现代西方大型跨国公司组织结构调整与启示，本文主要内容关键词为：结构调整论文,跨国公司论文,启示论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来，西方跨国公司，尤其是大型工业跨国公司纷纷加强了组织结构调整的力度，掀起了组织结构调整的又一轮热潮。据有关资料报道：到1995年底，全球500 家最大公司都进行了不同程度的组织结构调整。这次调整并不是80年代初开始的组织结构调整的简单延续，而具有明显的战略性。为了对这次调整热潮有一个全面清楚的认识，本文现从其特征、原因及对一些突出问题的认识进行分析和探讨。
一、90 年代的大型跨国公司组织结构调整是一次战略调整
从70年代后期开始，西方主要工业国家的经济相继进入了衰退时期，经济的萧条使许多大型跨国公司经营受挫，很多公司出现了巨额亏损，大企业病日益明显。在这种背景下，跨国公司纷纷开始了以“精减”为主题的组织结构调整，目的是降低公司成本，渡过危机。80年代初，一些有名的大公司进行了大规模的裁员。据估计，从1980～1986年间，《幸福》杂志所列500家大企业就解除了280万人的工作。其中，美国通用电器公司一共解雇了13万员工，占通用电气公司职工总数的1／4。裁员措施虽然有助于企业提高成本竞争力，并在短期内取得成效，然而由于诸多公司并没有从根本上认识到经营环境的深刻变化，不能及时制定和实施战略性的组织结构调整计划，因而不少公司在经过了短暂的业绩回升后又陷入了衰退。以IBM公司为例，该公司于1981 年开始了大幅度精减人员和重组组织结构，此举在短期内取得了明显的效果，1984年公司就获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，达公司历史最好水平。但此后迅速走向衰退，1986年公司净收益降到47.9亿，1989年37.2亿，1991年亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元。持续衰退使许多跨国公司不得不面对现实，重新思考，从1992年、1993年后相继推出了新的组织结构调整计划，掀起了一轮新的组织结构调整热潮。笔者认为，这次调整不是80年代开始的组织结构调整的简单延续，而具有明显的战略性，主要表现如下：
首先，许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有明显的战略性。80年代开始的调整是以降低公司成本为目的，而此次调整的目的是全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司竞争力。
90年代以来，西方主要工业国家经济的相继回升，给跨国公司带来了新的机遇与挑战。许多跨国公司已充分认识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力。而是以不断变换的方法调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力。在今后的竞争中公司组织的灵活性和适应性将是公司成败的关键。因此，不仅是业绩不好的公司，而且很多业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织结构调整。例如英荷壳牌石油公司，1994年利润达到创记录的40亿英磅，当年投资收益率为10.4%。但公司却于1995年初对内部组织进行了重大改革，将设在伦敦和海牙两个总部的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁员幅度为30%；取消了四个洲级地区总公司，精减了总部职能部门。日本电信电话公司计划从1996年起到2000年裁员5～10 万人，美国通用电器公司在经营十分景气的情况下，却公布了公司的长期裁员计划。
其次，这次组织结构调整的深度和广度都大大超过80年代开始的组织结构调整。一是裁员的幅度大。1993年美国大型跨国公司宣布裁员60万，不仅高出1991年的25%、甚至比衰退年份的总裁员量也要高。二是裁员的对象有了质的变化。80年代主要集中于裁减一线蓝领工人，而90年代以来的解雇职员中相当一部分是白领阶层。
