迎接文化管理时代的到来——兼论管理的软化趋势，本文主要内容关键词为：趋势论文,时代论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自1769年世界上第一家现代企业诞生以来，它已走过226 年的路程，企业管理的理论和实践发生了日新月异的变化。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理3个阶段， 总的趋势是管理的软化。以80年代初美国掀起的“企业文化热”为标志，文化管理时代已经孕育成熟，它是企业管理现代化的客观要求和必然发展。
一、从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃
1911年泰罗的《科学管理原理》问世，表明企业管理终于超越了漫长的经验管理阶段，迈上了科学管理的台阶，其意义是划时代的。企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开始用调查研究的科学方法代替个人经验；企业家与工人可以不再为生产定额而争吵，因为“时间和动作研究”提供了精确的计算定额的方法；企业家不再为生产工具和操作工艺的随意性而大伤脑筋，生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高开辟了广阔的前景；企业家不再为工人水平的参差不齐而忧虑，“工作挑选工人”的原则和系统的培训，为各个生产岗位提供了第一流的工人；企业家不再因工人作业的随意性而叹息，更不再因事必躬亲的指挥而疲于奔命。“计划（即管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的管理职能，使依法治厂成为可能。总之，泰罗的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，很快在欧美推广。以福特汽车厂的流水线生产为标志，科学管理极大地推动了生产效率的提高。列宁曾对泰罗制给予高度评价，派人去考察并主张在苏联借鉴其科学管理的经验。他说：“社会主义实现得如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的、进步的东西结合的好坏。”
改革开放以来，我国企业界以极大的热情学习和借鉴了科学管理的理论和方法，对于尚处于经验管理阶段的我国大多数企业的发展，是一个强有力的推动。企业普遍加强了定额和定员管理、标准化管理、计量管理、人员培训、现场管理。逐步走上依法治厂的轨道，收到了显著成效。例如，享誉国内外的茅台酒厂，在短短10年中，由无法可依、无章可循的落后的作坊式企业，一跃而成为一个规章制度完善、工艺流程科学、生产设备先进、职工素质较高的现代化大企业，固定资产猛增11倍，销售额增加12.6倍，利税猛增20多倍！事实证明，管理出效益，改革开放可以解放生产力。从经验管理阶段登上科学管理的台阶，已经和将继续为我国企业注入新的活力。
二、从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃
我们在借鉴科学管理的理论和方法时，千万不要忘记，它有时代的和阶级的局限。
我们在学习泰罗讲究效率的优化思想、调查研究的科学方法的同时，应该清醒地认识到：泰罗重物轻人，仅仅把职工看作经济动物，单纯地强调重奖重罚。这种胡萝卜加大棒的管理思想是不可取的。不仅在当时即遭到欧美工会的激烈反对，而且随着生产力水平的提高，越来越暴露出其劣根性，越来越无法调动工人的劳动积极性。
发端于30年代，风行于60～70年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足。80年代兴起的企业文化，则完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架，形成世界性管理体系的大趋势。
由科学管理过渡到文化管理不是哪些学派主观随意的创造，而是生产力与生产关系矛盾发展的必然结果。我们可以从5 个方面作一简单剖析。
（一）温饱问题的解决与“经济人假设”的困境
科学管理的基本假设——职工都是追求经济利益无穷大的“经济人”。他们除了赚钱糊口外，没有其他的动机。因此，他们都是懒堕的、怕负责任的、没有创造性的。对他们只能用严厉的外部监督和重奖重罚的方法进行管理，金钱杠杆是唯一可用的激励手段。
