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外资：各占一隅伺机待发
外资真正给中国零售业以震动是1996年以后。世界零售业巨头纷纷行动起来，经过几年的酝酿和铺垫，一些独具风格的大商厦在中国几大城市先后开张，其所带来的全新体验，使国人大开眼界，无一不产生轰动效应。
1996年8月，世界最大的零售商——美国沃尔玛零售集团所属公司在深圳兴建的沃尔玛购物广场和山姆会员店开业。其总销售面积3.4万平方米，会员卡制和全低价位的售货方式在深圳掀起了一股购物狂澜。开业头三天，沃尔玛购物广场日营业额200多万元，山姆会员店250多万元，刷新深圳零售业纪录。
1996年10月，由货仓式商场的鼻祖——荷兰SHV控股公司、泰国正大集团和广州佳景商业贸易开发公司合资兴建的广州正大万客降商场开业，以全仓储式小型批发为主，几百种令人咋舌的特惠价商品，吸引了难以计数的购物者前往。
中国人都熟悉日本八佰伴的创始人阿信的故事。1996年初，八佰伴投资上海的“新世纪商厦”开业，是目前亚洲最大的商厦，营业面积达10万平方米。开业头几天，日均销售额300万元人民币。同年7月，八佰伴将其总部迁入上海，从而成为第一个把总部迁入中国的国际跨国集团公司。1997年八佰伴日本公司宣布倒闭，波及其全球其他产业，但八佰伴在上海投资的“新世纪商厦”运营尚佳。日本商界以为，如果东山再起，八佰伴在华的潜在竞争优势不可低估。
1997年的北京更是热闹非凡。法国的“佳乐福”建起的大型超市已然家喻户晓，远近居民皆因其商品质量的可信度和合理价位视其为购物的首选之地；年底“万客隆”开张，周期性特价小型批发形式吸引了购物者成群结伴前往。
1998年4月，世界连锁便利店之王，利润额一直稳居日本第一的伊藤洋华堂集团，投资“华堂商场十里堡店”开张，开张之日引得诸多媒体趋之若鹜。其在华合资公司“华堂洋华堂”为中国国务院首次批准的第一家合资连锁商业企业。据闻其在华发展势必引发中国商业连锁业的全新革命。今年6月24日，现居日本百货店营业额第一位的崇光(SOGO)集团在北京开办的庄胜崇光百货商场开业。据称这是迄今在北京开业最大的百货商场，其经营目标是“到崇光就能解决一切”，其集零售业的超市、连锁店、仓储式、综合式等四种形态的特点为一体，也必将对京城的商业零售业带来冲击。
中国零售业的战栗
屈指算来，泱泱大国，几家尚属凤毛麟角的外资零售企业何惧之有？以1996年的统计数字，上海30多家中外合资零售企业年销售额约占上海全市商业销售总额的2%强。就全国来说，到目前为止，中国外资合资零售商业，整个零售总额未超过40亿元，仅占整个社会零售总额的0.5%。由于我国对外资进入服务业包括零售业领域，在一定时期内仍将采取限制政策，其在全国范围内所占的市场份额还显得微乎其微，构不成威胁，然而外资的涉入确实引起了中国商业零售企业的普遍恐慌。
外资零售业发展的潜在压力毋庸多言便知。从一些统计数字来看，诸多中国商业零售企业显然不具实力。以美国“沃尔玛”为例，“沃尔玛”1995年全球销售总额940亿美元，1996年超过1000亿美元，一直稳坐世界商业零售业领域的头把交椅。而中国100家最强零售企业，1995年零售总额全加在一起，才约为60亿美元，仅相当于当年“沃尔玛”一家销售总额的61%！商界巨人们走来，虽是步履缓慢，亦足以今中国商家胆寒了。
