对外科技合作开发“项目全程管理”(PCM)方法的主要原理及其实施要点，本文主要内容关键词为：科技合作论文,要点论文,全程论文,原理论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号 F125.4 文献标识码 A 文章编号 1001-7348(2002)04-107-03
1 项目全程管理的PCM方法及其来历
项目全程管理(PCM)方法的英文全称为“Project cycle management”，是20世纪90年代前半期由日本（财）国际开发高等教育机构(FASID)专门为日本对外技术合作和援助事业而开发的一种管理方法。作为科技开发项目管理的一种十分重要的方法，该方法具有深厚的管理学理论基础，对项目的管理具有其它方法不可替代的独特优点，面世以来，已为日本有关方面在国际技术合作中广泛应用，引起了多方面的重视。经过我们在中日技术合作项目“湖北省江汉平原四湖涝渍地综合开发计划”中进行实际使用，效果良好。
其实，PCM方法中的核心部分——项目设计矩阵(PDM)起源于20世纪60年代后半期由英国国际开发厅(USAID)开发的“逻辑型框架模式”。到70年代后期联合国开发计划署(UNDP)和联合国儿童基金(UNICEF)等在其项目管理中均应用了这一方法，而且欧美国家不少民间企业在其机构改革与企业管理上也借鉴了这一方法。到1983年，德国的技术协力公社(GTZ)在采用上述“逻辑型框架模式”的同时，在方案的形成过程中又引入了“参加型”的概念，并由此开发出所谓“目标指向型项目规划(ZOPP)”方法。以后到80年代后半期，欧洲的挪威、芬兰等国的国际开发机构与民间组织广泛应用了ZOPP方法。
日本的国际开发高等教育基金会(FASID)正是在此基础上，吸收了ZOPP方法能保证项目透明度和提高项目执行效果等长处，从对外合作的共同点出发制定了对项目进行全程管理的新方法——PCM方法。该方法要求在项目计划阶段能形成“参加型模式”，而且能做到对项目从计划到实施直至完成后进行评价的一贯有效管理。
2 PCM方法的要点及理论依据
PCM方法的要点是，将项目的构成要素如“目标”、“活动”、“评价指标”及项目所需的“外部条件”等以一种合理逻辑的形式列成一个表，称为PDM即“项目设计矩阵”，并在项目的计划→实施→评价全过程中，按这一表中的规定进行运营管理。该矩阵表的制定要充分体现参加型规划(PP)和监测、评价(M&E)方法的思想。
PDM表以矩阵的形式对项目的总体目标(Overall goal)、项目目的(ProjectPurpose)、项目要取得的成果(Outputs)、为取得项目成果所要进行的一系列活动(Activities)以及项目实施的主要投入(Inputs)均作出了明确规定，并进行简明的表达，对上述前3项的具体指标(Indicators)和取得这些指标数据的方法(Means of verificasion)也作出明确规定。同时为了重点防止一些可能发生的不测事件，将这些事件作为“外部条件”(Important assumptions)也是先列出来，以警示项目执行者在项目的实施过程中对这些方面加以特别注意，或万一“外部条件”得不到满足时及时采取相应对策。PDM表的最后一部分对项目启动所需的重点基础条件作为“前提条件(pre-conditions)进行了规定。由此表确定了项目的主要目标、要素、条件等（依据此表还能对项目进行有效的监测及最终评价），见表1。
表1 PDM方法的项目设计短阵(PDM)模式表
项目名称：（含国家名） 期间：
对象地域：目标群体：
成表日期：
项目概览指标
指标数据采集方法外部条件
活动
投入
前提条件
表2所示，PDM的层次逻辑为，在前提条件得到保证和必要的投入发生的情况下，项目可开展一系列的活动；通过活动，在一定的外部条件满足的前提下，产生项目的成果；成果产生后在一定外部条件满足的前提下，达到项目的目的；项目的目的达到后在一定外部条件满足的前提下，实现项目的总体目标。最上面一栏中与总体目标平行的条件部分，可以将“使开发效果持续下去的条件”填入，如可填入“相关政策不会改变”的内容，以确保项目的实施能产生更深远的影响。