在泰罗所处的时代，即19世纪末至20世纪初，生产力低下，工人远远没有解决温饱问题，也许“经济人假设”在当时不无道理。但即使在当时，有觉悟的工人也绝不是纯粹的“经济人”，轰轰烈烈的工会运动就是明证。随着生产力的迅速提高，发达国家的工人逐步解决温饱问题，“经济人假设”陷入了困境，工人的劳动士气低落，重新困扰着企业主。30年代，在霍桑试验的基础上，美国管理学家梅奥创立了“人群关系论”，正式提出——工人不是经济人，而是社会人。他们除了经济需要之外，还有社会需要、精神需要。影响职工士气的主要因素不是物质条件，而是社会条件，特别是职工上下左右的人际关系。在此基础上发展起来的行为科学，进一步把人的需要划分为5个层次——生存、 安全、社交、自尊、自我实现。对于解决了温饱问题的职工，满足其生存需要和安全需要的物质激励杠杆，已越来越乏力。而设法满足职工的社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要，成为激励职工、赢得优势的关键。企业文化强调尊重人、培养人、满足人的精神需要，以人为中心进行管理，比较适应职工队伍需要层次的提高。
（二）脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限
生产力水平的迅速提高，市场竞争的日趋激烈，刺激了科学技术的飞速发展，强有力地推动了高等教育的普及。职工队伍的文化层次迅速提高，白领职工比例越来越高，蓝领职工比例越来越小。即使是蓝领工人也逐渐摆脱了笨重的体力劳动。脑力劳动在劳动构成中的含量越来越高，已经是不可逆转的历史潮流。
脑力劳动的特点是看不见、摸不着的。其劳动强度和质量在更大程度上取决于人的自觉性和责任感。在无形的脑力劳动面前，泰罗的时间和动作研究已无用武之地。创造性的脑力活动，其定额如何确定，其进度如何控制，都成为管理者遇到的新课题。如果说，泰罗的从严治厂，加强监督的外部控制方法，对有形的体力劳动曾经卓有成效的话，那么对待复杂的、无形的脑力劳动，则应该转移到进行“自我控制”的轨道上来——着力培养敬业精神，形成开拓进取的共同价值观。换句话说，建设积极向上的企业文化，诸如IBM等高新技术公司成功的经验证明，文化管理是对脑力劳动为主的信息时代的唯一适用的管理模式。
（三）服务致胜时代的到来与“理性管理”传统的没落
作为生产力迅猛发展的另一个结果，是产业结构调整的加速和第三产业的兴起。目前，欧美发达国家50%以上的职工在第三产业工作。第三产业的特点是其主要产品是服务。服务质量的竞争，是第三产业竞争的主要形式。
即使在第二产业，工业产品的市场竞争，焦点也日益向服务上转移。随着人们消费水平的提高和消费观念的变化，服务质量已成为产品质量的重要组成部分。
因此，许多企业家和管理学家认为：服务致胜的时代已经到来。
那么，如何提高服务质量？依照泰罗的时间动作研究和外部控制，只能治标不治本。比如微笑服务，硬挤出的笑并不会使顾客感到愉快，皮笑肉不笑反而使顾客感到难受。只有发自内心的真诚的微笑能给顾客带来快乐和温暖。这种发自内心的真诚的微笑，只能来自职工的敬业精神，对企业的忠诚心、对社会的责任感和高尚的服务道德。这用形体动作的培训和严格的外部监督无法做到，只能通过在长期的生产经营活动中形成一种共同的价值观，一种心理环境，一种良好的传统和风气，相互感染熏陶，亦即形成一种良好的企业文化。
科学管理也被称为理性管理，这种管理认为只有数字资料才是过硬的和可信的，只有正式组织和严格的规章制度才符合效率原则。因此，他们过多地在数字模型上进行定量分析，把管理当成纯粹的科学，而忽视了一个最重要的因素——人，有思想、有感情，并为思想感情所支配的人；忽视了管理的非理性因素——观念和感情；忽视了管理不仅是科学更是艺术这样一个本质性的规律。因此，在服务致胜时代到来后，它必将让位于以人为中心的高度重视观念和感情因素的非理性管理模式，即文化管理。
（四）战略管理的崛起与企业哲学的导航作用
当今世界一个重要的特点是生产高度社会化及国际化，企业外界环境复杂多变，市场竞争及企业兼并日趋激烈。置身于这样一个变幻莫测的世界中，企业遇到了空前的挑战和压力，也获得了发展的机遇和条件。企业要想立于不败之地，就应该想方设法利用自身优势，抓住转瞬即逝的机会，避开可能的风险，拓宽生存的空间。欲达此目的，就必须进行战略研究和战略管理。
战略管理以全局为对象，综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等各方面因素，根据总体发展的需要制定企业经营活动的行动纲领。而以生产管理为主的科学管理模式，不能适应以市场销售为主的全局性的战略管理的需要。
战略管理是在复杂多变的竞争中求生存求发展的战略选择，必须以高明的战略观念为指导，必须确立高明的企业哲学，而这只能在文化管理模式下去实现。许多成功的企业，之所以能在市场竞争的海洋里乘风破浪，正是因为他们具有高明的企业哲学、优良的企业文化。
