如何修复危机中受损的企业形象，本文主要内容关键词为：企业形象论文,危机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业形象在危机中会受到不同程度的损害，因此危机结束后企业应着手进行形象修复工作，医治受损的企业形象，企业应开展以下五项工作。
一、为了转变利益相关者在危机阶段对企业的负面印象，企业通常要加强形象建设工作，比如推出新产品或者新服务，公布新的市场计划，引进代表新形象的高层人物，目的是增强利益相关者对企业的信心。但新形象一定要与原有的形象一致，否则利益相关者就会产生认知上的冲突，不利于品牌的长期建设。
二、企业要评估危机影响和检讨危机管理得失，明确自己还有哪些方面需要改善，如何改进才能获得公众的优质评价。企业还要了解利益相关者的想法与需求，只有了解他们的想法才能更加有效地改进工作。
因此，我们的形象修复工作更需要利益相关者的参与，只有他们的参与企业的工作才能更加有效进而获得利益相关者的高度认同。这些活动包括新闻发布会的召开、与消费者的座谈会、企业领导人深入群众、邀请利益相关者参观公司等。
三、“王婆卖瓜，自卖自夸”是行不通的，自己说一百句话不如别人替你说一句话。
无论是危机处理还是形象修复都离不开权威的第三方。权威专家相对诚实可信，因此利益相关者总是愿意倾听权威专家的意见和看法。在形象修复过程中，如果能邀请权威专家参与进来，往往更能获得利益相关者的信任，取得事半功倍的效果。
四、危机过后，企业总想尽快恢复生产运营，以增强利益相关者的市场信心，这无可厚非，但不能忽视企业的社会责任。虽然企业正常运营（带动了就业以及税收）是对社会的最大贡献，但在恰当的时候回馈社会是必要的，特别是危机过后，企业开展赞助公益活动、资助希望小学、关注老人的生活等都可以提升企业的形象。
五、对危机事件中受到损害的利益相关者进行适当的赔偿是必须的，但并不是说赔偿以后就一了百了。作为一个有责任心的企业，要持续的关注受害者，并提供持续的帮助。企业领导人在适当的时期去看望受害者更能显示出企业负责任的形象，获得受害者、受害者家庭及公众的好感。
企业危机并不可怕，对危机要辩证的看，如果你拥有应对危机的能力及懂得如何修复受损的形象，那就是重塑企业形象的机会。
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强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克(Jim Burke)的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中成功的策略。
捷蓝的道歉
2007年，在2月的美国捷蓝航空全国航班延误事故中，CEO尼尔曼不仅在全球最大的视频网站YouTube上发布道歉视频，更做出真金白银的处理承诺，公司赔付1600万美元的免费机票券及承担400万美元的其他开支。捷蓝这次的危机公关可以当选为2007年年度最佳危机公关案例，最关键的是捷蓝公司的管理理念——
透明的哲学。有专家认为，提高透明度在20年前是自杀，而今却是企业成功的不二法门。比如，提前发布新产品的照片和功能，公开承认研发过程中的失败，和对手分享技术与市场分析。
勇于担当的责任意识。很多企业的危机公关处理，有勇于担当的态度，却缺乏勇于担当的具体行动，这甚至成为那些知名跨国公司的硬伤。事实上，捷蓝这种勇于担当的处理，虽然在短期内会带来财务损失，但是长期来看，却有着极大的晕轮效应，这种形象传播力就价值千万。
真切认识到当下互联网的传播环境。尼尔曼的道歉信发在YouTube上，非常贴切，也非常有传播力，更引发了传统媒体的关注。
道歉也可以成为企业竞争力。相对于大部分经理人的不善于道歉，尼尔曼不仅善于道歉，而且把道歉转化为一种企业竞争力，传达出一种向客户表示谦卑的态度。比如，几年前，在A320的空中客车上，尼尔曼道歉说飞机椅背上安装的24频道卫星电视系统发生故障，有几个频道无法接收。然后，他亲自一边向乘客们发放薯片、小甜饼之类的小零食，一边征求大家对捷蓝的意见或建议。这样的情景，每周都要再现一次。
道歉的背后，是一种新的领导力素质。这就是谦逊、沉静的领导方式，尼尔曼也实践着相似的领导作风——所有捷蓝公司的员工都被要求动手清洁自己当班的飞机，哪怕是休假的时候以乘客身份登机也不例外。在柯林斯的《第五级修炼》中，他称这些人为第五级领导人，有一些共同特性：谦逊、意志力、无比的决心，以及归功他人、怪罪自己的作风。