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1991年当邯钢实行“模拟市场、成本否决”之时，并没有想到会产生这么大的成效，更未想到在全国引起的震动之大和继而掀起“学邯钢、抓管理”的浪潮，从而引导了一个时期国有企业改革与发展的工作重点与方向。这些本身值得我们认真总结。但作为理论工作者，不能仅仅停留在经验的总结阶段，更为重要的是研究经验背后的深层问题和规律性的东西。本文主要分析三个问题：邯钢经验的实质是什么？邯钢经验给我们什么启示？我们怎样学好邯钢？
一、邯钢经验的本质
没有普遍性也就没有邯钢经验，研究邯钢经验的意义就在于通过邯钢经验来探索国有企业管理发展的一般规律，为其他企业提供示范。那么，邯钢经验的本质究竟是什么呢？我们认为，邯钢经验的本质是：提供了在过渡经济时期国有企业通过经营管理制度创新成为市场竞争主体的有效途径和企业成长方式。邯钢经验有以下几点显著特征：
1.邯钢经营管理制度创新是一种自觉、自主行为，是企业行使经营自主权的结果。邯钢进行内部经营管理制度创新不同于以往的行为，它是一种自觉的行为，而不是由政府推动的结果。在此前，由于企业没有相应的经营自主权和独立利益，企业缺乏制度创新的冲动，也没有相应的自主权进行决策来进行经营管理制度创新。在实行承包制之后，在一般企业仍处于计划体制下企业运行的惯性中的时候，邯钢不等不靠，自觉地、主动地进行经营管理制度创新，这是邯钢的可贵之处，也是邯钢经验的实质内容之一。
邯钢这种自觉、自主地进行内部经营管理制度创新的精神给我们以启示：对于政府而言，企业行为方式和内部经营管理制度创新最终取决于我国基本经济制度的性质。邯钢经验表明，我国市场化改革方向是正确的，不能走回头路，只有进一步推动市场化改革，建立健全社会主义市场经济体制，国有企业才能真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，国有经济才能搞好。对于国有企业而言，其成长发展只有充分运用经营自主权，自主决策，才能在市场竞争中赢得优势；否则，如躺在国家政策的怀抱里依存幻想，必然被市场所淘汰。
2.邯钢经验是一种以成本管理为核心的企业经营管理制度创新。在诸多的企业管理内容和环节中，邯钢抓住成本管理这个“牛鼻子”，以此为核心进行企业内部经营管理制度创新，取得了丰硕成果。这决非偶然，其中蕴含着科学的管理思想：第一，从成本管理的特点来看，成本管理具有很强的“穿透力”和带动性，它像一根针一样把企业所有的经营管理活动穿在一起，围绕成本管理这个核心活动，更为重要的是通过成本管理工作能够迅速提高企业内部的经营管理水平。第二，从成本管理的地位与作用来看，成本与利润紧密相关，成本的降低就是利润的增加，抓住了成本，也就等于增加了利润。并且，从增加利润的难度上讲，通过成本管理增加利润是一条几乎不用投资、花气力最少、见效最快的企业成长方式。第三，就钢铁企业特点而言，抓住成本管理恰恰抓住了竞争的关键。因为，像邯钢这类钢铁企业大多技术趋同、设备趋同、质量趋同、产品趋同，这就决定了竞争的焦点就在于产品价格，谁的价格低，谁就能取得竞争优势，企业只有降低了成本，才能取得竞争的胜利。所以，邯钢以成本管理为核心的经营管理制度创新实际上是抓住了企业发展的关键。
