“东方型”企业国际化发展及其经营策略初探——以日本综合商社为例，本文主要内容关键词为：商社论文,经营策略论文,日本论文,为例论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入八十年代以来，随着世界经济发展中心的逐渐东移，亚太地区悄然崛起了一种新型企业——综合商社，曾被人称之为“东方型”的企业发展模式。具体来说，这种企业模式，即是在本国建立科工贸一体化的母公司，在本国之外建立专营销售和投资开发的分体机构，亦即子公司。子公司可以不依赖母公司而自主开拓国际市场，树立具有自身形象的品牌，开辟有效的产品销售渠道，进行国际化的经营开发活动；子公司还有权根据东道国的经济变化自主进行独具特色的国际市场竞争手段和方式方法的创新，以其惊人的气魄来实现自己的根本目标，追求最大限度的利润和经营开发效应。综合商社这类“东方型”企业初创于日本，后来韩国效法这种企业经济模式获得很大成功，促进了经济发展。90年代我国研究日本和韩国，也结合建设有中国特色社会主义市场经济的现实，创办了数家综合商社，其中上海内外联综合商社、三株综合商社还名噪一时。但是，在整个亚太地区范围内，从数量、多功能、综合性、国际化以及对经济的贡献率等方面进行比较，日本的综合商社是排名榜首的。日本是我国的海上邻国，社会制度不同，历史遗留问题也较大，但在发展商品经济、运用市场机制、开展国际竞争等方面有共同性，因此我们不应因一些历史憾事而拒绝“西渐东学”，而要大胆借鉴他们创办综合商社的成功之道。
（一）
日本今天的综合商社这种“东方型”的企业发展，就是日本在四十年代开始的经济体制改革与发展的基础上创出的，现在它拥有雄厚的资本、广泛的经营内容、巨大的情报和销售网络，而且具有科工贸一体化的综合性。所以这种企业组织形式的兴起，有力地推动了战后日本经济的高速持续发展，成为了日本以经济大国称雄于世的重要基石。这种企业组织形式对发展市场经济的有效性、可贵性，具体可归纳如下列几个方面：
一、高目标，高起点，大发展的战略性。适应日本经济的高速发展的需要，综合商社以起点高，视野广阔，立足于长远发展为其战略特点，因而“商社人”无不通过寻求一切机会抢占市场至高点，千方百计扩大经营范围，挖空心思开辟销售渠道，竭尽潜力提高市场竞争能力，以树立企业的高大形象。它们的主要措施有：一是制定企业中、近期发展计划，并用措施来保证落实；二是展开员工之间的销售竞赛，采用高价有效的鼓励措施调动员工的积极性；三是主动出击，在国内外投资开发，为国内外的大企业集团提供和销售（包售）产品，并努力扩大横向联系，形成自己的关系网络；四是商社每个阶段都有一个大发展计划，包括国内、国外两个部分，立足国内，面向世界市场，企业的最终目标是在国际竞争中壮大自己，开拓与占领市场，这就必然要采取各种有效手段对员工进行现代化、国际化的培训。
二、多样化、综合性、多功能的耦合性。由于多数综合商社已经由单纯的商业企业逐步发展成为今天的科工贸一体化的企业组织形式，这就使它不得不努力做到产品和服务多样化，经营业务综合性化和商社作用多功能化。尤其是商社除本身进行这种综合、分流的经营方式外，还和其他商社合作、联合，甚至合并，加强国际投资开发和竞争的力量。世界各大跨国公司事实上也利用这一策略。但是在多样化，综合性经营中也有侧重点和主次方向，存在着“主角”与“配角”，“互补”与“互动”的关联作用。在多功能性上，也存在交易功能，金融功能，信息功能，协调组织功能和开发功能等，而且每个功能都是互相联结、互相拉动的，因而正面效应很大，负面效应则很小很小，多数经营内容上几乎等于零。
三、经营效率和职能效率紧密结合的高效性。“效率”始终是综合商社所追求的目标。日本的综合商社面向国际市场，十分强调提高经营效率、职能效率，包括提高工作、资金周转、经营交易、运行管理、投资盈利等方面的效率，因为它们是在国际竞争中取得成功的保证，因而任何一个合格的“商社人”从来不作没有效率的经营活动。
