日、美企业管理思想比较研究，本文主要内容关键词为：管理思想论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、日、美管理思想的观点
日本是一个农耕民族，种族单一，受中国儒教文化的影响较深，具有长期的家庭主义传统，具有较强的合作精神和集团意识。因此，日本的管理思想，受其传统民族农耕文化的影响，具有较强的群体意识，集中表现为团队精神。其具体表现有：第一，具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标；第二，企业即“家”，全体职工，包括经营者在内，组成“命运共同体”；第三，以“和”为贵，注重相互间的合作，注重劳资关系的和谐；第四，“经营即教育”，日本是世界上最重视教育的国家之一。日本的企业十分强调教育、培训、感化和熏陶，许多企业都有自己的培训中心，每年花巨额经费对职工进行培训。
美国是一个由移民组成的年轻国家，其文化根基很浅，僵化的传统不多，全社会都重视突出个人的作用，提倡个人主义、英雄主义和理性主义。这种民族文化使个人主义成为美国管理思想的核心。其具体内容为：第一，以能力主义为基础，以英雄主义为表现。美国的管理思想强调个人奋斗，实现自我价值，而美国企业通过企业价值观的人格表现——英雄——这一角色更进一步地激发个人能力的发挥；第二，倾向于“硬”管理。美国企业非常重视经营的战略目标、组织结构和规章制度，例如严格的考核指标、及时评价、单个奖励都是硬性管理的典型表现；第三，以法律与契约作为保证。美国企业具有非常浓厚的法治意识。
二、日、美管理思想的主要差异
美国管理思想的核心为个人主义，即每一个人都是自己前途的主人，它鼓励雇员具有个人奋斗、敢于冒险、不断创新、出人头地的冒尖精神；而日本管理思想则在中国儒家文化的影响下，极力推崇团队精神，认为全员的合众协力才能取得发展；它们的差异集中表现在以下三个方面：
（一）价值目标
日本企业作为独立自主的经济实体与社会组织，与国家、政府的关系，不仅是一种纳税和收税的关系。自明治维新以来，日本企业界就形成一种风气——重视国家利益和集体利益。日本企业的较强的集体观念是同日本人的较强的国家观念分不开的，此外，还因为日本资源缺乏，在两次世界大战中都扮演侵略者和战败者的角色，企业的成功需要国家的扶持。这使得日本企业的价值目标有双重趋向，一是追求社会效益，二是追求经济效益，并由企业文化把二者有机结合起来，松下公司这样表述自己的价值目标：既“讲究经济效益，重视生存的意志”，又遵守产业人的本分，鼓励进步，增进社会生活的改善以致力于世界文明的进步。
著名的松下“七精神”第一条就是“产业报国精神”。企业和国家在利益上往往是一致的，国家在指导企业，协调企业方面发挥很大的作用。企业和国家利益一致性使得企业之间也不纯粹是竞争关系，在影响日本国家利益的关头，企业间常常能够密切合作。
美国作为一个独立的民族共同体，一个由各大洲移民组成的新民族，文化根基尚浅，其管理者缺乏那种规模巨大的宏观管理经验，代表资产阶级利益的美国经理都是禀承资本的旨意将企业看作是为股东们提供利润的经济实体。他们尊崇利润第一主义，几乎不考虑企业的社会责任，即使考虑，美国公司也是把满足职工的公众需要，即社会效益，放在了自身的经济效益之后。
（二）企业与职工的关系
1.日本企业与职工的关系是稳固的家庭式的关系
(1)“家”是日本社会中最基本的文化概念，企业是“家”的放大体。在企业这个家庭中，所有职工包括总裁在内，都是家庭的一员。其中最高经营者可被视为家长。在大家庭中，所有的人都被一视同仁，蓝领工人和白领工人在待遇上、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间上、在工作现场的穿着上都相同。所有的家庭成员都有参与管理、参与决策的权利。许多日本公司为雇员提供住宅和娱乐场所，为雇员提供购置家产用的贷款，有部分优惠的公司股权和高利率的公司储蓄账户。为了使全职工在家庭似的企业中互敬互爱，很多企业制定社训、编厂史、厂歌，要求职工对自己的企业有归属感、荣誉感和自豪感。企业领导人也特别重视“感情投资”。