3.邯钢经验是一种直接面向市场、与市场对接的制度创新。改革开放以前，企业是政府的附属物，其产供销均由国家统一安排；1978年以后，随着经济体制改革的不断深化，企业行为开始转变，但直到90年代初国有企业仅在某些方面呈市场化行为，很多方面仍按计划经济的方式、方法行事，还在依赖国家，依靠政府。邯钢一改这种传统做法，将企业经营管理与市场直接对接，真正走向了市场。邯钢走向市场主要体现在以下三个转变上：一是由总体行为市场化转向个体行为市场化。当时国有企业面临的主要矛盾是：实行承包制后企业行为开始市场化，已初步解决了企业吃国家“大锅饭”的问题，但分厂、车间和个人却仍在吃企业的“大锅饭”，没有从根本上解决效率低、成本高的问题。邯钢通过模拟市场和成本指标的层层分解，让总厂、分厂、车间、班组以至每个职工都面向市场，把总厂承担的市场压力逐级传递到分厂直至全体职工，使企业各个层面、每个职工都承担市场的压力，关注市场原材料和本厂产品价格的变动，真正出现生产跟着经营转，经营跟着市场走的局面，企业的生产成本、管理成本等都大幅度降低。二是内部交换计划化转向市场化。即企业各分厂之间的原材料、半成品由原来的调动、配送到进行模拟市场，内部交换。各个分厂已被“模拟”成了一个个相对独立的商品生产者和市场竞争主体，按市场规则进行劳动交换。三是管理行为由静态化转向动态化。在企业吃国家“大锅饭”和分厂、职工吃企业“大锅饭”条件下，企业的管理行为与市场是分离的、静态的，不管市场如何变化，企业、分厂、职工都没有改革的冲动。将企业经营管理与市场直接对接之后，企业经营管理制度由静态变为动态，市场成为企业经营管理制度创新的“指挥棒”。
4.邯钢经验是国有企业的一种成长方式，即通过企业内部经营管理制度创新使企业高速发展的一种模式。邯钢是一个老国有企业，这类企业的共同特征是设备落后，技术水平低，富余人员多，企业包袱重，在市场竞争中处于劣势。如何使这些老国有企业重振雄风？可以有不同的道路：有的企业以改革促进了发展，有的以扩大再生产方式得以壮大，还有的企业以技术改造获得新生，等等，但更多的国有企业还在寄希望于国家政策和资金支持。邯钢在困难之时不等不靠，眼睛向内，通过企业内部经营管理制度创新不但摆脱了困境，而且得到快速发展。毫无疑问，这是一种内涵的、集约的企业发展模式。邯钢经验给我们提供了一种在过渡经济条件下投入少、见效快的企业成长方式。这也说明在宏观经济体制不完善的条件下，国有企业也是可以有所作为的。这正是邯钢经验值得提倡和学习的可贵之处。
二、邯钢经验的启示
邯钢经营管理制度改革不仅仅为我们提供了宝贵的经验，更重要的是给我们若干启示，这些启示也引导着国有企业经营管理制度改革的方向。
启示之一：国有企业走向市场不仅仅是企业层面走向市场，而应当是企业各层面、全要素与市场的全面对接。
在市场经济条件下，国有企业改革是否成功不是由自己评价，也不是由政府评价，而是由市场评价，即企业是否以市场为中心，是否适应了市场，甚至驾驭市场，这是企业经营管理制度科学与否的判断标准。在计划经济条件下，国有企业的经营管理制度没有适应市场之说，因为不存在真正意义上的市场。改革开放以后，国有企业的改革一直朝着市场主体方向转变，在与市场关系上有了很大的进步。但从总体上而言，目前国有企业只是在企业层面上面向市场，而亚微观层面一分厂、车间、班组及职工与市场基本隔绝，并未感到市场的压力。主要表现在：第一，企业中的分厂、车间、职工仍延用旧体制下的工作方式，靠企业经营者推动来进行生产，提高质量，自己没有动力去主动做好各项工作，很少关心产品销路，主动提高产品质量，降低产品成本；第二，分厂、车间、职工与市场之间有一堵“墙”，即企业层面这堵“墙”，使企业中的每个利益主体并没有感受到市场压力，特别是不能感受到市场的竞争激烈和优胜劣汰的残酷性，巨大潜能没有发挥出来，并且，因为存在这堵“墙”，市场信号不能传到亚微观层面，要素也不能流动，企业内部的资源不能得到优化配置，其活力受到抑制。这些弊端是当前应重点解决的问题。
从邯钢经验可以看出，走向市场，与市场对接绝不仅仅是企业层面的事情，而是全员、全要素面向市场，与市场全面对接。这种对接主要包括以下几个方面。