四、“银企结合”向国际市场开拓的动力性。日本的综合商社通过银行等金融机构借贷或在金融市场筹集款项，或对企业进行担保，这对解决在国际竞争中的周转资金和经营活动的发展提供了“续航力”。而且综合商社所获得的贷款属于低息贷款居多，约占55%以上。此外，大型综合商社也向海外发行债券以筹措资金，由于日本一些综合商社的债券为信用最优级债券（AAA级），因此，以强大的商社的金融为后盾，推动了综合商社的国际竞争的发展。另外，政府提供宽松的政策环境，金融财团直接参与综合商社对外投资，也给综合商社的发展壮大和勇于走上国际竞争舞台提供了实力保证。
五、纵横交错的经营管理与协调开发的一致性。日本的综合商社既能跨行业、跨部门，又能跨地区、跨国界地进行高档次大规模的开发与经营活动，其间必然涉及许多项目的战略选择和纷繁复杂的人际关系的处理，但是，它们都能通过强有力的组织协调与经济技术的协作，甚至合作联合得到较好的解决，这样就更能理直气壮地参与国际大宗的贸易和大工程的规划、设计与开发。因而综合商社组织、策划、管理和实施的能力使其在各个领域都能取得重大的成就。
六、重视“信息”和“人才”的空前性。日本综合商社在国际竞争中之所以能立于不败之地，其关键就在于它们十分重视“信息”和“人才”，例如为了收集不同行业的信息，国际商情的信息，科技的信息及金融市场的信息，仅日本的主要综合商社就曾不惜支付1000亿日元的信息费用进行信息挖掘，而且这些信息一经收集到手就立即通过高效能的通讯手段和计算机进行处理，同时迅速反馈到决策部门参考和作出应变性的、开拓性的、超前性的计划与对策。对于人才的培养和使用，综合商社也是视为对延续其生命力和开拓新领域至关重要的因素之一。因而凡属德才兼备的中青年一律放在重要工作部门，并建立了一套严格的考核制度，定期对他们的政绩进行考核，并对他们经常进行分权和专业化导向，让他们使综合商社对国际市场的变化和经营技术的日益复杂化作出灵敏的反应。
（二）
日本综合商社的国际化经营战略不仅是很成功的，有以上六大特点值得我国企业吸纳。而且商社企业的国际化经营策略也独具特色，值得我国广大企业借鉴。其主要之点是：
1.立足全球 优化要素配置
日本综合商社企业家看来，任何国家和地区，仅有地域上的间隔和资源秉赋的区别，日本的综合商社从它诞生之日起，它既是作为本国企业也是世界经济的组成部分，因此日本的商社企业家们善于把企业的设计、生产、销售等各个环节都放在国际大市场上考虑，在最便宜的地方生产，在价格最高的地方销售，以增强产品在国际市场的竞争力。如日本的纺织业，设计在欧洲，生产在东南亚，销售在美国，分别借用欧洲的服饰新潮，东南亚的廉价劳动力，美国的市场容量，使商社活动的每一个环节都具有相当的优势，由此形成整体的竞争力，角逐市场，争雄天下。
2.重视技术 问鼎新产品
日本综合商社企业把能否迅速、准确地反映国际市场的需求动态、开发和设计出符合市场需求的新产品，作为商社企业国际化经营成功与否的标志。目前日本1500多个综合商社企业拥有各类海外研究与开发机构数万家，仅在日本注册资金10亿日元以上的商社制造企业中，拥有海外研究与开发基地的就占10%以上。日本松下产业机器株式会社有“5·5·0作战”策略：开发新产品要集中全世界同类产品的优点，达到质量超过世界水平5%，价格比世界水平低5%，不合格品为0.在保护自身强大技术开发能力的同时，不惜重金，千方百计引进技术，从而形成了“欧洲发明，美国开发，日本制造”的局面。美国人发明了录相机、传真机，荷兰人发明了激光唱片，但日本人制造的录像机、传真机、激光唱片却占领了世界市场30%的份额。一些日本综合商社企业通过资助美国高校的科研事业，获得有关项目的产品推销权，优先得到科研成果，从而在国际市场中高新产品不断问世，始终保持产品的技术领先地位。
