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“我只要来上班，从来都是来得最早，走得最晚的。这个月以来，我出差拜访的企业和客户数都数不清……就没休息过。让你们做的事情就没有一件让我满意的，也没一件做对的……”作为A公司总经理的W阴沉着一张脸，声嘶力竭地控诉着。 事情还得从W就任A公司总经理一职前说起。A公司创立7年以来一直亏损。若不是集团的战略需要，它早该清算了。而W在一次偶然的集团子公司内部接触中发现，A公司并不像外界所说的那么不堪。在他来看，A公司以往之所以经营不佳，更多是因为A公司的最高领导人管理能力欠缺以及战略规划模糊不清。W觉得A公司的三个主打产品能与自己目前所主管的部门业务联系起来，形成协同效应，更让人惊喜的是，A公司员工的平均学历层次远高于集团内其他子公司。于是，W向集团高层领导主动请缨，空降至A公司出任总经理，并签下“军令状”。 刚上任，W就找了A公司所有的员工一一谈话，并和他们畅谈自己对A公司的未来构想。一番激情的演讲以及私下开诚布公的沟通，原来自由散漫惯了的员工的工作激情竟被调动了起来，W更是以身作则，匆匆对研发和营销部门的负责人交代完接下来的工作后，就马不停蹄地协调自己原有的外部资源，拜访客户，根本无暇顾及这个对他而言的新公司。 一个月后的这次例会，气氛显得异常沉闷。刚出差归来的W在了解了各部门工作进度后，有了前面那段控诉。 此执行力非彼执行力 这个案例只是万千企业日常经营过程中的一个缩影，也是企业老板和高管们最经常讨论的热门话题。因为很多企业老板和领导人都有着非常棒的想法，但最终却无法落地。很多事情强调了多次，也尝试了多次，结果大多是无疾而终，不了了之。企业老板们对这种情况达成了高度共识——执行力不够。 其实，如果仅仅是执行力不够，其实是完全能从管理上着手纠正。然而，实际情况并不乐观。市面上的各种关于如何提高执行力的书籍、光盘和培训如雨后春笋般的相继出现，企业领导发动员工们学习和研读，甚至斥巨资相邀咨询公司前来诊断和改进。结果往往是热闹之后，曲终人散，一切照旧。 “你全力以赴时，机会总能感觉到”——这句话看上去似乎挺有道理的，可细细品味下我们发现了一个问题。如果我们一开始的方向错了，我们的全力以赴只会离机会越来越远。甚至我们最后发现，我们做的越多，错的也越多。 关于执行力的话题，如果是企业领导人或者高管谈及，则我们应该将其拔高一个层面——战略执行力。我们要区分战略执行力和普通执行力之间的区别。战略执行力，其本身就带有方向性的选择属性，其执行无章可循，词义也显得模糊。最终执行的效果往往失之毫厘，谬以千里。 战略执行力-沟通 什么才是有效的沟通？现实工作中，很多人认为就是——你所说的我知道了，来，我复述一下……看，复述得多么正确，想必这种沟通才是有效沟通吧！是吗？你说的我都听到了，但我不认同、也不理解。试想，一个不认同、也不理解你想法的人去执行你交代的事情，执行力会好吗？你还敢说你的沟通是有效的？ 有效的沟通应该是除了理解你的字面意思外，更理解你所表达的意思背后的思考逻辑。如果他不认同，会向你反馈并更深层面地沟通，最终达成共识。如此沟通，才称得上有效沟通。只有事先进行了有效的沟通，执行的人才会明白要执行什么，为什么要执行，执行了有啥好处以及会有什么预期效果。 战略执行力-路径 不是每个下属都能透彻理解领导的想法的。领导人所处的层次、所获得的信息以及其角色视角都异于其他人。这就造成了下属对其想法往往是一知半解，然后稀里糊涂地按照自己的想象去做。也有很多时候，作为领导可能对某个需要执行的事情自己都没有清晰的想法，不知道自己究竟想要什么样的结果。这时就需要下属在执行的过程中与领导思维激荡出更理想的执行路径。毕竟，领导也不是万能的，他只是获得的信息比下属更多更全面而已，而其专业背景和工作经验并不会让其处理信息的能力处处高于下属。因此，依靠多方通力合作才能让原本模糊的想法逐渐变得清晰。最好的情况就是下属执行的结果能让领导拍案叫绝：“对！我要的就是这个！” 另外，作为执行者，执行不下去，绝大多数情况是因为执行者不明白为什么要执行，想不通所执行之事的背后逻辑关系，因而就没有执行的动能。即使有了执行的动能，却不知道执行的路径和方法，不清楚执行的程度、时间限制以及事情的轻重缓急，在这种综合作用下导致执行效果不佳。 不管是领导者，还是作为执行者的下属，要想提高战略执行力，其前提条件就是在清晰的战略之下，将领导者所制定的战略“翻译”为能为下属所理解、所操作的战术，而这个“翻译”的过程就是战略设计与规划。 战略执行力-细节 1.任职资格 相信大多数领导人都会宁愿花1万/月招聘一个优秀的人才，也不愿花5000元/月招聘两个平庸的人。一般来说，战略执行者通常已经在企业里担任一定的管理职务了，他承接着理解与分解高层所制定的战略和制定战术实现战略落地，即“承上启下”。因而，对于战略执行者的任职资格要求往往高于普通执行者，战略执行者本身做事的主观能动性、个人能力和个性对执行力的影响更大。于是需要我们对战略执行者的综合素质严格把关，建议从头抓起。 2.面对面 现代人可能过于依赖互联网的文字交流，人与人之间的交往反而显得生疏。为什么我们需要面对面开会交流而不是邮件或视频会议？为什么我们要亲自拜访客户而不是打个电话、发个邮件？为什么我们要手把手的亲自演示而不是直接给对方发送个PPT？ 任何交流方式都不如面对面的亲自交流。文字是苍白的，因为你体会不到它的情绪；语言是空洞的，因为你看不到它的表情；视频是无力的，因为它让人的内心有了距离感。只有面对面的亲自交流，才能全方位的向彼此传达正确的信息。 3.交叉印证 通过会议向战略执行者传达领导人的战略意图，会议中各部门负责人互相讨论、各抒己见，并最终达成共识。更好的办法是创造一个较为“私密”的空间（如战略执行者一道吃饭、喝茶、出游、钓鱼，甚至一起出差），让战略执行者们畅所欲言。这样，战略执行者不但能交流工作事宜，更能分享工作以外的其他信息。当然，最好的办法自然是向领导人不断反馈，但这也是下下策。交流过于频繁显得战略执行者本身能力不过关，交流过少则木已成舟、骑虎难下了。标签：执行力论文; 执行力培训ppt论文;