(2)日本企业家认为，人最富于感情，需要得到别人的尊重和信任，若企业给职工一分关怀，职工便会以十分的干劲报效企业。日本企业的领导者总是“热情”而有礼貌地对待职工。上班时，他们往往早早就站在厂门口“迎候”职工，主动地向每一位上班的职工招呼问候：“您早啊！”。即使对迟到的职工，也不是声色俱厉地批评或训斥，而是说：“今天早晨一定是家里有什么要紧的事吧？没关系，有什么不方便尽管说出来好啦！”简单的一声寒喧，使职工从领导的问候中得到了关怀，感到企业的温暖。下班后日本企业领导人惯于并善于与职工聊天、下棋，参加各种文化体育活动，以增进感情。当职工结婚、生日、生孩子时，总能得到企业领导人送来的一份礼物和企业主管领导人签名的慰问信。职工在工作中做出了成绩升职获奖时，企业除了组织庆祝、向本人颁发奖励证书、奖金和职务聘书之外，主要领导人还要亲自到职工家里或向其家属打电话表示祝贺。即使是迫不得已批评了职工，事后便打电话向其妻子道歉说：“很对不起，我今天脾气不好，批评你丈夫重了点，也许批评错了，请您原谅，也代我向你丈夫表示歉意。”而妻子在丈夫回来时，不仅会原原本本地把领导道歉的话复述一遍，还往往替领导美言几句，可见，职工从领导的一声问候，一个电话中得到的不仅仅是关怀，还感到人格受到了充分尊重。这些行为都使企业洋溢着家庭的和谐气氛。
(3)终身雇佣制保证了日本家庭式企业的成员的相对稳定性，企业不轻易解雇职工，职工也不轻易向外企业流动，他们认为，一旦加入某企业，就应该忠诚于企业，对其尽心尽责，与其风雨同舟。职工个人的发展通过企业内晋升和工作轮换来实现。日本企业内职工的晋升遵循资历主义原则，资历深、工龄长的职工晋升机会较多，保证大部分职工在退休前都可升到中层位置。许多企业对职工的职位和工种实行轮换5～6种职务，以培养其适应若干工种和业务的能力。
(4)日本公司在分配利益时得到的比例较高，而职工的所得比例往往较低。公司把留成利润积极投放于设备更新和科研开发，从而促进了公司技术发展，提高了生产效率，保证了公司的发展和利润上升。随着利润增加，公司为职工福利保健提供了更好的条件，职工的生活得到提高改善，日本员工们称之为“先苦后甜”或“大河有水，小河不干”。
2.美国企业与职工的关系是不稳定的契约式关系
(1)美国是标榜“民主自由”的西方国家，与儒家观念格格不入的个人主义在美国风行无阻。美国企业不仅经理是一个社会职业，可以自由流动，企业的全体职工也是“自由人”，根据合同决定来去。多民族的美国包纳多民族的文化、多种意识形态和宗教信仰，人们的思想是完全开放型的，美国企业管理人员普遍认为用一种统一的思想意识去规范全体职工的行为是违反自由原则的。
(2)美国企业更倾向于“硬”管理。美国企业注重的是经营的战略目标、组织结构和规章制度。他们认为，如果一个企业要保持常胜不败、经久不衰，就必须具有适应形势发展的战略目标，并使之分解、转化为可操作的实施计划；具有保证战略目标实现的既稳定、严密，又灵活可变的组织结构；具有确保实现战略目标，维持良好状态的规章制度。而以上的三个方面，正是z理论的创立者和传播者称之为“硬管理”的三个因素。与日本人相比，在硬性的"3S"方面，美国是相似的，差别主要在于软性的"S"。其中包括技能、作风、人员和最高的目标。日本人的语言和谈话方式，尤其是委婉的作风，具有很高的技能，而这正是美国企业所欠缺和未加重视的。美国企业倾向于“硬”管理，还表现在对职工的控制和激励上。美国企业防止职工怠工、罢工等行为偏差的基本方式是“硬”控制，即依靠严密的组织结构和严格的规章制度，对职工工作行为进行强制规范和约束，而不太重视职工内在精神因素对自身行为的调节，他们只是惯用奖惩手段。