3.投资海外 以资代货
针对日益严重的贸易保护，精明的日本综合商社企业采取以资代货的策略，以合资、独资等方式在海外还原为日货，越过了贸易障碍，而且变隔洋竞争为隔街竞争，门对门竞争，扩大了国际化经营。日本商社型的索尼公司以“美国索尼”之名，在美国建立销售机构，进而办厂，经过努力，索尼在美国不仅家喻户晓而且还被美国人误认为它是个美国公司。我国在加快发展外向型经济过程中，在“引进来”的同时，要勇敢地“走出去”。可以借鉴综合商社的经验，积极发展海外企业。
4.不图近利 谋求长远
在国际化经营中，日本综合商社企业始终把提高产品的市场占有率列为最优先的目标。在眼前利益与长远利益矛盾时，常常是不惜牺牲眼前利益，尽力争取长远合作和长远利益，他们时而压价经销产品，时而杀价推销设备，目的只有一个，就是击败竞争对手，扩大乃至垄断市场。在有日本产品的市场里，日货是有增无减，不断膨胀。我国对外开放以来，日本综合商社企业就是这样争夺中国市场的。
市场竞争，重在争夺市场。在对外贸易中，我国的企业要把争市场放在首位，以追求长远利益为目标，提高市场占有率。
5.控制关键 维护“钱”程
精明的日本商社人在技术中有诱饵，在关键技术上他们可能留有一手，让你亦步亦趋地跟着干，直到这种技术过时为止。在设备推销上，杀价推销是常事，有时还搞一些不赚钱的买卖，但是在零配件供应上，重要配件价格往往高得惊人，利润从配件上收回，其结果是一滴一点地榨取，其总额往往比当年预计的高出数十倍。随着科技进步，我国技术出口也迅速得到发展。但是在技术输出中由于对技术产权保护不够，导致技术流失的直接经济损失达10亿美元之多。因此，应借鉴日本综合商社的做法，维护技术的独特性、专利性和无量“钱”程。
6.寓刚于柔 迂回击强
日本经济的高速发展，日美贸易顺差扩大，加剧了美国的贸易保护，1981年美方要求日本汽车自动设限，日方欣然承诺，付诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚洲，改变日本汽车的“出生”，象“美国车”那样进入美国市场。但近几年来，美国政府以种种手段提高日资企业的生产成本，日本综合商社的厂商逆来顺受，但却把投资悄悄转向美墨边境，既利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法律的空子，该地产品返销美国的征税颇为优惠。当美方为“日本在敲美国贸易市场后门”而恼火时，日资又流向美国工厂少的中部、边境地区。纵观愈演愈烈的日美贸易摩擦，日方表面上克制礼让息事怜人，实际上步步紧逼。美国就日本开放国内市场问题已经谈判了近20年，日本对美国的强硬指责始终唯唯诺诺，洗耳恭听，但行动上始终风声大雨点小，国门始终不向外商敞开。
7.先入为主 求高“名度”
无缝不钻的日本综合商社企业拓展海外市场，总是广告先行，以此在人们心中造成“先入为主”的效果。如日本综合商社的三洋公司、索尼公司和日立公司的产品，在我国商店出售之前，早已频繁地在我国的电视里出现，先于其他国家的厂商来中国做广告。日本综合商社的厂商向美国推销的玩具汽车，皆以日本目前生产的车型为主，形态逼真，讨人喜欢，无形中把日本汽车的形象渗入未来消费者——美国孩子们的心里。
8.入乡随俗 产品当地化
