摘要：1999年9月22日，中共十五届四中全会通过了《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》。对国有企业改革的目标、方针政策和主要措施做出了全面部署，提出了公司制是现代企业制度的一种有效的组织形式。公司法人治理是实现公司制的核心。这是党中央第一次提到公司法人治理的概念。中核华建资产管理限公司是2013年11月成立的一家国有独资公司。国有独资企业依据其全部法人资产对公司承担有限责任，不设立股东会，采用的是国有资本控股公司的形式。作为国有资产管理体制的一家企业，它是以产权为基础，以提高资产运营的经济效益和社会效益为目标，以资产占有者和使用者为对象开展的一系列管理活动。本文就是以此企业为研究依据，概述了该企业的法人治理现状，分析了存在的问题，并提出改进的措施。
关键词：公司法人治理；公司治理机制；公司治理模式；应对措施
1 公司法人治理的现状
在概述公司法人治理现状之前，我们先对公司法人治理的概念，公司治理与公司管理的区别，法人治理系统的概念进行一些必要的知识普及，为更好地分析中核华建资产管理有限公司的法人治理现状做好铺垫。
1.1什么是法人治理
1.1.1法人治理概念的明确
法人治理又称为公司治理。公司治理一词较早出现在美国学者查理德•埃尔斯1960年出版的著作《现代企业的含义》：大型公司企业的哲学》中，公司治理是指以思想为基础，提出作为公司治理概念重要基础的交易成本。在1975年，Willia’mason出版的《市场与层级制：分析与反托拉斯含义》中提出“治理结构”[1]，这个概念已经涵盖了“公司治理”，该书的出版在经济学和组织理论之间架起了一座桥梁。经过近半个多世纪的发展，直到1995年，美国经济学家，默顿 米勒说：从本质上讲，研究改革等于是经济学家所说的公司治理的各种可能方略做一番选择，例如，怎样才能确保企业经理正好为其所需而不是更多的资金以完成有利可图的项目？谁来判断经理是否对公司资源运用得当？如果运用不当，谁有权决定替换这些经理？
在国内，有代表的公司治理界定，例如，吴敬琏认为公司治理是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权利、责任和利益，从而形成三者之间的关系。张维迎认为，公司治理狭义地讲就是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义地讲就是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性的安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如果控制，风险和利益如何在不同企业成员之间分配等这样的一些问题。李维安提出，公司治理是通过一整套包括正是或非正式地，内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。
结合我的理解，要准确把握公司治理的内涵，必须实现以下两个方面的观念转变。第一，是从相互制衡转向科学决策。科学的公司决策不仅是公司的核心同时也是公司治理的核心。第二是从公司治理结构转向公司治理机制。公司治理不仅需要一套完备的有效结构，更需要若干具体的超越结构的治理机制。
1.1.2公司治理与公司管理的主要区别
Tricker指出，公司不但需要管理，同样需要治理。为了更准确地理解公司治理的内涵，公司治理与公司管理的主要区别体现在以下几个方面：
（1）从科学属性来看，公司治理属于社会科学的范畴，而公司管理则属于技术科学范畴。
（2）从制度形式来区分，公司治理属于产权制度的管理模式，而公司管理属于组织与管理制度。
（3）从层次结构划分，公司治理属于以董事会为中心的治理结构，而公司管理属于总经理为中心的内部组织结构。
（4）从主要目标的管理上来区分，公司治理是要保证公司决策科学化，实现利益相关者利益最大化了；而公司管理是保证公司正常运营，完成公司既定的目标，以实现公司价值最大化。
（5）从导向类型上来看，公司治理侧重于战略导向，规定公司的基本框架，确保管理处于正确的轨道上；公司管理则侧重于任务导向，通过具体的管理操作来完成公司的任务。
（6）从侧重中心来看，公司治理侧重公司外部，公司管理侧重于公司内部。
（7）从法律地位来区分，公司治理主要是由法律、法规决定；而公司管理是由经营者决定。
以上七点主要概括了公司治理与公司管理的不同。综上，公司治理是一项系统性强、问题复杂、涉及多元利益方的综合体系。
