解读脑白金营销模式，本文主要内容关键词为：营销模式论文,脑白金论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例背景
２０年来，保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃Ｋ、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业，其步入辉煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式，并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入ＣＩＳ、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷，远非其他任何行业能够比拟。
但中国保健品的“短命”也是有目共睹的。这种短暂的辉煌难免使广大消费者对保健品产生质疑，加之舆论炒作，保健品行业曾一度声名狼藉，陷入历史发展最低谷。
史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到１９９７年，巨人飓风般的倒闭之后，史玉柱痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来。１９９８年，经过一年的摸索，一种新的保健品———“脑白金”凸显于人们面前。至２０００年，脑白金的年销售额即达到１２亿元！
如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑？
不少业内人士将目光瞄向了脑白金营销研究，褒贬不一。吴晓波在《大败局》中说：脑白金“在中国乃至世界营销史上均是一个十分罕见和怪异的个例”。也有不少人著文对脑白金的种种“战术”进行剖析。
笔者曾经在上海健特策划部工作一年多时间，期间曾当面聆听史玉柱先生对脑白金渠道、促销、管理等种种营销战术的分析和解释，并致力于中国企业营销的研究。我认为：脑白金令人瞠目结舌的成功，更有借鉴意义的不是其的战术，而是指引脑白金成功的战略思想。
如果我们了解了营销的实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后，其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。
原则一：通过创新实现差异化
这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、
全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面；脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要因素。
１．产品创新：复合配方巧造壁垒
脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下，就会发现，支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。脑白金的宣传材料《席卷全球》中称：大脑是人体的司令部，大脑的核心是脑白金体，其分泌的物质是脑白金，为人体机能的最高主宰。脑白金只能在睡眠时候分泌，睡眠不足导致脑白金分泌不足，从而导致人体衰老，影响各种机能。这个理论因为有了脑白金体的支撑，脑白金改善睡眠的功能很自然地扩大到了延缓衰老、提供性能力、防止心脑血管病等众多利益点上。虽然利益点众多，但因为是从一点引出，脑白金的理论显得说服力很强，吸引消费者购买的营销实效也非常好。
但这个理论实际上存在非常大的纰漏，因为脑白金润肠通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等原料的口服液。显然大脑中的“脑白金体”是无法分泌山楂、茯苓和低聚糖的。既然口服液破坏了脑白金的理论，为什么脑白金还要加上口服液呢？这个看似瑕疵的“缺陷”，其实是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非
常清楚，如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Ｍｅｌａｔｏｎｉｎ，那么巨人开拓出来的市场，很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战，最终抢掉其部分市场。作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面。
巨人采取的对策是不宣传ＭＴ，而是为ＭＴ起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行，一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇
法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。
即使不强调ＭＴ，宣传注册商标“脑白金”，那么竞争对手也同样能够跟进———如果都是简单的胶囊，因为产品形态雷同，在竞争对手的宣传攻势下，消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。
怎么办呢？巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难获得购买者的认同。就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球ＭＴ销量的半数以上为脑白金占据，这种局面是产品创新的直接后果。
２．促销创新：登峰造极的“新闻广告”
脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后，第二次陷入低谷。
因为消费者对保健品信心不足，这时候传统的营销手段———报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢？
经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸做“软广告”，也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告，早在上世纪８０年代“１０１毛发再生精”就成功运用过，家电企业海尔等也一直在用，这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。
脑白金早期的软文《９８年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两颗生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强———在１９９８年的时候，读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道，他们看不出那些软文是脑白金的广告，而错以为是科学普及性新闻报道，甚至一些媒体编辑都上当了。
