内部化还是虚拟化——跨国公司全球一体化发展模式研究，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,模式论文,全球论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二战以后，在第三次科技革命的推动下，国际专业化分工体系得到了空前发展，而这一体系的主要组织者就是跨国公司。正是跨国公司在全球范围内有效地配置着种种要素资源，精确地管理着各国的协作企业，形成一体化的产销网络体系。跨国公司以其强大的对经济活动的计划能力，消除或大大减弱了国际市场的“无政府状态”，带来了范围更广、更具生产力的国际分工，使跨国生产逐渐成为世纪经济结构中的主要特征。
跨国公司如何组织自己的一体化产销网络体系以提高竞争力呢？主要有两种模式，第一种是将各个生产协作企业并入跨国公司之内，再加以整合，使各子公司形成更为专门的内部分工以提高整体效率，我们称这种模式为内部化；第二种是跨国公司仅保留最关键的功能，如研发和行销，其它功能则通过外包或合作借助外部企业完成，这种模式我们称之为虚拟化。之所以用虚拟二字，是因为在这种组织形态下，整个产销网络体系中的众多企业虽然在同一个决策体系下运营，具有吻合的政策和共同的战略，却并不属于同一个跨国公司，对该跨国公司而言，它们仅是执行其某种功能的一种虚拟组织。
这两类模式的关系如何，联合国专家的研究报告认为，虚拟化属于简单一体化战略，而内部化属于复合一体化战略，两者是初级阶段和高级阶段的关系，跨国公司发展的趋势将是从虚拟化走向内部化，内部化必将取代虚拟化。当前，该理论为人们所普遍接受，并写入各种专著、教材，成为一种共识。然而事实表明，这一构想并不切合实际。美国跨国公司向来比较偏重于内部化，其产品中公司内价值含量也因而一直较高，如70年代初美国通用汽车公司零部件的外购率只有48.4%，而日本丰田公司却达70%。但是自80年代以来，这种内部化的趋势开始出现逆转，到1989年， 美国汽车业跨国公司的总产出中， 公司内价值含量与1977年相比下降了7个百分点， 而在以计算机为主体的制造业和电子电器设备制造业中则分别下降了10个百分点和4个百分点。由此可见， 虚拟化非但没有被内部化取代，反而有日益扩大之势。作为一种广泛的经济存在，虚拟化相对于内部化其经济合理性何在，在跨国公司的未来发展中谁将成为新的主宰，在激烈的国际竞争中我国的跨国公司又应该选择何种模式以求得最佳发展，这不能不引起我们的进一步思考。
一、内部化与交易费用
在跨国公司发展的历史进程中，内部化一直扮演着极为重要的角色。跨国公司对国际生产的参与最初是从到东道国设厂就地生产销售开始的。这时，东道国工厂形同母国工厂的复制品，各自独立经营，分权化的地区利润中心式的管理模式被广泛采用。随着电子通讯技术的迅速发展，信息得以在组织间更快捷地传送，跨国公司的管理协调能力有了很大提高，因而可以在公司内部形成更为专门化的内部分工。于是，各子公司逐渐被纳入同一条全球性价值链，成为其中的一个环节，负责公司全球整体战略的某一专项职能，而各环节之间则由公司总部统一加以协调和管理。至此，内部化模式已具雏形。随着内部化的进一步发展，跨国公司的子公司数目急剧增加，各子公司之间的分工日益细化，象通用汽车公司在30多个国家拥有数百家工厂，这些工厂根据公司的全球战略以车型为核心组成若干个生产网络，每个网络中的企业则从零部件分工发展到工段、工序乃至工位的分工，充分发挥了各地资源的比较优势，极大地提高了公司的成本竞争能力。