如福特汽车公司1991年管理方面的职员就裁减了30%以上。三是大幅度减少管理层次， 重心由基层移向高层。据估计，美国《幸福》杂志所列全球最大的500 家企业从1990～1995年，平均减少管理层次3个左右。 美国通用电器公司董事长韦尔奇于80年代中期开始致力于减少组织层次，最初通过大规模的兼并和分解，重新组合公司以业务为中心的企业单位，随后逐步取消了部门经理这一层次，并于1991 年取消了生产副董事长这一层次， 规定13个主要企业的主管直接向他汇报工作。1993年美国国际商用机器公司（IBM）将原有的7级管理层次压缩为4级。 四是对传统的作业流程进行重新设计和安排，从过程的角度集成职能部门，从根本上改变现有组织结构。如英荷壳牌石油公司1995年的组织结构调整中，彻底打破了原来的矩阵组织结构，取消地区总公司，由过去地区和产品部门的多头管理转变为按业务范围进行的直接管理，重组后的壳牌石油公司，按勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品业务集团，分别管理120个国家和地区的子公司。 五是改变公司内部信息的传递与决策方式，向“合作网络”型组织模式转变。“合作网络型”组织是指通过庞大的通讯系统将众多的部门和雇员联系起来，构成一个互相合作的网络，而各网络点均听从最高决策层的指挥。这种结构彻底改变了原来由上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织更具弹性和灵活性。1993年IBM公司毅然废除了由13 个事业部经理参加的经营委员会决策体制，高层主管通过公司内部电子邮件系统，并跨越组织等级链直接与项目负责人和低层人员沟通和协调，大大提高了组织决策效率。
第三，跨国公司组织中母子公司间的关系也正在发生实质性变化。众所周知，80年代组织结构调整的一个明显趋势是“化大为小”，组建所谓“公司中的公司”，将总部分割成众多的独立决策单位。而如今这一趋势已经产生实质变化，许多跨国公司只倾向于紧密控制最关键的功能公司，如研究开发以及市场营销等，而把生产活动从公司活动中彻底分离出去，以分包的形式借助于众多独立的生产供应商完成。在这种组织体系下，供应商与核心企业不属于同一个公司，但在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。这种组织中产品生产调整，规模的调整以及组织结构的调整都是通过对生产供应商的重新组合来完成，调整成本很低，而适应性又很强。如美国的耐克公司1993年年销售额近40亿美元，其商品生产100%实行分包。 全公司只雇佣了9千名员工，而设在不同国家的独立分包商们却雇佣75000人，公司主要从事设计、开发、营销、管理等高附加值活动。
二、大型跨国公司组织结构战略调整的原因
90年代以来，西方跨国公司组织结构调整所以出现战略性转变，是多种因素作用的结果。
首先，科技进步特别是信息技术的日新月异既是跨国公司组织结构战略调整的根本促动因素，又为其提供了必要的物质条件。大量的事实表明，二战后科技革命有了迅猛发展，其对经济生活的影响远远超过了历史上前两次技术革命。这次科技革命不是个别科学理论、生产技术获得了突破，而是以原子能、电子计算机、空间技术为基础遍及各学科和技术领域。特别是70年代以来信息技术迅速发展和广为传播，使我们快步进入了信息时代，以信息技术为中心的科技进步从深度和广度上把社会分工、市场需求、生产及产业组织推进到一个新阶段，从而强烈地影响到企业经营的组织行为方式。从生产的角度来看，过去企业的产品生命周期长达几年甚至几十年。企业凭借同一产品大量生产的规模经济就可获得稳定的发展。因此， 企业组织趋于大型化和稳定化。 如今科技进步使产品生命周期越来越短。在一些发达国家里，一些高科技产品更新换代已经不是用年计算，而是以月、以天、以时甚至分钟计算。如世界钟表业中平均每20天就有一个新品种问世，而全球电子业中平均每30分钟就有一种新产品诞生。因此对某种产品来说，可能连准备大规模生产的时间都没有。在这样的市场环境下、灵敏和快捷自然成为企业组织的第一要求。长期以来，跨国公司为追求少品种大量生产的规模经济而形成的庞大、复杂又等级森严的组织形态显然不适应现代经营环境要求。从市场需求的角度看，科技进步导致了市场需求的多样化，市场需求的内容从狭义的有形商品扩展到劳务、技术、信息等无形商品，即使是同类商品也在品质、技术含量、包装和服务等方面有差别。目前，不同的市场细分化程度越来越高，消费者需求偏好的变化也越来越快，要求企业生产的产品必需具有“特色”，在这种条件下，“适应性”自然也成为企业组织的根本要求。