1.1.3公司治理系统
公司治理系统是由公司治理结构、公司治理机制、公司治理环境等要素构成的具有职能的一个大系统。
主要包括四个子系统：一是公司内部治理系统，二是国家（或政府）治理系统；三是市场治理系统，四是中介机构治理系统。后三个系统是围绕着保障公司内部治理系统的运行来运转的。在子系统中，有包括了许多不同的治理主体或治理机制等。这些治理系统相互作用，共同构成了一个完整的公司治理系统。
从所有权与经营权的区分层次来划分，公司治理系统如图一所示：
图1-1 公司治理系统示意图一
从公司的基本框架上细分，公司治理系统具体为：如图二所示：
图1-1 公司治理系统示意图二
1.2公司治理的基本情况
1.2.1建章立制，规范董事会的运作
2013年12月，中核华建组织召开了第一届董事会第一次会议，在第一任董事长的主持下，公司董事会审议通过了《中核华建董事会议事规则A版》。该版规则共涵盖：总则、组织机构、决策程序、会议类型与议题、召集与通知、议事与表决、会议记录与决议、专门委员会和附则等共9章，68条款。
根据集团公司的文件要求，公司董事会于2016年12月进行了换届，同期，中核华建组织召开了第二届董事会第一次会议。在现任董事长的主持下，公司董事会审议通过了《中核华建董事会议事规则B版》。该版规则保留了9章，68条.修改内容是依据集团公司关于规范董事会建设的意见，将原规则中第八章四个专门委员会合并为三个专门委员会，以前的投资委员会改为战略委员会、以前的审计委员会改为审计与风险委员会，其他条款进行了微调。
2017年12月，经董事会的审议，公司董事会下设机构调整为四个专门委员会：战略委员会、审计与风险委员会、薪酬与绩效委员会和提名委员会。审议通过了《中核华建董事会议事规则C版》。公司董事会即将实施这个版本。
1.2.2按计划组织召开董事会议，保证决策程序的规范
为进一步明确董事会的职责权限，规范董事会内部机构及运作程序，充分发挥董事会的作用，中核华建根据《公司法》、《公司章程》和集团公司关于董事会建设的指导意见，在修订后的《中核华建资产管理有限公司董事会议事规则》的基础上，起早了报送董事会议案的审核流程（如下图所示），并召集主要部门进行了集中的沟通与研讨，对程序进行了完善。
图1-3董事会议案审核流程
1.2.3多管齐下，提高董事会决策的科学性
（1）编制调研计划，组织做好调研工作。
为了深入了解一线单位生产经营和职工生产生活情况，加强对一线项目的管理，董事会办公室编制了董事的调研计划，为董事分批分期开展10余人次的调研工作做好基础工作。
（2）完成董事会运作专题报告的选题工作。
为贯彻落实《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发〔2017〕36号）文件精神，进一步了解子公司董事会运作情况，更好地服务企业改革和发展，按照公司对董事会办公室的要求，与公司全体董事沟通后，初步完成了董事会运作专题报告的选题工作，为填写调研问卷、汇总调研结果和报送调研材料的工作做好准备，形成2篇董事专题调研报告和1篇董事会办公室专题调研报告。
（3）完成公司管理资鉴刊物的出版发布
根据公司对董事会办公室的要求，经与法律事务部共同配合，完成了公司管理资鉴刊物的方案设计，编辑和出刊了三期刊物，为提高公司领导的科学决策提供全面的咨询与服务。
1.3公司现有二级法人单位的概述
中核华建自2013年11月，根据集团公司批准，成立了中核华建资产管理有限公司第一届董事会（核建发〔2016〕）145）。公司董事会于2016年12月进行了换届，公司董事会现有成员5人。其中，内部董事2名，外部董事2名，职工董事1名。截止2018年6月底，公司二级单位建立董事会或设立执行董事的企业共5户，均完成章程修订，将公司党组织纳入章程的规范要求。
2 面临的问题及分析
2.1公司法人治理尚处于初级发展阶段
在公司法人治理的发展初期，董事会的职责是执行股东大会的决议，是执行机构。
随着所有权与经营权的分离，股东会的权限和作用日益减小，董事会的权限和作用逐渐扩大。在公司的实际经营活动中，董事会已不再是单纯的执行机构，而是具有一定的经营决策职能。在公司的决策中权力系统中，董事会仍然是执行机构；但是在执行决策的系统内，董事会则成为经营决策机构，经理机构是实际执行机构。董事会处于公司决策系统和执行系统的交叉点，是公司运行的中心。