(3)美国企业具有非常浓厚的法治意识。处于法治氛围中的美国企业形成的与其职工的关系，就是由合同契约形式确定的利益关系。一方面，为职工流动提供了更多的机会。每个企业都可以根据自己的要求解聘它不需要的职工，并随时补充新职工。同时，以“个人能力”和“流动性”为特征的美国文化习性使员工避免把自己与特定的集团拴得过紧，只要有合适的去处，他们就“跳槽”。另一方面明确了企业与个人之间的利益关系。美国企业在年底分配利益时，分配给职工较多的现实利益，而用于设备更新和研究与开发的留存利润相对日本企业要少得多。
（三）日本的“和”与美国“个人能力主义”
日本人深受中国儒家文化的影响，崇尚和，在团体内部提倡心心相印，和睦相处，合作共事，反对彼此倾轧、内耗外损。个人主义在日本企业中没有市场，集体主义构成了日本管理思想的主要内容，管理活动的目的和行为就是为了保持集体的协调，维护集体的利益，充分发挥团队的力量。例如在生产方面，日本企业不是鼓励某个职员提高效率，而是注重鼓励整个集体提高效率。在技术开发上，以“和”为本的日本企业侧重于群体的配合，使他们的适应性、协调性与创造性相结合，从而在复杂技术领域中占有较大优势，技术结合的“系数效应”较为明显。这种集体主义成了日本企业中个人与团体、个人与个人的基本规范。它寻求职工把个人利益置于团体利益之下，做到团体利益第一，同时也要求把个人利益置于他人利益之后，做到先人后己，他人利益第一。日本企业的集体主义并不完全排斥个人主义，只不过要求个人从属于集体。日本企业强调以“和”为本，反对“内耗外争”，并非一概排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组争一高低；一个车间团结如一人，与别的车间争一高低；一个企业团结如一人，与别的企业争一高低；一个民族团结如一人，与别的民族争一高低。日本人的竞争意识就是要提高一个集体的竞争力。日本企业鼓励职工参与管理，勇于发表意见提出批评，因此才有了长兴不衰的合理化建议活动和质量控制小组。而他们的决策往往强调集体讨论与上下级之间的正式与非正式交流，其结果是决策周期长，但贯彻迅速。而日本企业的劳资关系则是“和”的典范。日本没有全国统一的工会组织，企业内工会在处理工人与企业的纠纷中，都是从维护企业整体利益出发，发挥着协商、调停的作用，而不像欧美工会那样与资方对立。“和”的精神使日本企业成为一个劳资和谐，团结一致的整体。
美国的管理思想强调个人奋斗，强调在“个人自由”、“机会均等”的基础上进行个人能力的发挥。现代美国企业人性观认为：人的利益不仅仅是工资、奖金、福利等物质的一面，而且追求社会的承认和友谊；更注重个人兴趣的满足和才能发挥，追求精神充实和人格完善。杰出美国公司注重通过人来提高生产力，认为员工不管职业高低都是提高质量的生产力的源泉；认为组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持尝试的错误和失败；“卓越”并非一种成就，而是一种精神，这一精神掌握了一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有满足感。美国公司不仅鼓励员工发挥个人能力，对职工的绩效评估也坚持能力主义原则。公司职工承认差别价值，不论采用哪种付酬方式，一般都坚持“以投入定产出”的原则，拉开差别档次，职工的考核与晋升，主要依靠其工作行为结果与能力水平。能力主义既拒绝以身世、资历、年龄和工龄作为晋升参照，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够较好的保持晋升的客观性、公正性，促使人们去努力提高和发挥自己的能力。个人能力主义不断发展，就出现了英雄主义。英雄是企业价值观的人格化表现，他们为职工提供了仿效的实际榜样，许多美国企业把创业者以及对公司做出巨大贡献的人物推崇为英雄，经营成功的企业大都具有这样一些英雄，例如福特公司的缔造者亨利·福特。在盛行个人能力主义，提倡个人奋斗的环境中，美国企业的许多重大决策问题往往由董事长或总经理一个或少数几个决断。虽然近年来，越来越提倡集体决策，智囊团决策与民主管理，但领导人的权利中心地位还是相当牢固的。
