门在规定的数额内使用。这样能够让有关部门依照量入为出的原则进行使用。
阶段三：事后控制——工程结算阶段的成本管理
工程结算阶段通常包含了两个部分：一是在工程竣工并验收之后的费用结算，二是工程款的收取。工程结算的价格是由中标价格以及现场签证与索赔费用这三个部分所组成。预算人员及时和财务人员将账目核对清楚，使每笔工程款项都能及时到账，以减少财务成本。施工过程中，对非承包方原因造成的窝工、返工等，及时收集现场记录并办理经济签证，争取费用补偿，以降低窝工、赶工成本。
2项目成本管理与控制的有效途径
2.1建立规范的、统一的责权利相结合的成本管理模式
施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，使其充分有效地履行职责。同事制定奖罚措施，以便调动员工的节约成本的积极性和主动性。
2.2从质量成本管理上要效益
对项目而言，应严格按施工质量标准施工，使施工质量达到合理水平。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。避免仅追求企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象。
2.3从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制并不是工期越短越好，工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，造成项目成本增大，导致项目亏损。
2.4树立全员经济意识
项目部必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输成本意识。确保无论是管理层还是现场工人，都应该把“一切为了效益”的意识深深地印在脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，使每一位员工都能把工程成本控制放在主要位置，使全员树立成本意识，这是实现成本目标的重要保证。
2.5完善成本管理办法
根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
结语
施工成本的控制贯穿于整个工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，提高项目管理水平；不断挖掘潜力，增强全员成本控制意识，以达到降低施工成本，提高项目经济效益的目的。
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[4]王屹.建筑工程项目施工成本控制研究与实践[D].重庆大学，2016.
论文作者:武连巧
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第20期
论文发表时间:2017/12/28
标签：成本论文; 工期论文; 项目论文; 成本控制论文; 费用论文; 工程论文; 合同论文; 《建筑学研究前沿》2017年第20期论文;