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２月１９日出版的美国《财富》杂志推出“全美最受推崇的公司”，通用电气公司（ＧＥ）再度独占鳌头。《财富》在评论通用电气公司时说：“不断革新、坚实的财务业绩及吸引、发展与保留人才的能力———４０００位参加《财富》杂志调查的商业人士一致认为，没有任何公司可以表现出ＧＥ这样令人称羡的品质。”
通用电气一向重视人才的发展，领导者发展计划正是该公司颇具特色的一项人才发展计划。这也正是通用电气公司在国际上长期叱咤风云的奥秘之一。
什么样的过程能把管理人员变成胜任战略行动的领导者？最好的领导者发展过程如何设计、管理和执行？这正是本文所要探讨的问题。
通用电气公司将领导者发展计划与公司的战略紧密的结合在一起。这一计划有助于公司各职能部门与公司战略保持一致。ＣＥＯ杰克韦尔奇称通用电气设在纽约克罗顿威尔区的领导者发展中心为“公司变革的舞台”，事实上通用电气的一些革新如“６西格玛”质量改进方案以及通用向新兴经济的扩张策略均出自该中心的一些活动之中。
通用电气每年在３月举行初步的会议，在６月和７月在举行两到三次会议之后，经过综合评定，决定选择那些员工参加克罗顿威尔的领导者发展中心的课程。该中心的课程分为业务管理课程和高级管理课程两大类。
通用电气实施领导者发展计划包括以下关键的五个步骤：
１．认知———建立对外部挑战、机遇、工作需要和有助于公司应对这些需要的因素和动力的认识和觉察。
出于对培训领导技巧的需要，通用电气审视内部及外部，以发现有效的方法。这些领导者发展计划的基础是认知———对外部的挑战、新的商业机会和战略以及内部发展的需要的认知。通用电气使用内部和外部的数据来确定其合伙人的学习与发展的需求。内部数据来自客户满意度和员工满意度的调查、情况汇报和被称为４５０度回馈分析（上级、下属、同事、自己加上客户）。
领导者发展计划是为战略问题而设计的，战术性的管理技巧基础业务之类的问题留给一般业务部门。公司的营运部门能更加顺利地解决他们自身的管理技巧培训问题。公司领导者培训计划则专注于帮助决策者更有效的利用这些技巧。在通用电气领导者发展项目的主管一般具有高层管理经验。强调职业经验的目的在于确保这些计划的可行性。通用电气选择具有高度潜力的人来担任两年领导者发展工作的监管职位。在依赖本公司的业务部门的经验以外，还汲取公司教育领域人员、学者等的智慧和经验。克罗顿威尔中心的教导员便来自大学。
２．预测———运用预测学习工具来认识潜在的外部状况，设想未来和把握可以创造未来的行动。
商业案例在传统上只注意对过去及现行最佳实务的评价，而领导者发展计划则强调未来。这些顶尖的领导者发展公司使用预测学习工具；探索潜在挑战或新技术冲击的核心小组；分权化战略计划；未来图景分析及特尔斐法。美国的战略权威盖里哈默十分推崇分权计划，因为这样能促进变革。通用电气公司采用的具有参与性和以未来为中心的“莫林程序”就是分权计划的一个范例。管理者们构想从现在起公司的未来十年，并讲述如果其设想完全成功会是什么样子。与传统的自上而下的计划相反，在莫林程序中公司所有的部门均需报告他们的理想。最终的汇总报告为高层经理提供了深入的见解、丰富的资料。
３．行动———通过领导者发展计划解决重要的、有挑战性的商业问题，并采取行动。
行动，才是领导者发展计划的目标。这些公司将世界带入课堂，以现时的商业问题来锻炼技巧。这些问题的答案并不在指导员的头脑中，学员必须当场找出答案。随着计划参与者不断提供他们自己的建议，学习经验使组织和学习者双方受益。然而这样的行动学习，可能十分复杂并且成本极高。