同时，跨国公司的功能也得到了广泛拓展，成为兼具原料零部件生产、科研开发、商业行销、人员培训等众多功能的巨大复合体。这种功能的拓展不仅表现在广度上，而且表现在深度上，如当前大多数跨国公司的R＆D活动已从单一的产品设计扩展到应用研究乃至基础研究领域， 象AT＆T公司的贝尔实验室以及松下、富士通公司的研究所均以其雄厚的基础研究实力而闻名于世。可以说，没有广泛而深入的内部化，跨国公司就不能成为今天这样规模极其巨大、功能无所不包的企业帝国。
我们知道，内部化的实质在于用内部管理取代外部市场，用内部分工取代市场分工。那么，这一取代的经济意义何在呢？西方学者是利用交易费用理论来解释这一问题的。企业离不开市场，但利用市场要支付代价，这就是交易费用，它包括搜寻交换对象、达成合适价格、拟订合同并监督实施等一系列费用支出。如果市场不完全、缺乏效率，则交易费用将更高。当交易费用高到一定程度，企业就会将各项交易纳入企业内部进行以节省交易费用，这就是内部化。跨国公司正是为了克服世界市场的不完全性（即包括市场本身的缺点，如国与国之间的高运输成本和时滞、东道国欠发达的市场结构，也包括各国政府实施的种种管制措施，如关税壁垒、进出口限额等），节省由此带来的交易费用，寻求更有效地利用其资源要素优势的机会，才努力推进内部化进程。此外，内部化还推动了国际分工的发展。我们知道，更大规模和更深层次的国际专业化分工都使得企业越发依赖市场，一点微小的市场波动就会使得专业化分工程度很高的企业受到很大影响，因此只有当市场的交易费用降低到一定水平，交换变得更加通畅和稳定，国际分工才会进一步深入和扩大。可以说，交易费用的存在限制了国际分工水平的提高。而跨国公司则通过内部化绕过了市场交易，这使得其内部分工可以达到远高于市场分工的水平。
当代英国跨国公司问题专家邓宁教授将跨国公司的优势概括为三项，即所有权特定优势、内部化特定优势及区位特定优势，跨国公司通过内部化模式组织国际生产无疑是将三项优势集于一身，从而形成强大的竞争力。
二、虚拟化与适应弹性
内部化尽管优势众多，但俗话说“弊利相长”，庞大而复杂的组织形态也使得跨国公司对外界变化的反应和调整能力大大减缓了，而在当今信息时代的经济竞争环境中，这一弱点往往是致命的。市场是企业的生命，处于信息时代同样如此。过去的企业产品生命周期长达几年甚至几十年，依靠同一条产品生产线就可获得稳定的利润。而目前在一些发达国家，许多产品的周期已缩短到以月来计算，如构思、设计、制造并销售386芯片计算机的时间只有18个月，而486芯片计算机的生命周期则更短。在这样的市场环境下，速度竞争便成为市场竞争的一个中心环节。所谓速度竞争不单指生产的速度而言，还应包括新科技知识的运作及新产品的设计。产品能早一步投入市场就意味着丰厚的利润和更大的市场份额，相反晚一步的结果则可能是一无所得乃至血本无归。正如托夫勒指出的，今天“是快者生存，而不是适者生存”。因此任何一家公司，要想让其研究与开发投资带来效益的话，它就必须真正做到反应灵敏并将从研究到生产的时间距离减至最低，从而以第一时间回应市场的需求。
