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大型并购之后，保持平稳是否是一种奢求?至少，最近的国美收购永乐案证明，答案确实是肯定的。
7月25日，几经周折的国美永乐并购案终于尘埃落定。然而，这并不意味着结束。此后，余震不断，且并非仅仅停留在“口水战”一级。并购宣布当天，上海永乐店长选择了集体出走。而店长级别以下的员工紧急寻求新出路的更不胜其数。据说，仅在收购宣布次日，就有多达11名永乐员工跑到上海苏宁面试，身份涉及店长、楼层经理、督导、事业部主管等多个职位。
事实上，这恐怕是多数并购案都要经历的人事震动。每当并购案发生，茫然不知所措或许是被收购方员工最为普遍的心态。同时对“被收购方”看作“侵略者”的“收购方”来说，这恰恰是最大的危机之一。在翰威特大中华区总裁刘渊看来，核心人员或被需要的人员的留用问题，是并购中人力资源管理的关键点之一，而对领导人才的留用机制及评估机制，则正是并购中人力资源管理最核心的问题。
当然，问题不仅限于此。“人力资源计划及相关政策、连同企业向员工进行变革沟通，都会对并购成败起关键性作用。”刘渊说。
HR不只“锦上添花”
随着越来越多的国际企业期待在亚洲各新兴市场中取得更高的市场份额，今后数年中该地区企业并购交易数量将进一步持续增长。有数据表明：59％的受访企业表示，相较于世界其它地区，亚洲在不久的将来会成为其投资首选；而44％的受访企业对今后两年亚洲地区的企业并购活动表示乐观。
这一数据来自于翰威特2006年度亚太地区企业并购研究调查。作为全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司之一，翰威特对并购的研究已经持续多年。而此次调研与以往结果的最大不同，是人力资源管理在并购中的重视程度被大大提升。
“有很多因素制约着并购是否成功。而其中，非常多的因素和人力资源相关。”刘渊说，“从正向上说，人力资源整合是并购能否成功的关键因素；从反向说，如果人力资源的整合被忽略或进行不好，将是导致并购不成功的最主要原因。尤其后者，受到企业的广泛认同。”
企业态度的转变似乎并非颠覆性的，但其影响却极其深远。近些年来，如果说进行并购的企业完全忽略人力资源问题显然是扭曲事实。比如：在不少大型并购中，经常启用精算师来准确衡量并购中薪酬福利等隐性成本，人力资源管理的被重视程度可见一斑。但不可否认的是，几年前人力资源管理在并购中的作用，更多地被认为是“锦上添花”。而如今，在拥有了更多并购经验之后，企业发现：其产生的影响远非这么简单。翰威特的调查显示：在对并购起到非常关键作用的因素中，人力资源方面的因素占据了相当大比例。这一点，在亚太区表现得尤为明显。根据调查，人力资源管理在并购中的作用，最主要地体现为两点：
1.企业兼并与收购前的尽职调查。
2.兼并与收购之后的整个系统整合。
人力资源部门的调研想要做到“尽职”并不简单。首先要确定当前或近期成功的标准，这是对并购是否成功进行评估的基础。其次，必须有合理的定价。再次，对协同效应进行估价。
而在这一过程中，对协同效应进行估价是人力资源部门工作的关键。多数并购的目的都是希望能实现协同效应，希望在并购后两家公司重复的部门可以得到精简，更加充分地利用资源；避免因为两家公司战略上趋同，而可能出现的未来直接竞争。因此，对协同效应的准确估价，往往与最终的出价相匹配。例如：在一个抱着增加市场占有率目的而进行的并购中，一定要看被收购对象现有的市场率，无论它有多好的研发技术、人才，只要市场占有率不理想，就要重新考虑出价。
至此，人力资源部的尽职调查仅告一段落，之后需要做的，是确定在兼并过程的程序，例如：排出时间表、并分析并购案对行业和竞争对手的影响等。
需要格外说明的是：很多企业认为并购对行业及竞争对手的影响事不关己而不被当作工作的核心，但事实证明：这一工作是相当重要的。
“尤其是行业内大型并购，如果牵扯到跨国并购，可能要考虑是否会触及当地的反垄断法底线，是否会引起竞争对手的反弹等问题。”刘渊说，“如果答案是肯定的，在并购前必须作为一个非常重要的问题来讨论，否则其他的事情就白干了。”
大的并购所涉及的范围，往往超出想像。事实上，以往被格外重视的财务只是并购是否成功的一个因素，甚至还不是决定性因素，因为财务指标是硬性的，可考量的。而那些“软性的”、“不可计量”的因素，例如被收购企业所在地的人力资源状况、文化状况、劳动法等等，可能成为更重要的影响因素。说到底，这些都和最终的出价紧密相关。
通过研究报告，我们还发现：企业需要提前防止竞争对手的反弹。诸多案例表明：并购公司的竞争对手可能会借机突然改变策略，参与竞标，从而使企业原先制定的价格被打乱。这样的情况一旦发生，危害不言而喻，因为企业一旦已经进入并购过程，可调整的空间将会非常有限。
三大关键因素
人力资源部门对并购后的系统整合，恐怕是并购案中人力资源管理最“传统”的职能，其细节我们无需赘述。需要强调的，是本次调查显示的核心问题：哪些人力资源功能在并购中起了最为关键的作用?
“领导力评估、文化融合，及员工沟通。”刘渊回答说。非常雷同的是，尽管大部分企业已经意识到这些问题的重要性，但仍旧仅停留在“意识”阶段，并没有上升至“行动”。
调查显示：几乎半数受访企业表示其只具备较为基本的领导力评估机制，其中仅包括对候选人进行面试，及对其个人档案进行考评。能在实践中做到有非常正式的文化整合评估程序和方案的企业则更少，仅占13％。而由于地区差异造成的文化分歧，更使得员工沟通成为很大的难题。
“毫无疑问，这是在亚太并购案中的一个很大缺陷。”刘渊说，“但无论如何，意识到已经是很大进步了。”调查表明：60％的受访公司已经表示他们将会在企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制更为关注。
文化整合这个通常被看作相对软性的部分，在以往的并购案中，常常被排在所谓的硬性部分，例如：财务、架构等问题之后。“对文化融合的忽视，可能造成员工的混乱。”刘渊强调说，“如果企业文化融合没有得到妥善地管理，那么企业极可能损失最优秀的员工，并会影响其他员工的敬业度。并且，企业对员工进行文化转变的沟通，与对员工进行变革项目本身的沟通同等重要。”而对于员工沟通问题，翰威特认为各企业必须采取个性化的沟通策略来解决分歧。
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