在通用电气公司，韦尔奇就曾经参加过行动学习每年三个业务管理课程之一和每年的高层管理发展课程。参与者在上述两种课程中被高度激励实施计划（项目），参与者小组提出的建议通常都可以得到实施。在一个管理课程的学生们曾去俄罗斯为那里的通用电气运营提出建议，在另一过程中的一个参与者提出的一份高质量的报告导致了全公司接受了６西格玛方案，设计消除全部产品中的缺陷。通用电气还支持被称作变革加速过程的活动，一种系统化的方法把管理人员转化成职业的变革催化师，传播通用电气积累的有关如何启动、加速和确保变革的知识。
４．联合———把领导者发展与公司的业绩评估、反馈、训练和续任计划结合。因为通用电气公司认识到了将领导者发展同其他公司职能联合的重要性，他们将培训工作与正式的续任计划结合在一起。
所有的发展职能部门使用４５０度回馈法评价作为领导者发展的一部分。在其中参与者评价他们在许多领域的业绩，并从上级、同事、下属和顾客那里得到评价之后，参与者可能要接受培训和被鼓励采取行动克服弱的方面。
通用电气统一和联合评估、发展、回馈、训练和续任计划。在一个集成模型中，领导者发展计划稳定了信息流（在组织内的）和确保杰出人才能被发现和持续增多。通用电气公司还公开的将领导者发展与续任计划捆在一起，所有员工要为每年的“Ｃ法庭评价”接受评价。该评价包括员工业绩和对通用电气价值观的遵循。以二维图的形式表示，员工的业绩在一个维度上标明，在另一维度上标明对通用电气价值观的遵循。业绩不达标但遵循了通用电气价值观的人会有一个机会提高业绩并得到更高的评价。而业绩不错但未遵循通用电气价值观的人则评分较低，两者都没有做到的得分最低。这可以精确的衡量员工晋升的连续性。
克罗顿威尔的领导者发展中心强调精心制作、仔细的聆听、持续的监督、经常的交流。这帮助高层管理人员理解一个领导者发展过程如何传播公司的文化，克服变革的阻力和达到战略目标。该中心努力保持思想的更新，他们定期会见公司在全球的领导者们，以精确衡量未来经营需要和未来领导需要具有的特质，并且克罗顿威尔的中心鉴别对发展行动的早先接受者，以获取他们的支持。克罗顿威尔领导者发展课程只针对有巨大潜能的个人，即被称为“Ａ级”的人。每年该中心要培训通用电气公司３００，０００员工中的１０，０００人。通用电气在发展人选十分挑剔，因为他们只关注有潜力迅速晋升的人。
５．评估———评估领导者发展计划对个人行为变化和公司成功的效应。
领导者发展计划的效果是需要评估的，只有这样才能保证其实施达到预期的目标。为收集有关信息，通用电气使用一系列的工具和技术。ＫＩＲＫ评价模型便是一例（参与者的反应，获取的知识，行为变化，经营成果）。参与者，人力资源发展员工，顾问（在某些场合）、财务人员，来进行评估———后者衡量计划支出的投资报酬率。使用ＫＩＲＫ法进行评估，可以量化领导者发展计划对经营成果的效应，但通用电气也同时使用其它的模型，包括公司绩效、客户满意度和员工满意度等。该公司收集的大量数据不仅显示了领导者发展计划与经营成果的相关性，还显示了公司前进的方向。
另外，回归分析显示课程持续时间在参与者满意度方面是重要的因素，课程过长有负效应。（然而，认为课程长度是适当的看法其本身不能改进整体满意度）。决定满意度的另一个关键因素是计划参与者是否对主题有相应程度的熟悉。一个概念对一个人来说是全新事物，对另一个人可能早就熟悉了，而以“问题基础设计法”，有助于处理不同层次参与者的支持问题。
在新的时代，持续学习的领导者将是可持续竞争优势的最终源泉！在这一理念下，许多公司正致力于领导者发展计划（让关键管理人员学习领导艺术的计划）。早在１９９３年，美国的商业周刊就估计每年有１７０亿美元用于帮助经理们发展思维过程和领导技巧，以使他们不断成长，在其工作领域发挥领导人的作用。但花钱不是唯一的措施，许多公司的世界级管理人员也投入大量的时间指点和辅导未来的领导者们，他们认为这是战略上的需要。在这一方面，通用电气无疑走在了前面。
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