摘要：国有施工企业管理体系的不断演化，是适应国家标准、市场环境和企业战略方向的过程，有助于企业管理水平的不断提高，但在具体实施过程中存在实用性偏弱等问题。
关键词：国有施工企业；管理体系；演化过程；特点
一、前言
自1978年我国引入“TQC”理论并推广应用以来，国内企业的管理体系建设日益受到重视，管理体系建立和完善的过程，是一个企业管理水平不断改进和提高的过程。本文以国有大型施工企业YHJ公司为例，探讨国有施工企业管理体系演化的过程、特点和目前存在的问题。
二、国有施工企业管理体系演化的过程
（一）建设质量管理体系
1996年初，为顺应国家推广标准化管理的趋势，YHJ公司把贯标认证和强化质量管理紧密结合，启动了贯彻GB/T19000-ISO9000等系列标准工作，1997年编写完成第一版《质量手册》和《程序文件》，第一次在全体员工中全面贯彻了“系统管理”和“持续改进”的理念，并在1998年获得中国船级社质量认证公司颁发的《质量体系认证证书》。取得认证之前，YHJ公司的质量管理处于一种经验性管理中，《质量手册》和《程序文件》的编写完成并取得认证，将质量管理变成了体系化管理，管理人员更多的按照系统化的思维来开展工作。
（二）建设综合管理体系
在取得质量体系认证后，在国家体系认证的政策引导下，YHJ逐渐对安全和环境保护管理体系进行探索，建立起一套涵盖质量、安全和环境的管理体系文件，管理体系良好运行并得到不断改善，为当时的市场投标提供了比较有力的竞争武器。
2010年初，YHJ公司启动综合管理体系建设工作，在原有贯标体系基础上，融合了企业文化建设、战略管理、风险管理、各项专业管理及其他基础性管理，《质量手册》和《程序文件》演化为《管理大纲》和《部门工作手册》，安全管理的理念升级为职业健康安全管理。由于理念引入较早、基础工作扎实，YHJ公司在2010年11月成功取得了《质量管理体系认证证书》《职业健康安全管理体系认证证书》和《环境管理体系认证证书》，综合管理体系构建工作取得初步成功。
（三）管理体系全面覆盖
随后，YHJ公司实现了管理体系的全面覆盖。第一是实现横向覆盖，结合构建综合管理体系，先后出形成《规章制度汇编》和《管理流程汇编》，印发管理类、技术类、法律法规类受控文件清单，形成了以《管理大纲》为第一级、《部门工作手册》为第二级、各类汇编和清单为第三级的管理程序文件体系。
第二是实现纵向覆盖，将综合管理体系向所属子公司、分公司和直管项目部推进。指导分公司出台《分公司工作手册》，指导直管项目部编写管理体系文件，到2013年底，下属独立认证单位都完成综合管理体系建设并通过外部审核，真正意义上实现了全面覆盖。
（四）实施卓越绩效模式
随着综合管理体系不断实践、不断完善，符合性的体系构建已经满足不了企业发展的需求。YHJ公司开始实施卓越绩效模式，开始改进性的管理体系改善，在生产经营过程中更加注重“以顾客为关注焦点”，在绩效考核和薪酬分配过程中更加注重“以价值创造为导向”。2015年，YHJ公司获得了当地省级政府颁发的首届质量奖，卓越绩效模式构建取得初步效果。
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三、国有施工企业管理体系演化的特点
（一）与国家标准和行业要求相适应
从YHJ公司管理体系演化过程看，管理体系的建设与国家政策紧密联系。1978年国家引入“TQC”理论，公司即开始质量管理方面的深入探索，开始使用QC管理工具，开展小组活动并持续至今。1996年，国家推广标准化管理，公司开展构建质量管理体系。2010年，国家标准要求建立综合管理体系，公司在当年取得综合管理体系认证。另外，国家对建筑业企业的管控，实施的是资质准入原则，资质是进行投标的必备条件，而体系认证是重要加分项甚至否决项。在建设单位招标过程中，条件设置也会随着国家管理体系标准变化而变化，这也大大激发了施工企业开展体系认证的积极性。
（二）与市场环境和业务结构相适应
YHJ公司的管理体系的演化，始终与市场环境和公司业务结构组成相适应。YHJ公司组建以来，深耕水工领域，成为国家在水工领域的翘楚企业，特别是在20世纪90年代初到2010年左右，水工市场得到了大发展，港口建设、航道治理业务量持续上升，公司水工业务占比达到90%以上，此时的管理体系能够围绕水工业务这个中心，在水工市场开发、项目管理、成本管控方面提供纲领性的文件。从2010左右开始，水工市场饱和，国家投资力度逐渐下行，市场环境和行业竞争空前激烈，企业面临转型的压力，逐渐更多地进入公路、市政、城市轨道等领域，水工业务逐渐下滑，最终占比低于50%，管理体系的覆盖领域和重点也随之转变，体系建设涵盖内容由“一元化”向“多元化”发展。
（三）与战略方向和机构设置相适应
随着市场环境的变化，战略方向随之进行调整，机构设置也随之进行调整。YHJ公司在“九五”期间工作思路是以经济效益为中心，以改制转轨为契机，理顺企业经营机制，而到了“十三五”期间，已经转变为加大业务结构、资产结构、盈利结构调整力度，确保结构调整取得重大进展。经统计，YHJ公司进入21世纪后，总部部门组织机构进行过数十次部门设置调整，下属子分公司进行了大量的变更、新设和注销。管理体系的演化，能够紧扣战略方向和机构设置的变化，及时进行适应性变化，为企业发展保驾护航。
四、国有施工企业管理体系目前存在的问题
（一）管理体系文件实用性偏弱
第一，编制管理体系文件是外生驱动。前文提到，建设管理体系，主要出发点是为了适应国家标准的变化，为了在市场投标过程中获得加分，而不是企业内部管理需要的驱动。这种外生驱动的企业管理改进措施，在构建过程中，往往相对简单，牵头部门负责，相关部门对照标准要求，写出相应的内容，最后汇总形成管理体系文件。这样得出的管理体系文件，实用性偏弱。
第二，编制体系文件人员对标准规范的掌握水平有限。管理体系的标准规范内容众多、牵扯范围广，虽然编写标准规范的语言并不生涩，但是对规范不熟悉的人员，往往不能理论联系实际，无法将标准规范中的语言，与企业管理实际情况相对应，中间存在一定“代沟”，进而导致编写的管理体系文件水平不够，实用性被削弱。
（二）管理体系内外部审核效果有限
根据标准要求，企业应每年组织对管理体系运行情况的内部审核，并接受具有国家授权的外部审核监督机构进行外部监督审核，三年进行一次换证审核。此举设置的初衷，是为了管理体系能够有效良好运行，并不断得到改进完成，形成PDCA循环，促进企业管理水平的不断提升。但在实际执行过程中，内部审核的内审员往往数量不够，或者素质不够，并不能有效发现管理体系运行过程中存在的要害问题，而在外部审核过程中，受外审组进驻企业审核时间有限的影响，只能诊断出少量企业存在的问题。
五、总结
总的来讲，经过二十几年的演化，国有施工企业管理体系已趋于完善，并能根据行业标准、市场环境和企业业务结构等变化进行适应性调整，但在实际应用过程中，如何使管理体系更好的服务于企业管理水平的提高，仍有待于更深一步的探索研究。
参考文献
[1]郦红娟，施工企业实施管理体系存在问题的思考[J].经营管理者，2015(2):91-92.
论文作者:陈冠宇1,王薪宇2
论文发表刊物:《基层建设》2019年第12期
论文发表时间:2019/7/17
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