（1）市场信号传递彻底。从职工群体上看， 市场信号不仅传递到经营者，还传递到每个职工，让企业每个人都感到市场的压力，跟着市场走；从生产经营环节上看，市场信号不仅传递供应和销售环节，它从供应和销售环节传递生产、质量、技术、分配、财务等环节，使生产经营各环节都围着市场转，以市场为标准。
（2）以市场信号为指针确定管理工作标准和目标。 摆脱过去以政府统一规定为准则确定管理工作标准的做法，根据市场信号和企业目标，制定出各个环节、工序、车间、班组、个人的工作标准和目标，真正达到企业目标为市场的函数。
（3）管理手段的市场化。过去管理措施、 手段与管理目标相脱节，随着市场规则在企业内部实行，管理手段也将市场化。多劳多得成为一个真正的分配原则。
启示之二：在处理改革与管理关系上，由以改革为主到以管理为主；经营管理方式由“普降瑞雪”，到凸显核心工作。
邯钢的做法成为经验的重要前提之一是当时各企业普遍存在着一种倾向，即从改革开放以来，不管政府、企业，还是各界人士，关注点一直在国有企业改革上，主要体现在理顺产权关系上，之所以这样，除了产权关系不顺确实是制约国有企业发展的关键因素外，还因为国家每次企业改革措施的出台，都伴随着许多优惠政策，这种优惠政策对企业而言是一种花很少气力、不用到市场上“搏杀”就可得到的利益。这对企业、职工都有较强的诱惑力。所以，各企业都有竟相争试点、争改革的倾向，改革成了当时国有企业工作的主旋律，而忽视了作为企业在市场中竞争获胜基础的经营管理，即所谓“重改革，轻管理”。国有企业总体上出现管理滑坡，亏损增加的局面。据有关部门调查，在亏损国有企业中，由于管理混乱造成的亏损占到85%，说明国有企业的管理水平低已成为制约国有企业发展的关键因素。邯钢的经验之所以可贵，具有很强的普遍意义，原因恰恰就在于此。
随着企业经营管理工作的被重视，经营管理工作也由过去“普降瑞雪”式的管理到凸显企业经营管理的核心工作。在重改革轻管理阶段，由于管理工作不被重视，对抓管理工作的方式也不重视，“眉毛胡子一把抓”，哪些方面出了问题、出了漏洞才开始重视，没有一套思路和方法。在经营管理工作成了重点之后，工作方式将发生变化，最重要的是凸显经营管理的核心工作。这主要体现在以下三个方面：一是通过调查、分析、研究确定企业取得市场竞争优势的关键和重点，在此基础上确定核心工作；二是以核心工作为主线根据本行业、本企业特点，设计企业经营管理制度体系，使之适应市场；三是，形成信息搜集、反馈体系和企业经营管理制度自动调节机制，在外部环境（特别是市场环境）和企业条件发生大的变化之时能自动调整企业的经营管理制度。
启示之三：职工参与企业管理要由口号、名义转到融入具体工作和环节之中。
职工参与企业管理在我国是企业管理的特色之一，也是世界企业管理的一个发展趋势。通过职工参与管理，一方面激发职工的积极性，另一方面将蕴藏在职工身上的巨大潜能发掘出来。但是，职工如何参与企业管理，采取何种形式参与企业管理却是千差万别，其效果也不同。我们所探索的应是有效的职工参与企业管理的方式。在我国计划经济时期，职工参与企业管理可以说是一大特色，对强化企业管理起到了一定的作用，但也存在一定的问题：一是有口号化、名义化倾向，强调职工是企业的主人，但作为主人却难以通过有效的途径参与企业管理，在许多方面职工参与企业管理只是走形式；二是职工参与管理在理解上有偏差，认为职工参与管理所谓的职工是一线职工，所以，在实践中吸收一线职工多，而许多技术人员则当不上职工代表参与职代会；三是在职代会上职工提出的问题大多数属于次要问题，如职工福利问题，小孩入托、入学问题，房子问题，奖励问题等，而涉及企业的重大决策问题则很少。这说明，职工参与企业管理的主要目的未能达到。