正是这种“快者生存”的市场环境，使得虚拟化相对于内部化具备了自己的竞争优势。在虚拟化模式下，跨国公司可以将资源集中在高附加值的功能上，而低附加值的功能则通过外包加工等方式“虚拟生产”。如美国奈克公司将运动鞋与运动衣的设计开发和市场营销集中由公司总部负责，而具体生产则分包给40多个不同地区的厂商。其它象意大利的皮尔·卡丹、日本的任天堂公司也都是运用这种模式而得以迅速发展的好例子。因为跨国公司本身并不拥有自己的生产线，不同产品的生产调整、相同产品的规模调整都是通过对虚拟组织的解散和重组完成的。犹如堆积木一样，要做什么造型就选什么木块来组合，调整成本很低，所以跨国公司可以专注设计、行销的规划，以更快地反映市场需求的变动，从而具有高度的适应弹性。这里，我们用适应弹性的概念来描述企业在变动的市场环境中进行组织调整以适应环境的能力，市场变动越是剧烈，适应弹性对于企业的生存发展就越是重要。因此我们认为，动态地看，跨国公司的竞争优势除了邓宁教授概括的三项之外，还应包括适应弹性这一项。以扩大规模、强化分工为手段，以提高效率和降低成本为目的的内部化模式尽管同时具有三大优势，但却缺乏适应弹性，过于专门化的内部分工使得不同产品的生产调整成本很高，过多的组织层次导致信息传导的缓慢与失真，又使得不同产品的决策调整成本极高，因此在竞争激烈、变化迅速的市场环境下往往显得应对迟缓、力不从心，犹如恐龙虽然因庞大而称雄一时，可环境的急剧变化却使其终被淘汰。虚拟化相对于内部化的这种竞争优势在一些新兴的高新技术产业中尤为明显。以计算机产业为例，美国的蓝色巨人IBM 公司一直是内部化模式的典范，其规模之大、分工之细一时无双，因而曾独霸美国计算机市场达数十年之久，然而面对以微机出现为代表的急剧的市场变化，却显得难以适应，1992年全美10个最大的计算机卖主中，只有IBM 公司的市场份额在下跌。与此相反，采用虚拟化模式，大部分零部件外包、本身仅掌握研发与行销的COMPAQ电脑公司则节节胜利，迅速成为全球个人电脑的第一品牌，1994年其商标升值达149%。
此外，柔性加工系统（FMS）的普遍采用也使得内部化优势进一步减弱而虚拟化优势得到增加。我们知道，传统的福特生产方式是以大批量与少品种为特点的，然而柔性加工系统的运用却使得大批量与多品种得以并存，零部件生产厂商无须变动任何设备，即可根据客户的要求随意改变产品的品种、型号、颜色乃至性能，从而极大地降低了其资产专业化程度。而根据美国经济学家威廉姆森对交易过程特点的论述，资产专业化程度又直接影响着交易费用的高低。因此生产方式的柔性化会使得跨国公司与其零部件分包企业的交易费用大大下降，而以降低交易费用为主旨的内部化优势自然就被削弱了。
应该指出的是，虚拟化的具体形式是多种式样的，并不仅限于零部件外包，还应包括各种形式的战略合作。战略合作是指跨国公司在一些对自身发展具有战略意义的项目或领域中与其它企业建立起合作关系。如上所述，虚拟化模式的核心是企业借助外部力量完成某些内部功能，在这种模式下，当跨国公司在实施全球战略的过程中遇到不熟悉、不擅长的领域时，就会倾向于通过优势交换借助其它企业协助自己完成该功能。战略合作主要可分为市场进入和科技开发两方面。跨国公司的营销网络一开始总是不具全球性的，为迅速抢占全球市场，往往借助其它跨国公司的营销网络或与当地企业签订“设备原产者协议”（OEM 协议）来实现其虚拟式进入。这种方式目前已被象松下、富士通、通用电气、微软等众多跨国公司所广泛采用，在科技开发方面，由于当前高新技术出现融合化趋势，一项新技术、新产品的开发往往涉及多个技术领域，而一个跨国公司很难在所有这些领域中都具备技术优势，因此需要借助其它企业的技术力量共同开发，即利用虚拟的外部技术资源突破自身的研究界限。象西欧、美国两大航空业集团合作开发波音777喷气客机， 东芝、摩托罗拉联合研制新一代微处理机等等都是这种通过战略合作达到优势互补的极好例子。
三、一个结论与一条推论