脑白金的新闻广告在南京刊登时，没钱在大报上刊登，就先登在一家小报上，结果南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。脑白金软文的质量，由此可见一斑。也正是登峰造极的新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。
脑白金在促销方面的创新，无疑是非常引入注目的，以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒作起来的。而实际上，即使在渠道管理、财务控制上，脑白金也有颇多建树。
３．渠道管理：让经销商成为配货中心
脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平
化”，尽管公司内部办事处分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分。将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。
在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。
脑白金在进入某一市场之初，还采用倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。脑白金的现款现货政策，也和倒做渠道策略有关。
４．管理创新：财务扁平化控制
在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团垮台，部分原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然巨人集团空有３亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。
脑白金启动后，为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。因为办事处没有独立法人资格，没有独立财务权，公司货款流程中间减少了分公司环节，直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度，还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。
在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用———根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处独立核算，自负盈亏。这样就很容易地控制住分公司的费用（这种方法弊端也很大，主要的弊端是，办事处负责人手中的大量提成，可能会为了完成销售任务，补贴经销商冲货、降价，从而冲垮产品的价格体系）。
在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要
由办事处的提成来支付。这样就很大程度上控制了媒体成本。而在媒体费用现金流向上，因为广告合同统一由总部签订，费用由总部直接划拨给媒体，办事处并不能接触到现金，也大大降低了办事处利用广告赚取回扣的可能性。
在脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。
在对经销商的政策上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的）。这种以财务控制为核心的管理方法，和联销体是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多
消费品企业的主流模式。
原则二：集中优势兵力
众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的，其中最关键的一条
就是“集中优势兵力，各个突破”。这个原则，史玉柱曾多次在营销会议上强调。员工们总结的“史玉柱营销法则”中有六条：
其中第一条是第一法则：“做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功”；
第二条是重点法则：“在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。”
第六条是品牌延伸法则，既“一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸”。史玉柱营销法则六条中间，上述三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。可见史玉柱对集中优势兵力原则的重视。在脑白金的营销上，这条原则更
被运用得淋漓尽致。
１．“滚雪球式”的扩张方式
脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后，市场讲入快速扩张阶段。但这时候，史玉柱仍然强调的是“集中优势兵力，各个突破”。以福建省为例：当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金数目不详，但不会超过２０万元，因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢？只有遵循“集中优势兵力，各个突破原则”。
该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，却最大程度地保证了营销目标实现。我把这种模式叫做“滚雪球式”扩张方法。
２．简化管理，专注策划
１９９９年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有１０个人左右，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。
能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到，脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部出了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。
因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划。所以１０个人也能顶起半个中国的市场。时过境迁，脑白金搬到上海后，因为公司的管理办法本来就是战时体制，不适合和平时期，产生了很多问题。为了应付这些问题，加强总部对各销售分支的考核，总部的规模不断扩大，整个上海人员达到１００多人，市场管理中心人数就达到３０多人。
史玉柱也常常感慨，为什么南京时候公司战斗性那么高，到了上海却显得机构臃肿，而市场却总是问题不断。原因大概就在于脑白金的战时管理体制，虽然短期内效率很高，但进入稳定期后，其粗放简单的管理模式反而会降低组织效率。
３．巨额广告炸出礼品概念
脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的，当时资金不足，随便请了老头老太太花了５万元拍成了第一个送礼广告。播放后，销量立即急速上涨。他们发现保健品作为礼品的市场机会后，立即调整枪口，从功效宣传为主转入礼品宣传为主。