外资的涉入具有极强的触动力。万客隆在广州开业不久，尚未在京开张，诸多平价仓储式“客隆”店似乎是一夜之间遍布京城的各个角落；深圳零售业面对“沃尔玛”强大压力，不得不悄悄串联，商量共御之策。他们在说，“沃尔玛”一个小指头比我们的腰还粗，要想竞争必须联合。一股向外资企业学习的浪潮也在零售业大企业间兴起，深圳一些零售业公司要求自己的零售业干部都必须到“沃尔玛”学习、实习。“华堂”开业不久，北京双安集团等商家便率团前往。毫无疑问，外资在中国商业零售业领域的确正形成冲击之势，但这不正是中国零售业走向成熟的良好契机吗？
问中国零售业
对于中国目前零售业情势低迷，举步维艰的发展现状，外资的涉入使人得以对其重新思考。
1.中国零售市场饱和了吗？调查显示，目前北京的大商场比巴黎的还多5倍。有投资北京的外商说，如果北京的消费者认为商场够了，能完全满足需要了，谁还会冒如此之大的风险，来北京争零售领域的一席之地呢？问题在于，什么是真正意义上的饱和？时任“沃尔玛”中国公司总裁钟浩威先生强调，“所有搞服务业的人都知道，顾客是上帝。但如何去作，如何作得更好，却是零售商成败的关键”。外商以为，市场不景气的原因多在于消费者对于目前商场的经营与服务不满意，“如果顾客对商场不满意，就谈不上零售业市场的饱和问题。”
2.商场倒闭原因是什么？中国零售市场的萧条，导致了大商场倒闭的连锁反应。既然如外商所说，市场并未真正饱和，且外资零售企业亦用实际证实了这一点，那么倒闭的原因何在？有外商调查后分析，几年以前，由于中国经济的飞速发展，消费水平提高，物价增长幅度大，越来越多的人想当然的以为，零售业会很赚钱。于是房地产开发商一哄而起，租卖场地招商，搞“店中店”、“代销”等等，几乎是一夜之间，中国零售商场由几家变成50、60甚至更多。房地产商虽然变成商场老板，但他们当中绝大多数却对于如何经营零售业一窍不通。这两年中国的物价增长停止了，降为零。无应对之策，倒闭在所难免了。外商们在说，大环境的变化确是考验一家零售企业价值几何的最好时期，中国零售业面对的仍然是一个快速增长，潜力巨大的市场。
3.你提供的商品是顾客需要的吗？为降低风险，绕过“三角债”的困扰，中国零售商多采用“店中店”、“代销”等方式。“店中店”就是将商场场区分割，分别租给生产厂家，售货员也通常是厂方派出。这样貌似沟通了“生产”与“消费”，零售商也相应降低了风险。但却阻隔了零售商与消费者的联系。当你知道一种商品消费者不认同，或事实上已经滞销，由于与厂家“店中店”的契约关系，零售商不可能根据顾客更新的口味在一定时间内调整商品结构。假如绝大多数“店中店”所售商品滞销，一方面使库存积压，另一方面必然造成零售市场的箫条。
“店中店”实际上是将销售风险直接转嫁给生产厂家。进入中国的外资企业普遍采用与之截然不同的策略。比如“沃尔玛”、“万客隆”等，均采用买断方式，一手交钱，一手交货，生产厂家风险降低，资金回笼快，自然乐于接受商品成交时的合理杀价。而这种“买断”必然是建立在零售商对顾客有效需求的精确分析与预测之上——零售商必须直接面对顾客，是在竞争中站稳脚跟的法宝之一。
有外商说，据调查显示，中国在生产什么样的产品方面，制造商仍然占有很强的主导地位。中国应该发生一个巨大的变化，即不能生产什么就卖什么，而要按消费者的需要进行生产。
4.为什么不使用POS站稳脚跟？面对越来越多的令人眩晕的高科技概念，零售业界高层领导的知识结构显然落伍到无法接受。POS——销售信息管理系统是目前世界上普遍采用的零售业管理手段，然中国国有企业目前问津者甚少。