邯钢在实行“模拟市场、成本否决”之后，将职工参与管理由以前的口号、名义融入到具体工作之中，它代表着一种趋势。从邯钢经验来看，这种趋势包括以下几点内容：一是职工参与管理从内容上讲不再是无所不包，而是根据每个职工的特长发挥某方面的作用，主要是围绕本职工作进行创造性地工作。如果一个企业所有职工都能在本岗位创造性地工作，那么这个企业必定是富有活力的，这也正是我们推动职工参与管理的目标之所在。这并不反对职工对企业的其他管理工作提出建议，但那不是主要方面；二是职工参与管理不再靠发号召来进行，主要通过经营管理制度创新使企业职工主动地、而不是被动地参与管理活动，在管理活动取得收益之后，职工能得到一定比例的利益使这种参与有着持久的动力；三是职工管理更注重长期行为，特别是通过职工持股等使职工产生“爱厂如家”的长期行为。
启示之四：企业内部各组织之间的关系由工厂制转向多样化。
在大型企业中，采取何种组织形式以使各部门富有活力而又充分体现大型企业的整体优势一直是探索的一个问题。有的企业实行直线制，有的实行职能制，还有的实行事业部制或矩阵式，现在还有超事业部制，模拟分散结构等，可以说企业组织结构多种多样。国有企业虽然经过十几年改革在企业组织结构方面发生了很大变化，但仍遗留着传统的工厂制结构，或者说基本上仍是总厂、分厂、车间这样组合，有的虽然改为公司制，也有子公司，分公司，但由于企业运行机制未改变，企业组织结构的内容并未有实质性变化。
邯钢在实行“模拟市场、成本否决”之后进行了内部组织结构改革，基本实行了一种模拟分散管理结构。其特点是各分厂、车间被模拟成“独立的法人实体”，但又不完全独立，主要是模拟独立核算、独立经营，将原企业内部的计划化变成市场化。这种组织结构恰恰适应邯钢这类生产整体性、连续性强，不宜采取完全分权式管理的企业。可以说，邯钢通过改革找到了适合自己的企业组织结构。通过邯钢可以预测，国有企业在市场竞争中必然要进行组织结构的调整，也必然能寻找、探索出适合自己的模式。企业组织结构将是一种多样化状态。
三、怎样学好邯钢经验
在全国掀起学邯钢热潮之后，理论界、企业界和政府管理部门都从不同角度总结和概括过邯钢经验，这些总结和概括对认识和推广邯钢经验起到了一定的促进作用，但在对邯钢经验的认识上出现了一些误区：
误区之一：把邯钢经验的本质定位在“模拟市场、成本否决”的具体做法上。这种认识反射到实践中就是将邯钢的企业经营管理方法进行简单的复制后到本企业推行，因而产生了“学邯钢学不了”、“学邯钢成效也不大”等问题。这是研究邯钢经验中的一种见物不见人、见制度不见思想的认识方法。其缺陷是从较低层次上、从邯钢经营管理的具体做法上来概括邯钢经验的本质，这种研究方法虽然抓住了邯钢经验的特殊性，却失之于对邯钢经验的罗列和复制。
误区之二：把邯钢经验提升为现代企业制度的典范。有人认为，似乎邯钢经验是一个无所不包的国有企业制度改革、经验管理和可持续发展的典型模式，现代成熟市场经济中企业所具有的特征在邯钢都能找到注脚。进而学邯钢也从全方位、多角度来学。例如，产权制度改革还未取得实质性突破，却说邯钢已经理顺了政企关系，在产权制度改革上也有经验；“两个根本转变”是在邯钢经验之后提出来的，其基本内涵和所指范围很大，但也将其概括为邯钢经验之一；可持续发展是一个更大的、有特定含义的概念，移植到企业的改革发展上本来就不很严格，也说是邯钢经验；等等，其实，这种将邯钢经验泛化的认识和做法恰恰迷失了邯钢经验。
误区之三：将任何一个成功企业所必须具备的普遍性条件当成邯钢经验本身。这在目前也有一定的代表性。这种观点遵循了“一好百好”，“百好一好”的思维逻辑，将本质和现象、原因和结果混淆在一起。这就将邯钢经验的实质淹没在一些次要的因素中，把邯钢经验搞乱了。其实，任何一个成功的企业，必须满足一系列成功的条件，比如要有一个好的领导班子，有一个好的产品，有一套科学的经营管理制度，有一支好的职工队伍，重视企业技术改造，有遵循企业成长规律的理性行为，等等。这些是每一个健康发展的企业都必须具备的，如果把这些都概括为邯钢经验，那么邯钢与其他企业也就没有区别，也就没有真正的邯钢经验了。