日本松下公司靠大量生产的“自来水哲学”和仿制为主的“后发制人策略”，长期保持了优质低价的竞争优势，成为家用电器行业的“超级大国”。
日本太阳企业集团信奉“大则死，小则活”的哲学，用“见缝即扎根”的“蒲公英精神”和化整为零的灵活经营方式，在激烈的市场竞争中发展壮大。
中国第二汽车制造厂确立了“视今天为落后”的不断进取的哲学，全厂钻研本职工作成风，关心竞争态势成风，关心企业命运成风，依靠自我积累，不断自我发展。
沈阳金杯汽车股份有限公司信守“不求最大，但争最优”的企业哲学，不在生产规模上与一汽、二汽等大型企业竞争，而是把精力放在质量和服务上，以最优的质量和服务在强手如林的汽车行业中站稳脚根。
“春江水暖鸭先知”，这些优秀企业的成功范例，说明企业哲学及与之联系的企业文化，在残酷的企业竞争中越来越占据举足轻重的地位。
（五）分权管理的发展与企业精神的凝聚作用
随着市场竞争的白热化、通讯手段的现代化，世界变小了，决策加快了，决策的复杂程度空前的提高了。对决策快速性、准确性的要求，导致决策权力的下放。各种形式的分权管理应运而生，特别是近20年来，跨国公司大量涌现，这种分权化的趋势更为明显。
泰罗的科学管理是依靠金字塔型的等级森严的组织和行政命令的方式，实施集中统一指挥和控制的权力和责任大多集中在上层。现在，权力下放给各事业部门或者跨国公司的地方子公司了，地理位置又往往相隔十万八千里，直接监督已不可能，行政命令已不适宜。那么，靠什么维持庞大的企业（或跨国公司）的统一呢？靠什么形成数万职工的整体感？靠什么把分散在世界各地的、不同民族、不同语言、不同文化背景的职工队伍凝聚起来呢？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业传统、共同的仪式、共同的建筑式样等等，亦即共同的文化。
法国的阿科尔集团，在1976年是开设单一旅馆的小企业，在短短10年间成为取得全球领导地位的巨型跨国公司。这个集团腾飞的诀窍是什么？它怎样使分散在72个国家，用32种商业牌号从事各种业务活动的5 万名职工保持凝聚力呢？董事长坎普说：“我们有7个词的共同道德准 则：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。”
从以上5个方面的论述， 我们可以得出结论：从科学管理到文化管理是企业管理的第2次飞跃。
也许不久前发生在美国的企业起死回生的事例，可以更形象生动地说明这第2次飞跃的实质和深刻含义。
几年前，美国通用汽车公司设在加利福尼亚州弗里蒙特的汽车装配厂，由于连年亏损而关闭。但当它与日本丰田合营组成新联合汽车制造有限公司以后，仅仅18个月，企业情况大变样：原来这个拥有5000名职工的企业，雇员中存在的5000件左右的不满事件，如今只剩下2件； 原来高达20%的旷工率也大大下降了；劳动生产效率大约提高了1倍。 用美国人的话来评论：这个厂“仿佛像一只青蛙一下子变成了王子”。这样巨大的变化是怎样发生的？丰田总公司派来的日方管理人员施行了什么魔法？其实就是管理模式的转换。原来通用汽车公司弗里蒙特装配厂的负责人，采用标准的科学管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇，以及管理者高高在上的领导作风，使劳资矛盾十分尖锐，“劳方与资方就像两个有着世仇的家族，长期进行争斗”。日本管理者反其道而行之，尊重工会，尊重工人，让工人们分组管理，各负其责，并且处处建立管理者与工人平等的气氛：经理人员与工人合用停车场、餐厅、穿同样的工作服，取消经理专用办公室，大家互相称作“同事”。这种尊重职工、平等共事、分权管理的价值观，激发出美国工人的敬业精神，对管理者的信赖和对企业的忠诚。日本管理人员在培养美国人的忠诚感时并不花费多少钱。然而，日本人的方法看来比原来美国人所采取的对抗性方法要更为有效。正像联合有限公司人事总经理威廉·蔡尔所说：“日本人的哲学是把人作为一个重要的因素，而典型的美国哲学则相反，把工人仅仅看成是机器的延伸。”这段话一针见血地指出了以人为中心的文化管理与忽视人的因素的科学管理之间的本质区别，以及实现从科学管理向文化管理飞跃的精髓所在。
改革开放的深入发展，打开了中国企业的思路。大批企业结束了经验管理的历史，登上了科学管理的台阶，一些先进企业更率先建设优良的企业文化，以企业文化为龙头带动企业的全面管理，形成了具有中国特色的文化管理模式。让我们在改革的大潮中加强企业文化的建设，迎接文化管理时代的到来。