走向现代化综合控股集团——华侨城经济发展总公司改革初探，本文主要内容关键词为：华侨论文,控股集团论文,走向论文,发展总公司论文,经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
华侨城是1985年经国务院批准的以吸引海外华人华侨资金技术和人才为主要功能的外向型开发区。前九年，华侨城经历了一个以规模迅速扩大为主要特征的高速增长期，为未来发展奠定了坚实基础。但由于受传统经济体制与管理方式的影响，在投资结构、产业结构、经营方式、运作机制等方面日渐显露出与市场经济的不适应，更与1995—2004年华侨城企业集团的发展战略目标不适应。为此，华侨城从1994年开始，以“三个根本转变”为指针，对产业结构和投资结构、经营方式、管理机制进行改革、调整、整合，使华侨城的整体经济素质和综合实力发生了可喜变化。与1993年底相比，1996年企业销售总收入增长73.26%，利润增长43.94%，净资产和总资产都翻了一番，成为深圳最具实力的企业集团之一，初步构建起产业资本与金融资本相融合、高效合理的投资结构、跨区域的经营格局和规范化企业制度的综合型控股集团。
强化资本经营，实现经营方式的根本转变
建设现代化综合控股集团，首先要将传统的生产经营方式转变为资本经营方式，通过资本经营，迅速实现资本的扩张，促使集团超常规发展，最大限度地实现国有资产的增值。总公司领导早在1994年对此就有明确的认识，并通过一系列措施强化资本经营。
①重组国有资产，盘活存量资产，优化资源配置和整体经济结构。几年前，华侨城有100多家企业，除部分骨干企业外，大多数企业规模小，效益差。这些企业占用华侨城近50%的资源，利润却不足华侨城利润总额的10%。为改变这种状况，华侨城制定了《工业经济结构调整规定》，对效益差、市场前景有限、不符合城区发展规模要求的企业，分别采取停业、关掉、转让等方式进行整顿，对有市场前景的，通过资产重组和兼并，促使其发展。截止1996年底，先后动及32家企业，其中股权转让9家，清盘解散8家，重组兼并6家，租赁经营3家，承包经营6家。通过对中小企业的改组、整合、整顿，不仅减少了投资的损失，防止了企业资产的进一步流失，盘活了一批存量资产，而且优化了总公司资源配置和整体经济结构。
②实施“扶强促优”战略，大力培植优势产业和项目，加快骨干企业的规模化经营。总公司对骨干企业从资金、住房、人才等资源方面实行重点倾斜。三年来，对骨干企业投入资金共7.6亿元，为其提供贷款担保折合人民币共12亿元，促使康佳集团、华侨城房地产公司、华力包装贸易公司、华侨城水电公司等企业在规模经营方面取得了进展。康佳集团组建的牡丹江康佳公司、陕西康佳公司、东莞康佳公司构成三足鼎立局面，形成规模经济，经济实力大为增强。
③加大投资的技术含量，优化资本结构和产业结构，实现集约化经营。总公司通过为企业提供贷款担保和利润留存返还等形式，大力支持规模企业加快技术改造和技术开发的力度。三年来，总公司为康佳集团提供贷款担保3亿元，返回利润转投资4000万元，使康佳每年以30%的速度更新设备，引进各种先进设备200多台套，其中很多是国际九十年代最先进水平，新产品更新换代始终保持国内最快水平，每年的新产品产值率平均保持在80%以上，1994年荣获“中国工业技术开发实力百强企业”称号。同时，总公司注重发展高新技术产业，投资1300万美元，与美国运兴科技集团合资兴办广密磁碟有限公司。该项目属于资金、技术密集和高附加值项目，填补了我国无磁心生产的空白。