毫无疑问，学邯钢不能将邯钢的具体做法进行简单复制，机械地学；也不能将其经验无限泛化和扩展，毫无目的地学；而应该抓住邯钢经验的实质，学习邯钢的经营管理思想和制度创新精神。举其要者，就是邯钢的四种精神。
第一，学习邯钢的自主精神。在市场经济条件下，企业是一个独立的商品生产者和市场竞争主体，是“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体，其基本特征之一是自主性，这也正是国有企业改革的目标之一。但遗憾的是经过20年的改革，国有企业离这个目标还有一定距离。究其原因，一方面是在政府改革滞后的情况下政企关系未理顺；另一方面，也是很重要的方面是企业的自主意识差，独立能力不强。长期以来，国有企业是政府的附属物，依赖政府、依靠政策，长此以往，习以成性，虽然经过改革已经给了企业较多的经营自主权，但企业自主意识差，不会用权，也没有用好权，这不能不说是当前国有企业效益不高的一个重要原因。邯钢经验给我们启示是：离开了自主意识和创新精神，给企业再多的自主权，宏观环境再好，企业也不可能成为具有“四自”特征的商品生产者和市场竞争主体。
当前，国有企业改革到了非常关键的时期，一方面一些深层矛盾凸显，亟待化解；另一方面深层改革又产生一些新的问题，也要在改革发展中解决，更为紧迫的是采取何种措施使国有企业3年“解困”。 解决这些矛盾对政府来说责无旁贷，但最终还要依靠企业自己。其实，对企业而言，只有一条路可走，那就是增强自主意识，不等、不靠、不要，通过正确决策和制度创新，使企业成长壮大。舍此，别无他途。
第二，学习邯钢主动与市场对接的精神。企业是市场主体，市场是企业之舟赖以生存和发展的“海洋”，在我国加快建立社会主义市场经济之时，国有企业只有面向市场、走向市场，企业的一切活动都以市场为标准，才能兴旺发达；否则，只能被市场无情淘汰。邯钢的成功在于将企业的经营管理与市场对接、按市场的法则和规律来进行企业生产经营活动，这是邯钢经验的精髓之一，也是我们应该学习的一个重要方面。
走向市场、与市场对接不是一个简单的敢不敢的问题，关键是寻找一条企业内部经营管理制度与市场对接的好形式，好途径；这既要研究市场需求，又要分析企业实际；既要进行管理方式转换，又要根据市场进行管理制度创新；等等。邯钢经验表明：只要树立了市场意识，以市场为中心，企业完全能够搞好。
第三，学习邯钢“抓管理就要抓核心”的精神。任何事物都有一个核心，企业的经营管理活动也是一样。但不同企业因其生产经营特点和市场竞争特点可能有所不同。如有的企业以销售为核心，有的企业以技术为核心，有的企业以产品质量为核心，还有的企业可能以产品为核心，等等。邯钢通过抓成本管理这个核心工作使企业步入快车道。对每个企业来讲，都应该、也必须根据本企业的实际找寻核心工作，围绕核心工作展开经营活动，以核心工作统领其他经营管理活动，这样才能达到事半功倍之效。正是从这个意义上讲，成本管理是邯钢成功的关键，而其精髓则是“抓管理就要抓核心”精神。
第四，学习邯钢适应环境的应变精神。企业仅仅是相对独立的一个微观“细胞”。它的发育、成长、壮大时刻受到外部环境的影响。这就要求企业有一种适应环境的应变精神和自动调节机制，当外部环境发生变化时能够自动调整、及时调整自己的行为。所谓“物竞天择，适者生存”。邯钢在90年代初经济紧缩、市场疲软情况下，进行了企业同部经营管理制度创新，使企业摆脱了困境，这无疑是在当时条件下的最佳决策。在此之后，邯钢又进行了一系列决策：针对钢铁企业产品单一、附加价值低，总是在低层次循环的状况，下大力量进行技术改造；在许多企业效益不好、竞争激烈的情况下，进行了低成本扩张的策略；等等。这些决策无疑是邯钢根据市场变化的情况及时调整企业行为的必然结果，是一种企业应当有的应变精神。