产品本地化策略，是日本综合商社企业适应国际化竞争的重要措施。日本商社企业能根据不同国家、地区的目标市场，开发具有强烈地方化色彩，适应该市场需求特点的产品，从而塑造出比竞争对手更具魅力的优势。日本商社本田公司出口美国市场的摩托车，具有流线型的外观和强劲的马力，以增强赛车动力，向亚洲出口的摩托车具有维修容易和成本低廉的特点，以满足用户基本交通的需要。加拿大牧羊人骑摩托车是为了赶羊，因此，本田公司就生产了他们喜欢能耐长时间低速运转的摩托车。当然要生产他国、他人喜欢的产品，是以调查研究为基础的。日本一家综合商社公司为研制一种适应美国市场的重型机车，派出一批设计师到美国去实地考察，设计师们与驾驶这类机车的司机交朋友，一起开车，聊天，喝啤酒，了解他们的喜怒哀乐及对车的感情，了解这类车在使用中发生的种种弊端及使用环境，并对这一切都作了详细记载，有的还拍了录像。从而生产制造出消费者所希望的产品。
9.联合对外 集团化竞争
日本各工商业综合商社在国内的竞争非常激烈，新老体系之间的角逐达到了白热化程度，但在国际市场上，给人的印象是：众多的日本商社企业好象是一个整体，都来自一个统一的公司，彼此之间配合默契，口径一致。日本对外贸易的模式是，将中小商社企业组成集团，通过集体研究、开发、行销，从组织货源到叫价都共同进退，携手开拓国际市场。联合才能形成整体优势，才能增强国际化经营的竞争力。日本商社企业联合对外的做法十分值得国内企业效仿。国内一些企业在出口竞争中，缺乏整体合作；各自为战十分突出，甚至同室操戈，竞相压价，以致换来倾销指控，给国家造成的经济损失如天文数字。国内企业应借鉴日本综合商社的做法组成集团，从组织货源到叫价都要步调一致，以集团化优势逐鹿国际市场。
10.以迂为直 蚕食突破
美国不仅是电视机技术的首创者，也是商业运用的创造人。日本的电视机业是从50年代起步的，当时的技术也是从美国引进的，60年代初，综合商社索尼公司率先窥伺美国电视机市场，他们发现美国人生产的只是摆放在客厅里的大型电视机，于是就生产30.5厘米以下的专供厨房、卧室、洗澡间、厕所等处使用的小型电视机，并暂借美国销售商的销售渠道和牌号，进行突破。利润微薄，美国人不屑一顾的小型电视机开拓成功后，日本商社企业又小心翼翼地升格为美国企业可以容忍的正面进攻——生产30.5厘米到47厘米电视机，并打出了自己的牌号。到1970年，日本电视机业日趋成熟，羽翼丰满，索尼、东芝、日立等商社公司一夜之间以自己的牌号和销售渠道向49厘米以上的彩电发起总攻，几经较量，美国企业节节败退，退到利用贸易保护来进行抵御的地步。蚕食突破策略，对发展中国家的企业无疑是一个很好的启发，我们在开拓市场中应从补缺、间隙入手，一步一个脚印地去争夺市场。
11.灵活应变，绝处逢生
不断进行战略转移，是日本商社企业在激烈的国际竞争中保持常胜不衰的关键所在。日本是一个岛国，资源贫乏，在这样的环境内，日本人有一种强烈的忧患意识和生存意识，这种意识反映在国际化经营上，就形成了超前思维，奋发向上的精神。日本商社企业能够根据国内外形势的变化，及时地调整产业结构和产品结构，适应发展的趋势和竞争的要求。80年代以前日本轿车是以物美价廉挤占美国市场的，80年代初，华盛顿第一次开始限制日本销往美国小车的数量，为了维持原有的利润，日本综合商社中最大的两家汽车生产厂家丰田和尼桑改变产品结构，逐步转向生产豪华高档的小汽车，两三年内，美国市场上销售的日本小汽车价格提高了30—40%。这种竞争战略的调整瞄准的不是价格优势，而是产品优良的性能和完善的服务。80年代初日本商社企业作出的最大胆的战略调整莫过于从出口导向型到走向跨国经营型。由于日本低工资高效率的发展秘诀被越来越多的发展中国家吸取，日本产品在国际市场受到来自南韩、台湾、墨西哥等国家和地区产品的强大冲击，因此越来越多的日本商社企业超越语言、文化障碍，把资本投入异国。1983年日本销往海外的产品中共有2%在域外生产，1986年底这一比例上升到5‰。可见日本商社企业的成功决不是国家某一信条，也不是对某些经营策略的小修小补，而是以商社企业家对市场变化的敏锐，适时应变，从而使企业在绝处再现生机。
国际市场风云变幻，危机此起彼伏。国内企业应居安思危，加快产品的更新换代，加快经济结构优化升级，实现经济的战略转移。