④强化资本经营力度，发挥企业品牌、管理、机制、技术等无形资产的优势，采用收购、兼并、投资控股等手段，迅速实现资本的向外扩张，基本构建起多元化、集团化、跨区域、综合性现代化控股集团。华侨城与香港中旅集团发挥经营旅游业的品牌优势，共同参资兴建的长沙世界之窗预期1997年下半年开业。华侨城房地产公司已在城区外发展房地产业获得成功；华侨城水电公司收购兼并的兴宁华中电厂已投入运行；总公司投资的青海碳化硅项目一期工程已建成投产并当年见效，现已投入二期工程。现在华侨城投资项目已遍及东北、西北、华中、华东、华南等5个区域6个省市，领域涉及电子、电力、化工、旅游、房地产等行业。资本经营和资本扩张已收到明显成效。目前，华侨城正在积极筹组上市公司。与此同时，华侨城大力发展现代经济领域和高新技术产业。近年来，华侨城斥巨资投入金融、保险业，分别成为深圳城市合作银行、华安保险公司的第四大股东和大股东，取得了良好的经济效益。积极介入证券、信息通讯、电子、计算机、生物工程、基础材料等现代经济领域和高新技术产业领域。跟踪现代经济潮流，成功地投资金融、保险业，不仅使华侨城拓展了现代经济领域，形成多元化产业格局，更主要的实现了产业资本和金融资本的融合，对华侨城经济发展意义深远。
强化资本监控，实现管理方式的根本转变
总公司经营方式的根本转变，势必使其管理方式发生根本变化，由计划经济条件下对企业生产经营事无巨细的行政管理变成紧紧围绕资本这一核心进行，通过强而有力的监控，保证国有资产的安全与增值。监控国有资产，主要表现在对资产和产权、资金、投资、各项经济指标和经济效益、产权代表和财务经济的管理上。这种管理是通过“五个中心”来体现的。
①国有资产和产权管理与经营中心。从1994年开始，总公司历时近一年时间进行了清产核资工作。在清产核资，弄清家底，明晰产权的基础上，制定了《华侨城国有资产管理办法》和《华侨城土地管理使用办法》，明确规定了国有资产的管理与经营方式。为了进一步加强对国有资产的监管，在下属企业中建立健全了投资及回收台帐、成本费用台帐、企业贷款担保台帐、纳税台帐等基本台帐，累计投资额、各企业历年的盈亏情况及利润分配与上级情况等，使总公司能够及时了解和掌握各下属企业的基本财务情况，进而掌握总公司国有资产的分布及其增值情况，并随时向总公司领导提供准确的财务信息。
②各项经济指标和经济效益监控中心。总公司对直属的国有企业实行经济目标责任制，对总公司投资控股、参股的企业，则通过管住产权代表，使总公司应有权益得到有效保障，应得利润能够及时、足额缴交来体现。为保证企业各项经济指标进展情况的真实可靠，切实实现对各项经济指标和经济效益的有效监管，总公司规定企业必须严格执行财务报表上报制度。每月、季度、半年、年度要按要求上报相应的财务会计报表，包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资本负债率、社会贡献率、社会积累率等12项能够综合评价和反映企业经济效益状况的财务指标进展情况。每季度、年度还要上报财务报告，说明本企业生产经营、利润实现和分配、税金缴纳、各项资产变动等情况。总公司还建立了财务考核指标体系，对企业上报的财务会计报表每月进行综合分析，每季度召开一次由主要企业财务经理参加的经营及财务分析会，每半年和年度分别进行全面、系统的分析和评价。总公司以资产总额、净资产额、销售额、利润总额、上交利税、创汇总额、员工人数等指标评价企业规模，以净利润和净资产报酬率为主要指标考核企业经济效益。实现对下属企业经济指标进展情况和经济效益状况的全过程动态跟踪监控，从而切实保证了国有资产的增值。