三、我国应该建设怎样的管理思想
显而易见，这两种几乎可以称之为对立的管理思想，都对各自的国家起到促进的作用。虽然，美国管理者们正在逐渐学习日本的团队精神、学习对员工进行感情投资，学习运用“软”管理；而日本管理者们则逐渐使个人主义冒头，但不难看出，它们的改进都没有离开他们传统文化的土壤。我们应该以此为借鉴，对我国的管理思想进行反思。
1.挖掘优秀的传统管理思想，加以发扬
(1)我国文化实践理性的特征在管理思想上的反映之一就是重视权变，即不固守规律，而应随环境的变化作相应的调整与改变。在市场经济环境下，经营条件瞬间万变，企业必须保持敏锐的感觉，捕捉每一丝变化，自身做出积极反应，才能在竞争激烈的环境中生存。
(2)重谋略的管理思想则是传统文化的又一精华。筹划谋略是中国智慧的集中体现，《孙子兵法》一书中的谋略一直为古今中外的管理者称道和使用。
(3)崇尚“和”的思想，典型表现为中国人重视人际关系，无论是国企、民企、私企还是职工都很注重人际关系，力图形成和谐的环境，这点与现代管理中强调重视人的社会方面不谋而合。
2.对传统管理思想的糟粕予以摒弃，并借鉴外来的优秀管理思想，与中国传统文化加以融合。
(1)学习日本的“经营即教育”。经济的竞争，是人才的竞争，发展经济不可以只见物质投入，不见智力投入。虽然我国一直在大讲教育是立国之本，强调教育对于经济发展的重要性，但我国的职业教育一直以来都是薄弱的环节。要改变这一现状，首先要扭转把接受教育仅仅当成谋职生存的“敲门砖”和进入劳动市场的“一次性投资”的教育文化心态；其次，要学习日本大公司的完善、健全的职工教育制度，通过这种“干到老，学到老，知识更新到老”的思想和职工教育机构，分层次对职工进行培训，使企业的所有职工不断得到充分提高。
(2)将日本的集体主义和美国的个人主义加以融合并引进。中国在管理中，过去一直更多地强调集体的作用，包括个人利益服从集体利益，各项工作都要走群众路线，实行集体领导，由集体决策，反对个人冒尖主义。正是这种集体主义的精神，教育了新中国整整一代人，不计个人得失，不追求个人名利，但同时，在管理上出现了平均主义，“吃大锅饭”等问题，而且这种集体主义还抑制了人的个性，在企业中只重视集体性，而抹杀了人的想象力和创造力，难以形成企业的内聚力。因此，我们应该运用“中庸”的思想，在集体主义和个人主义之间找到一个均衡点，既可以发挥团队精神，分工协作；又可以针对中国人的本位主义，充分调动个人的积极性。
(3)学习日本化了的“和”——内让外争。日本在二次大战中是一个战败国，但是时至今日，日本的迅速发展不容忽视，这其中“内让外争”的思想起到巨大作用。中国的企业管理者们似乎把精力都放在击败对手上了，总是脱离不了传统竞争就是击败对手的管理思想。我们应该认真学习日本的“内让外争”，使中国企业联手进入国际舞台，实现相互补充，相互作用，利益共享与效益循环和共同发展。
(4)借鉴美国的“硬”管理，造就中国的“软硬结合”。中国的管理思想中一直都很重视人，重视“软”管理。但在“硬”管理方面却稍嫌不足。中国人重人轻法的管理思想缺乏制约性。中国人主张采取“动之以情，晓之以理，章之以法”的精神，这种情理法的次序观并非不讲法，而是把“法”作为最后手段。这种过宽的制约法则只会阻碍企业的发展。因此，我们应借鉴美国在“硬”管理方面的经验，加强法治意识，用合理的规章和严明的纪律对员工加以约束。
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