表2 PDM纵向层次关系示意图
3 PCM方法的实现过程
PCM方法的实现有三个核心环节，一是在计划制定阶段的参加型计划(PP)及其实施，二是在主要思想框架完成后制定PDM矩阵表，三是对项目实施结果的监测与评价。
3.1 参加型计划方法及其实施
参加型计划方法分为四个步骤，即参加型分析、问题分析、目的分析和项目的选定。最开始的参加者分析与问题分析是要解决诸如“与主要解决的问题相关的人有哪些”、“究竟存在哪些问题”，即对现状进行把握；接下来的目的分析要解决“面对如此现状，应该如何做才能使之改良”的问题，下一步在项目选择中，是要在众多的方案中，围绕要解决的问题，选择能达到目的的最佳方案作为最后的项目方案。
参加者分析:项目的实施首先是为人服务的，人是项目中最活跃的因素，也是推动项目的原动力。技术合作项目的实施除了要符合其实施所在地的宏观政策方向外，还应切合当地人的愿望，一切从当地人的利益出发，才能使项目的执行事半功倍。因此，“参加者分析”就是要对属于当地的人、团体、组织等进行分析，掌握其现状与特点，然后决定项目究竟是要解决哪些人的问题。
生活在同一地区的人，他们对不同问题的关心和其自身所面临的问题是各不相同的，他们往往属于不同的组织、社会和阶层，相互之间还可能存在利害冲突。因此对项目的实施有反对意见的人也可能存在。因为各种原因还可能存在不同团体的利害关系、对立与依存关系、行政关系等。对此必须进行细致分析，然后确定一个目标群体——即对项目的实施起正作用（多数情况下为受益群体）的群体。
通过参加者分析，可以将参加者区分为受益者、受害者、决定者、财政负担者、实施者、当地代表者、潜在反对者、支持者等。对这些参加者具体要剖析的方面包括：群体特征，包括其组织、结构、层次关系及人数等；存在的问题，包括群体中最关心和最有利害关系的方面：群体的潜力、弱点、长处、发展性；群体与项目计划的关系（该群体在项目中的作用与立场、可能受益特点、对项目可能的抵触等）。参加者分析不仅对接下来的问题分析有直接作用，而且对以下具体方案的制订也将有很大意义。
问题分析:所谓问题分析(Problems analysis)是要对对象地区和不同领域中现存的问题依“原因—结果”的关系进行整理，然后得到一个容易让人理解的关系谱图(Problem tree)。其出发点是先确定一个中心问题(Core problem)，中心问题不一定是最重要的问题，但一定是一个关系全局的问题。中心问题确定后，以这个中心问题为起点，向上分析与其相关联的直接结果，然后再分析结果可能产生的结果；向下分析直接原因，然后再分析间接原因，直到分析完毕达到满意为止，最后形成一个完整的“问题树”。
目的分析：所谓目的分析(Objectives analysis)是要搞清楚一问题解决后新出现的所希望的结果，并对能达到这一结果的手段(Means)——目的(Ends)进行系统分析。为此，要与上述问题分析的做法相似，将结果整理成一种“系谱树”的形式。手段——目的的分析将为项目的具体路线的选择提供决策依据。
进行目的分析时，首先确定一个中心目的，然后向上分析导致这一中心目的的直接目的，再向上进一步分析其相应的目的与影响；向下分析相应的手段，一定要逐层分析至具体手段这一层次。这是由于向下的展开分析不充分时，将会导致下一步的项目选择产生种种困难。
项目选定(Alternatives analysis):从目的系谱树可以看出，一部分一部分“手段一目的”构成的“树叶”集团，可以相对独立地指向目的，这就构成了项目的原型。这一类直指中心目的——“枝叶集团”它又称被为技术“路线”(Approach)。首先在目的系谱树中用线圈出一个个相对独立的技术路线作为项目的待选方案；然后将每一个技术路线可能完成的主要内容用一个名称表达出来；然后再将作为项目实施起来困难的技术路线排除；接下来确定一个将各种技术路线进行比较的标准，该标准可以从诸如投入大小、技术要求、目标群体的需求度、社会影响、经济收益等多方面进行确定。参照该标准对不同技术路线进行比较，选定一个大家满意的技术路线，并用线圈出来。