③资金管理中心。总公司对资金的管理主要表现在三方面：首先，建立内部结算中心，集中管理和使用资金。结算中心成立两年来，成效明显。重点支持和满足了骨干企业和新上项目对资金的需要，对困难较大的企业给予了扶持，降低了总公司资金成本，不仅达到了提供优质、快捷、高效的资金服务的目的，而且对成员单位不合理的支出和资金流向能够进行有效监控；其次，建立《华侨城财务管理制度》，从资产、负债、投资者权益等方面明确了总公司的管理要求、权限和程序，重点是对投资权、资产处理权和重大财务开支等决策权实现了集中管理，并规范了下属企事业单位的财务行为，使总公司财务管理纳入规范化轨道。其三，建立了股东查账制度和审计制度，并认真进行股东财务检查和各种形式的审计，切实加强了对资金的监控，有效地防止了国有资产的流失。
④投资管理中心。为尽量避免决策失误，《华侨城财务管理制度》规定，总公司是对外投资的中心，一年以上的长期投资决策权集中在总公司。同时，建立了《华侨城投资项目审批规定》，对企业重大投资项目的决策过程也都作了明确规定，实现了总公司及下属企业重大经营决策和投资决策的程序化、规范化管理。近年来，华侨城向城区外拓展，向新产业和新经济领域拓展，实现规模化、集约化经营的一系列投资决策和重大经营决策都取得了较好的经济效益，使国有资产得以大大增值，有效地避免了资源和资金由于决策的失误造成的重大浪费。
⑤产权代表和财务总监、财务经理管理中心。资本的管理关键是对人的管理。为切实保证管好人，1995年10月制定了《华侨城产权代表管理规定》。一年多的实践证明，产权代表基本都能够严格按照《规定》要求去做，认真履行职责，处处代表和维护总公司的权益；总公司控股、参股企业的投资和重大经营项目，做到了事先请示，事后报告。为进一步加强对总公司资产的监管，总公司向下属规模企业派出财务总监，并实行财务经理下管一级制度，解决了财务经理“站得住则顶不住，顶得住则站不住”的问题，有效地加强了对国有资产的监管。
以上五方面抓住了总公司和二级企业资产联系的纽带，从根本上保证了国有资产的安全与增值。与此同时，将其他方面全部放开，将所属企业完全推向市场，使他们真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体，调动了企业的积极性，提高了企业集团的整体实力。
以市场为导向，实现运行机制的根本转变
立足市场，围绕市场需求建立运行机制，进行生产经营活动。近年来，康佳集团抓住市场营销和新产品开发的龙头，根据市场需求，全方位进行产品生产和开发。他们采用国际最新科技成果、设备和材料，不断开发出具有国际先进水平的新产品。在“画中画”等大屏幕彩电获得市场热烈追捧之时，他们已在开发国内最先进的86CM、94CM、数字倍场彩电和DCD高清晰度电视等，做到预研一代、试制一代、生产一代、淘汰一代。与此同时，针对广大农村的潜在市场，开发出多种深受农民欢迎的普及型彩电，拓宽了农村市场份额，使康佳彩电高、中、普及型兼顾，并形成系列。在强化拳头产品的基础上，康佳集团向冰箱、音响、家用电器、VCD、通讯设备等领域拓展，都已形成了大批量生产的能力。此外，他们建立了全国范围的销售网络，及时了解和掌握市场动向，并全面实施以“奉献社会、向社会献爱心”为主要内容的“康佳心·京九情”活动，并沿京九线展开整体促销，贯穿南北，辐射东西，以带动整个国内市场的销售。锦绣中华和世界之窗两公司，在不断完善原有景点、强化文化旅游的同时，针对游客的喜好，增加旅游设施和旅游新项目，分别举办泼水节和啤酒节，大力发展休闲旅游。同时，两公司加快晚间演出节目的更新，锦绣中华公司推出了气势磅礴、具有强烈民族特色的综合艺术“中华百艺盛会”，世界之窗策划了规模宏大、体现各国民俗风情的艺术荟萃“旅之梦”，两场演出格调高雅，被游客称为“中国广场艺术的璀璨奇葩”，吸引了大批回头客。