POS是指所售商品全部实行计算机统一系统管理。看似简单，实则复杂。国际零售商往往根据自己的需要发展POS。毋庸置疑，洋华堂成为世界便利店之王因素颇多，但“单品管理法”起了相当重要的作用。同一服装的不同型号、款式、颜色等等任何微小的差别“分析”成单品归类，通过所售商品上的条码显示直接输入电脑，并迅速在控制室统计出来；同样，一块肉、一份熟食、甚至一把香蕉也被分割成不同的大小部分，通过POS的统计可以知道这一地区的顾客，一天或是一个月甚至更长时间的消费需求如何变化。1985年以后，伊藤洋华堂开始在全系统导入POS，使其利润额十几年稳居日本同行业头牌，且于1996年跃居世界零售业利润额排序第三位。
POS何时才能在中国零售业迅速普及？据悉，由于其庞大的投资和先进的技术需求，商家欲实现POS这一世界一流的销售管理信息系统尚需时间。
5.你的商场有没有“配销中心”？假如POS尚未实现，“配销中心”的概念似乎在中国零售业界只能流于概念化。由于POS的运用，购货、补货、打包、送货等等辅助销售工作必须及时有序地进行，配销中心因此在目前国际先进的零售企业中已成为不可或缺的重要环节。“沃尔玛”在美国就有近30家巨型的配销中心，每个配销中心楼板的面积有23个足球场那么大。其装货月台可供30辆卡车同时装货。“沃尔玛”配销中心拥有全美最大的车队——2000辆以上的卡车和11000辆以上的拖车。每天吞吐的货物，数量都惊人之多。
1996年以后，“配销中心”亦随外资引入中国零售业领域。售货方式上的区别导致其配销中心的工作亦有不同之处。比如仓储式的“万客隆”重在大批量补货，而便利店式“洋华堂”地下超市周围环绕大型加工区窗口，你所选择的每一样半成品都是刚刚加工而成，当你想买最新鲜的肉或鱼时，理所当然会想到去“华堂”。
国内零售商场的半成品多数从其他厂家购来，比如写着“某某肉联厂”那种，你很难想象肉在厂家放了多久，又在商场停放多久，于是不得不仔细寻找生产日期和保质期，即便如此仍然令人不放心。
有时笔者去国内的零售店选购自己常用品牌的商品，得到的回答往往是“缺货，你过一段时间再来看看。”事实上这段时间会等很久，也许一个星期，也许几个月。很难说清是哪个环节上的问题，配销跟不上。
6.“店中店”灵验吗？由于中国零售业独特的“店中店”经营方式，厂家往往要派出“信息员”进驻商场售货。“信息员”代表厂方的利益，工资也由厂方发放。中国大商场的人员管理如中国其他行业许多国有单位一样，有“内部”和“外部”之分。内部人员由于旱涝保收、年龄老化而懒散成性，外部人员则只顾及本厂利益，商场整体管理之混乱便可见一斑。
恰如一些人以为，零售业在“微笑”的背面无更多的技巧可言，中国少有企业关注“现代商业零售业管理人才”。
7.你有无长远发展战略策略？如果没有外商的竞争，吃皇粮的中国商家很少会在“长远发展”这样的问题上动脑筋。为能抢先、迅速占领我国的潜在市场，海外的跨国连锁企业总部运筹帷幄，在全球各地调集资金投入到我国市场，在短期内快速建立分销网络实现规模经营。其成功的重要原因是有十分明确的目标市场。这些企业在进入中国市场以前，首先投入大量人力和物力进行专门细致的市场调研，有的将整个市场按地理因素划分为若干个区域，设立地区分部；有的将目标市场定位于经济发达、购买力旺盛的特大城市、经济特区和沿海开放地区。
洋华堂的定位是“社区服务”，即服务于商场周围五公里内外的住户。虽然中国国务院仅批准其在3年时间建3个店，且前期投入庞大。但总经理昭彦先生说，洋华堂需要几年的时间与中国的实际相磨合，亏损几年是正常的，我们有信心成功。