3.2 制定PDM表
PDM表的制作实际上是在上述各步分析的基础上，基于项目技术路线分析，对项目的主要计划内容进行总组装的过程，PCM使用的PDM表实际上是目前国际上已经通用的一种形式。
制订活动计划表：基于PDM表和其它资料，由合作项目的具体实施者共同拟定的实施计划表称为活动计划表(Plan of operation)，活动计划表是项目运营管理的重要手段，也是对项目进行监测、评价时不可缺少的资料。
在该表中，记载了项目顺利执行后应该产生的成果、该项内容实施的时间安排、负责人、投入及其它必要条件等。
3.3 项目的监测与评价
在项目执行过程中，原则上每年要对照PDM表和活动表对项目的执行结果进行监测和评价，分析项目的进展，找出项目执行中存在的问题，同时对原订计划中要作改变的地方进行恰当的处理。为做好这一工作，一般要在项目的执行层次之上建立一个由两国政府高级管理层组成的所谓“联合协调委员会”，并由该委员会会议每年作出具体的监测与评价。
项目的终期评价：项目的终期评价要求在对总体目标达标和项目目的达到与否进行评价的基础上，从如下5个方面作出具体评价：
(1)效率性(Efficiency)：从投入的适合度、透明度、投入产出（投入／成果）关系等观点出发,对项目实施中一定的投入产生的成果的质和量是否高效率进行评价。
(2)目标达成度(Effectiveness)：特别对项目取得的成果和项目的目的及目标的达成所作出的贡献进行评价。
(3)影响(impact):主要评价通过项目的实施，对不同范围地区产生了哪些影响，这些影响中，包括哪些计划开始时未有预料的影响，既包括正面的影响，也包括负面的影响。
(4)计划的妥当性(Relevance):要对项目的目标从实施直到终期评价时，与国家和地区的有关开发政策、受益者的需求是否保持一致作出恰当的评价。
(5)持续性与独立发展性(sustainablity)：主要从制度和组织的角度进行评价。所谓持续与独立发展性评价是要对在项目执行完成后，通过项目产生的正面效果能否由受援单位独立地推进和继续发展下去作出恰当评价。
通过终期评价，提出相应的建设性意见，总结出相应的经验，可以推动下一次项目计划的制订。为此，在最初项目计划制订时，对制订的过程作出比较详细的记录，建立好可供监测和评价用的指标，对相应数据取得的方法作出明确规定，就显得尤其重要。
4 PCM方法的特点
国际技术合作和援助往往面对全世界众多国家，各国国情千差万别，合作涉及到的事业领域与当地社会经济状况也各种各色，还有各种语言上的障碍，各种项目涉及到的管理人员部分也十分庞杂，等等。因此，没有一套科学合理、行之有效的管理方法将是不堪设想的。经过实践，PCM方法显示了如下方面的优点：
(1)运作管理目标明确、高效。因为目标、成果等在项目计划时就已明确确定，使对项目的监测、评价能高效完成并明确到位。
(2)实施具有一贯性和严密性。项目原则上可以严格按PDM矩阵表的规定进行自始至终一贯制的运作管理。在PDM表分析制作过程中，对项目的方方面面进行了切合实际的透彻分析，即进行了比较完全的“原因—结果”、“手段—目的”分析，从而将项目计划建立在严密的逻辑推理的基础上。
(3)切合实际与发挥人的主观能动性。由于采用“参加型”方法，并采用综合讨论形式，使项目建立在确实满足当地人们的需求上。在项目规划阶段，通过不同规模座谈会(Workshop)的形式进行探讨，平等地听取来自于援助单位、接受援助单位、项目受益者代表的各种意见，从而使与项目有关的人能以主人的姿态积极参加到项目中来，最大限度地发挥人的智慧和作用。
(4)确保所有项目的透明性。由于采用同一种模式，使统计考查等工作变得简明扼要，从而确保了政府对所有项目的一贯透明性。
(5)有利于积累经验，完善项目管理。同样由于对项目的记录、考核等采用了标准化格式，便于项目管理者积累经验，推动下一个项目的发展。
(6)促进交流与理解。同样由于采用了同一种管理模式，有利于逐渐形成统一的语言与概念，有效地克服语言障碍，便于援助主管部门与受援国人们间的相互沟通理解，提高办事效率。
所有这些，均可以为我们在类似的科技开发项目运作管理中合理借鉴。