２０００年脑白金销量超过１２亿元，其中礼品的贡献可能在５０％左右。到了２００１年，脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。这么高的礼品比例靠的是什么呢？广告轰炸。
史玉柱的“要做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功”开始发挥效力了。为了能够成为第一，脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费（由于脑白金的销售额很大，广告占销售额的比例仍在合理范围）。所以每到过年、过节，脑白金的“收礼只收脑白金”就会看得电视观众直反胃。因为打得太多，又总是简单重复，连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告“对不起全国人民”。
这种策略虽然为脑白金引来满天非议，但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大，脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。
４．“我只做策划工作”
史玉柱复出以后，曾经不止一次对媒体说：“在上海健特，我只担任策划总监。”实际上，史玉柱在上海健特也确实只负责策划工作。因为公司结构已经成形，诸如财务、人事、行政管理等诸多事情，史玉柱几乎完全放手，由几位副总裁完成，自己一心做策划和投资。
在上海健特，不管史玉柱多忙，每月一次的营销会议，他都要亲自参加，和省级办事处老总们沟通对于当前阶段的销售形势的看法，提出自己的解决方案，同时还要鼓励省办事处老总各抒己见，提出不同看法，然后史玉柱一一解答，务求解除包袱、统一认识。如果方案多数人不同意，史玉柱也会撤回方案重新修改。
原则三：低成本快速扩张
脑白金创业时期的启动资金来源有很多种说法，启动资金数量也有多种版本。有种说法号称５０万元，这肯定是夸张的说法，但不管怎样，脑白金的启动资金都不会是一个大数目。而这笔数目不大的资金，在两年的时间内，竟然基本上启动了全国市场，实现了１２亿元的年销售额，不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。
为了能够低成本快速扩张，史玉柱可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期的种种行为上，不难发现其踪迹。
１．试销用了一年时间
脑白金的成功，很大程度上得益于健特公司进行过很长时间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领部下探索时间超过了一年。试销工作先后在武汉、江阴，常州等地进行，其间尝试过种种办法，网上有种说法脑白金甚至尝试过学习安利的传销模式。试销的过程中，连产品的剂型也做了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊，后来在试销中发现，中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液，因而脑白金增加了口服液，变成了胶囊和口服液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱，独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。为什么脑白金这样重视试销呢？道理很简单，成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。正因为这样，史玉柱带领部下进行了长达一年多的试销工作。
２．为什么用新闻广告
脑白金启动市场期间，最重要的促
销手段就是在报刊上刊发新闻广告，为什么要采用新闻广告呢？首先是为了增加广告的可信度，但归根到底，却是为了降低促销成本。
为了降低促销成本，就必须增加广告可信度，增加广告的杀伤力，提升促销效果。为了做到这些，在当时的市场状况下，也许新闻广告是最好的选择，也许是惟一的选择。
实际上，广告投放后，市场反应也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时，往往广告投放的头一个月就能达到１：１的投入产出比例，第二个月就能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好，令人叹为观止。
３．承包制控制成本
有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外，君令有所不受”，很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”的现象侵蚀掉，一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初，脑白金是没有实力为这种行为买单的。
如果无法控制销售分支的费用，不能低成本运作销售分支，脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用，史玉柱的对策是采用完全的销售大区“分封制”———销售分支机构的费用除了部分终端费用，其它的费用全部来自固定比例的销售提成，销售办事处独立核算、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题，从而脑白金能够用比较低的成本，快速扩张市场。
但简单有效的方法，也往往是副作用很大的方法。正如笔者在《销售分支：脑白金需要“易筋经”？》中所分析的那样，时至今日，脑白金的提成制已经成了破坏公司价格体系最有力的武器（因为是提成制，销售分支为了完成销售任务，可以动用提成，补贴经销商，进行冲货、降价等破坏价格体系的行为）。
同一种政策，在启动时期是低成本快速扩张的利器，但在公司进入稳定期以后，却成了公司的不能承受之重。由此可见，营销无定势，只有不断变化、创新，快速适应形势，才能持续成长。
我们向脑白金学习什么
从２０００年脑白金横空出世，销售额跃居保健品年度冠军以来，伴随着史玉柱还钱、连续两次在中央电视台“对话”，吸引了大量新闻媒体连篇累牍的炒作，脑白金成了营销界关注的热点。众多企业家对脑白金的成功敬仰、敬畏，甚至到了迷信的程度。一个明显的标志是，从上海健特走出去的策划人很受其他企业欢迎。然而这些带着脑白金“真经”的策划人，服务其他企业的结果大多不佳。史玉柱曾为此笑谈：“我们策划部出去的人，做人家的产品成功的很少，这说明我们的营销能力并没有人家认为的那么好。”
失败的企业各有不同。笔者认为，其中最主要的原因是很多企业家、很多在健特出去的策划人，都在简单照搬脑白金的战术———脑白金的软文效果好，就写软文；脑白金炒作潮流，就照搬炒作试图形成风潮；脑白金策划部有很多文案，就照搬脑白金的策划部模式。然而中国市场在急速变化，两三年间，市场环境可能已是沧海桑田，邯郸学步，何以制胜？
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