信息技术的进步以及通过各种技术的集成，正在建立全球性的电子信息高速公路，通过信息高速公路交换信息的成本也正不断降低。例如，60年代后期国际通信卫星组织的电话线路年成本超过6万美元，20 年后为9千美元，而到1994年则低于5千美元。这些发展使得跨国公司能够在更广泛的地理分布上重新部署其经济活动，形成新的组织联系与控制方式，实现较低的交易与合作成本。从而为跨国公司在大规模经营的条件下，依然能够形成具有高度“灵活性”和“适应性”的组织结构提供了物质基础。
其次，90年代以来，世界经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战，这是跨国公司组织结构调整的主要外部原因。从80年代起，特别是90年代以来，世界经济发展呈现出两大趋势，即世界经济全球化和区域经济一体化。全球范围内贸易、投资和金融的国际化、自由化和规范化程度不断提高，以及区域经济一体化是以更多的区域经济集团的出现以及区域内生产要素流动的自由化程度进一步提高，对跨国公司的经营行为的影响是广泛而深刻的。众所周知，西方大型跨国公司长期以来凭借自身强大的垄断优势而成功地进行跨国经营活动，而贸易壁垒与投资限制形成了不同程度的国际不完全竞争市场，这对于大企业的竞争是有利的，虽然会导致其海外经营的成本提高，但却能有效地限制许多中小竞争者的进入。随着贸易与投资自由化程度的提高，许多中小企业也逐渐具备了参与国际竞争的实力，并以其灵活、适应的优势在很多市场上对大型跨国公司形成了威协。据1995年《世界投资报告》的计算，90年代中期许多中小规模企业的跨国化程度比大型跨国公司的跨国化程度还要高。面临新的和更为激烈的竞争形势，大型跨国公司不得不调整战略和组织结构。
第三，大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构战略性调整的直接动因。跨国公司跨国经营的战略大致可分为三个层次，即独立战略、简单一体化和全球复合一体化（网络化）。联合国贸发会议的《世界投资报告》认为：90年代以来大型跨国公司已进入全球复合一体化的新阶段。这种战略的重要特征是不再只强调全球范围内生产的低成本（从而在全球范围内寻求低成本的生产区位为战略导向），取而代之的是不断强调公司产品的差别化。即在全球范围内通过新产品和不断改进每一产品，经常地建立公司的局部优势，并对创新或成熟产品的服务不断增加其价值（设计特色、质量和服务）。同时强调公司内部以及外部的相关企业之间建立起灵活机动的“协同效应”优势，而不再是只强调公司整体优势。因此，大型跨国公司应在全球范围内重新定义其各种职能和业务过程，并根据不同的需要将不同的职能置于其最能发挥作用的地方。例如，把研究与开发部门、市场营销部门和财务部门分别安排不同的国家或地区，然后所有部门构成一个完整的体系。在这种情况下，“母公司与国外分子公司”的说法将没有什么意义，公司的各个组成部分被明确定义为公司内的国际分工，而不再以哪个国家或哪个企业为主。另一方面，公司的部分职能比如生产和销售还可以更为灵活的分包和战略联盟等形式来按排，此时公司的组织结构更象一个网络，而不是层次结构。因此复合一体化战略从根本上要求大型跨国公司进行企业重建和企业业务流程再造，形成全新的组织结构模式。
三、对组织结构战略调整中几个问题的认识