综上，公司的董事会作为公司的常设机构，代表股东执行公司业务，执行股东大会的决定，负责经营决策和日常经营管理活动，一般对外作为公司的代表。从形式意义上讲，公司目前的董事会是依照公司立法的规定召开会议，董事会的权力全部源于股东的授权并受其限制，对股东负责。为此，公司的法人治理仍处于初级的发展阶段。
2.2公司法人治理机制还需要不断完善
为了提高董事会决策的科学性和决策效率，根据《公司法》和《中核华建资产管理有限公司章程》规定，2014年8月，经第一届董事会第六次会议审议，同意设立战略与投资委员会、薪酬战略委员会和风险与审计委员会3个专门委员会，分别由董事及各业务分管领导担任成员。2017年12月，为规范委员会的管理，调整为四个专门委员会：战略委员会、审计与风险委员会、薪酬与绩效委员会和提名委员会。但是，由于人员调整频繁的原因，组成人员至今未到位。
2.3公司治理条件稍显不足
公司治理一般是委托代理公司针对上市公司平衡股东利益关系的治理。公司本身并不是上市公司，并在中短期未制订上市计划，为此并不具备委托公司所有者与经营者的一代公司[2]（即传统治理模式）治理问题和二代公司[3]（即现代治理模式）的治理问题，导致公司治理条件稍显不足。
3 完善公司法人治理的应对措施
3.1根据公司的发展阶段，建立适合公司发展环境的公司治理模式
通过对现有公司治理理论从公司治理结构、治理机制等方面对公司治理“是什么”与“应该是什么”的问题进行深刻的剖析，得出了许多有价值的结论，并指导公司治理的实践发展。在创建公司治理体系的初期阶段，每个行业公司治理模式由于人力资源稀缺程度的不同而不同。随着公司发展环境的变化，从特定的经济体制、政治体制和法律环境的影响等要素进行考虑，选择的是从宏观层面的公司治理模式，这就是权变治理模式。
进一步解释，就是指公司治理模式是由社会制度环境、人力资本相对重要性和企业所处的成长阶段的综合因素所构成的模式。企业应根据社会制度环境、所处行业或产业、企业成长阶段来选择相应的公司治理模式，但不能模式化。依据制度环境维度，将公司治理模式分为外部监管模式和内部监管模式；依据人力资本维度，将公司治理模式分为股东至上模式和员工至上模式；依据企业成长的维度，将公司治理模式分为传统治理模式和现代治理模式，如图3-1所示。
3-1公司权变公司治理模式示意图
公司将这几类的模式进行利弊分析，并利用各个纬度的优势，构成符合公司发展环境的权变治理模式，达到最佳的治理绩效，发挥三个纬度的综合作用。
3.2完善公司治理机制，调整专门委员会的组成设置，发挥各专门委员会的运行实效
为了提高董事会决策的科学性和决策效率，延伸董事的作用，拓展对公司专项工作的研究深度，公司董事会应建立各委员会组成人员的人才备用库，推荐符合各专门委员会条件和要求的人员，适时引入外部专家，充实董事会的人才数量，调整专业知识结构，丰富人才储备资源，充分发挥董事会集体决策与监督的作用，使各专门委员会的运行有实效。
3.3从公司顶层设计入手，配齐公司治理的必要资源
从公司目前的顶层设计来看，公司应成立专门的领导机构对公司法人治理明确相应的职责。从完善机构上来说，公司应设立独立的公司法人治理机构。在人员配备上，除了已经配备专兼职中层管理人员外，还应配备具有一定业务背景的专职人员，负责开展公司法人治理等各方面的业务工作，共同为公司法人治理工作的开展提供必要的资源，促进公司治理能力再上新台阶。
公司法人治理的改进，会对公司治理合规性、有效性带来不同程度的影响。尽管公司治理成本会随着公司法人治理各项措施的实施而有所改变，但这种改变是必要的，也是非常重要的。公司法人治理的核心是避免内部控制人现象，平衡企业与其他利益者之间的关系问题等。最终，达到企业决策较平稳地应对公司内部、外部环境变化，形成较为全面的政策法律、技术和传统的公司法人治理体系，营造适合公司决策发展的高效快速法人环境。
参考文献：
[1]李维安 公司治理手册，北京：清华大学出版社，2015：175-176
[2]邵宁，大企业治理架构，江苏：江苏人民出版社，2011：33-36
[3]韩由岚，中国企业史现代卷（上），北京：企业管理出版社，2002，12
[4]于东智.董事会与公司治理，清华大学出版社，2004，5
[5]刘银国，杨善林：国有上市公司治理结构研究，经济学动态。2014（7）
论文作者:陈曦娆
论文发表刊物:《基层建设》2018年第26期
论文发表时间:2018/10/1
标签：公司治理论文; 公司论文; 董事会论文; 模式论文; 公司法人论文; 系统论文; 委员会论文; 《基层建设》2018年第26期论文;