按照国际标准进行生产经营，大力提高产品质量和服务质量，使市场开拓具有坚实的质量基础。康佳集团继1993年国内彩电行业最早实施ISO9000质量标准国际、国内双重认证体系之后，从1996年初开始，开展了“创全国质量管理奖”热潮，健全、完善了职业道德规范和岗位职责，全面实施了标准化管理，使产品质量进一步提高。继康佳之后，又有4家工业企业获得了ISO9000认证体系。锦绣中华将国际一流景区管理与注重人情的中国传统美德相结合，创造出“疏导式管理”、“陪同式清场”、“跟踪式清扫”等一整套现代景区先进管理模式，并在中国民俗文化村、世界之窗两景区推广，成为享誉海内外的华侨城景区管理品牌，使服务质量大为提高。
整体推进企业文化，改革人事管理体制，形成优秀人才能够脱颖而出的环境，发挥企业文化对广大管理人员和员工的导向、激励、凝聚、约束作用，是促使华侨城大力拓展市场、超常规发展的驱动机制。十余年的发展，使华侨城的许多企业形成了各具特色的企业文化。1994年以来，华侨城党委、指挥部、总公司领导总结这些企业的成功经验，进行了城区CI策划，提炼出具有强烈时代感和鲜明特色的侨城理念和侨城精神。城区标识、侨城理念“中国心·世界情·华侨城”“寸草心·手足情·华侨城”和侨城精神“同根同心、求实求精”，既体现了华侨城人走向世界、建立一流跨区域、综合性企业集团的决心和信心，又展示了他们矢志回报社会的美好情怀，表达了以中国五千年传统文化为底蕴的华侨城文化的亲和力、凝聚力和华侨城人一贯的求是务实、勇创一流的工作作风，初步培育出华侨城人的特有风格，使企业文化在企业集团内部得以整体推进，有效地发挥了企业文化的凝聚、导向、激励、约束的作用。
华侨城特有风格的形成和巩固，是以相应的物质利益原则和人事管理机制为保证的，是以人的积极性和创造性、个人价值的充分实现为核心内容的。指挥部和总公司取消干部与工人的界限，实行全员劳动合同制，管理人员聘任制、任期制，并进行了配套的工资制度改革，实行工资与企业效益、个人岗位、贡献挂钩，基本构建起个人和企业的利益共同体。华侨城改革人事管理体制，使优秀人才能够脱颖而出。三年来，共有50多名优秀中青年人才走上了企业高层管理岗位，指挥部和总公司部门及二级企业负责人中，40岁以下的37人，超过总数的三分之一。大批优秀中青年人才脱颖而出，不仅使华侨城吸引了大批人才，而且构成企业大力拓展市场、超常规发展的源动力之一。
建立以人为中心的管理机制，充分调动员工的积极性和主动性，是企业发展之本。1994年以来，在企业效益不断增长的同时，员工收入不断提高。全面实现员工微利房制度，使员工住房条件逐步改善，基本解决了长期困扰员工的难题。同时改善员工关心的食堂、子女入托上学、购物等问题，满足员工生活的需求；建立面向广大员工的游泳池、网球场、老年人活动中心等娱乐设施，扩建华侨城医院，开展多层次的员工培训。仅总部机关在1996年就支出教育经费146万元，用于管理人员和员工现代技能和业务素质培训。其中与中国人民大学联合举办的高级经理（研究生）进修班，有60多名管理人员和业务骨干参加了学习。疏通民主管理渠道，鼓励员工积极为企业发展献计献策，满足员工参与企业管理的需求。锦绣中华公司开展的“我为企业发展献良策”活动，员工参加踊跃，对改善企业经营管理收益很大。开展各种争优创先活动，如“文明华侨城人”、“文明康佳人”、“十佳外来青工”及各种先进评选活动，不仅对激励员工争创一流起到了很好的作用，而且满足了员工荣誉感的需求。员工多层次需求的满足，不仅调动了员工的积极性，而且增强了华侨城的吸引力和凝聚力，是华侨城迅猛发展的根本原因所在。
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