1.关于大型跨国公司未来组织结构的目标模式。未来组织结构的模式实际上已有不同的设想。有人认为未来的组织应是团队式组织；有人认为应是没有部门，只有“骨架”和“组合单元”的适应性组织等。笔者认为大型跨国公司未来组织结构的目标模式应是“网络型”或称“信息型”结构。这种结构的最高级形态是彻底消除了中间层次，没有总部和分部之分，公司内的各单位按照严密的专业化分工而在不同地点分别承担不同的职能或业务环节，公司具有完全的组织能力，可根据经营环境的变化自动调整和组合，从而具有极大的灵活性和适应性。很明显，这种结构最适应于大型跨国公司的最高形态的一体化战略的需要。然而，从现实看这种“网络结构”未免过于理想化，要实现它不仅需要科技经济环境的变迁而且需要时间，但这至少指出了组织结构调整的方向。“网络组织”并不是现在的新想法，早在80年代中期就有人提出。但真正的实践兴起还是90年代以来的事，尽管已有不少公司已形成了初步的网络化。可以预见在今后相当长的一段时间内，大型跨国公司的组织将会以全球性结构（职能结构、地区结构、产品结构、矩阵结构等）与网络化结构的混合结构而存在。这也决定了今后大型跨国公司组织结构模式的多样性。正如不能判定传统结构中哪种结构最好一样，未来的结构中也不会存在一个对所有大型跨国公司来说最好的结构。跨国公司只有根据自己的特点和条件，通过调整形成适应于自己需要的组织结构才能取得成功。
2.组织结构调整与公司规模。时下有不少报刊的文章认为，大型跨国公司由于规模大、管理成本高、缺乏活力而在现代竞争中处于劣势，因此其组织结构调整的主要方向是缩小规模。这其实是一种误解。俗话说“逆水行舟，不进则退”。成功的组织结构调整必然使公司在竞争中获胜，从而进一步得到发展，否则只能是一次失败的调整。公司卖掉一个子公司，虽然机构减少了，但现金资产却相应增加了，同样不会减小公司规模。事实也是如此，大型跨国公司的总体规模是在不断增长的。美国《幸福》杂志1996年公布的1995年度全球500 家最大公司的总资产额已达32.1365万亿美元，比1994年增长4.2%。因此，正确的组织结构调整只会增大跨国公司规模，而不是相反。
3.关于组织结构调整中“人”的问题。人是组织中最关键性的因素，再好的组织模式如果离开了人也将会毫无效率。人又是组织中最复杂的因素，他一方面是组织成本中的一部分，是需要节约的对象，另一方面又是生产力的实际创造者，是组织活力的源泉。长期以来很多企业更多更直接的看到人的成本方面，特别是基层职工成本，而只把白领层看成是企业的人力资源，许多大型跨国公司以拥有大量的管理人才而自豪。因此在公司衰退时便大量关闭、合并工厂，裁减一线工人。这样做在短期内能立即降低成本，但长期效果不佳。因为这会严重影响到留下的一线职工的士气，并且优秀的一线职工也会离开企业。同时，还会造成白领人员的大量过剩，组织中管理层次繁多，组织效率降低。据估计1995年日本三菱、丰田、日产等公司的过剩员工已达16万，其中70%以上是白领人员。因此，90年代以来，大型跨国公司大量裁减管理人员是很自然的事。其实许多大公司已充分认识到一线职工的重要作用，从而开展多种形式的活动鼓励其积极参与公司决策与管理，充分调动其积极性。目前，在跨国公司组织结构的战略性调整中，它们更多地把全体职工看成是人力资源，结合企业重建和业务流程再造，从长远的角度充分而又合理的安排利用人力资源。
4.组织结构调整与大型跨国公司的就业效应。一般认为跨国公司的就业效应是显著的，在全球跨国公司迅速发展的今天更是如此。根据联合国跨国公司中心的估计，到1993年跨国公司在世界范围内直接创造的就业数超过了7300万，如果连同间接就业全都考虑在内，与跨国公司相关的就业总数可达1.5亿。同时， 跨国公司在发展中国家创造的就业效应更为显著。1985年跨国公司设在发展中国家的分支机构的就业人数只有700万人，而到1991年已增加到1200万人。从整体来说， 这将是一种长期现象。越来越多的国内企业加入到跨国经营的行列，全球对外直接投资总额迅速增加。到1995年，全球已有39000多家跨国公司和27 万多家跨国公司分支机构，它们在全球范围内已创造了超过2 亿人的就业量。然而仅就西方大型跨国公司而言，其90年代以来的就业效应却十分复杂。笔者认为随着大型跨国公司更深入地推行复合一体化战略以及相应进行的组织结构战略调整，其就业效应将会趋于下降。这有三个方面原因，一是大型跨国公司为了提高组织效率而会大量减少中间层次，从而直接进行战略性裁员。二是科技进步使跨国公司更多的采用先进的制造技术和管理技术，从而使公司的就业容量也逐步下降。三是公司业务过程的重组和分包、联盟等形式重新设置了公司内生产活动，从而使公司直接就业水平下降。因此，大型跨国公司的短期就业效应的增加与长期就业效应的减少，应是评估其对直接投资效应中值得注意的一个问题。