有了对内部化和虚拟化比较深入的认识，现在我们可以回答最初的问题，即在跨国公司的发展过程中，这两种模式关系如何，未来演化趋势怎样。首先应该看到，二者并不存在初级、高级之分，也不是简单地一个取代另一个、一个战胜另一个的关系，而将长期共存、彼此促进，同在跨国公司组织全球一体化生产的进程中扮演不可或缺的角色。在那些变动相对缓慢的产业领域，如化学、能源工业中，内部化模式将更加成熟和发达；而在一些市场瞬息万变的产业领域，如电子、服装工业中，虚拟化模式则可能显得更为适应。要进入那些很不完善因而交易费用极高的发展中国家市场，内部化也许是更好的选择，而对于相当成熟的发达国家市场，市场进入则应该采用虚拟化模式。在现实经济生活中，我们每天都可以看到一些跨国公司不断增加其海外分支机构以获取内部化优势，而另一些跨国公司则关闭某些子公司以寻求更大的灵活性。到底哪一个更具生命力呢，我们认为，作为一种生产组织方式，内部化和虚拟化都具有自己的优势，也同样存在着困难和问题。在未来的发展中，跨国公司要在激烈的国际竞争中取胜，就必须掌握最具关键性的优势，如品质、成本、周期或创新，正是这种关键性优势决定了生产组织方式的选择，而这种关键性优势在不同领域、不同阶段、不同市场中又是不断变化的，因此内部化与虚拟化的运用也必然随之不断改变和调整。这就是我们的结论。
接着，我们再根据这一结论，给出关于企业的有效边界的一条推论。企业的有效边界的一条推论。企业的有效边界取决于什么，科斯认为，是交易费用。当实现某些功能的交易费用高于内部化成本时，企业就会将其纳入企业内部。当交易费用与内部化成本相等时，则达到企业的有效边界。但我们从虚拟化模式中可以看出，虽然当交易费用高于内部化成本时，就静态而言将该功能内部化确是有效的，然而这降低了企业的适应弹性，一旦环境变化，这种内部化很可能就成为无效。因此在一个变化相对迅速的市场环境中，企业会降低自己的内部化程度，而将资源集中于保护自己的核心优势。例如一家从事通讯传输的企业在电缆通信的时代也许会把电缆制造内部化，然而随着光纤技术的飞速发展，一条超薄的光纤便可替代625 条铜丝，电缆终被光纤所取代，于是该企业发现将电缆制造内部化使得产品调整非常困难，因而从动态的角度看这种内部化是无效的。一般来说，企业的动态有效边界通常在其静态的有效边界之下。这里我们对企业的有效边界静态和动态的划分是根据时间点和时间段这两种不同的观察视角。如果企业的内部化超过了动态有效边界，尽管也许还未达到其静态有效边界，依然是一种无效内部化。总之，企业的静态有效边界取决于交易费用，而动态有效边界还取决于适应弹性，企业的最终有效边界将是静态和动态两种有效边界中的较小者，这就是我们的推论。
四、我国组织跨国生产的模式选择
在经济日益全球化的今天，时间、空间对企业经营的限制将越来越小，企业不再仅仅与近邻的对手竞争，而是在全球更大的范围内展开对市场的争夺，因此企业只有学会在全球范围内配置要素资源、安排生产协作，才能形成自己的竞争优势，没有全球战略的企业是无法在未来的竞争中生存的。随着我国经济与世界经济的融合，我国的企业也将不再是地方性的，甚至不只是全国性的，而必须是全球性的。只有适应这一重要变化的企业，才可能在未来的竞争中立于不败之地。
谈到跨国公司，我国许多企业就会想到通用、松下这些巨型集团，把跨国公司与大规模、高投入联系在一起。但我国目前的企业仍然以中小型为主，就是一些大企业与国外的那些跨国大集团相比，也仍是微不足道的。那么，我国企业能不能组织跨国生产、参与国际竞争呢？很显然，在规模和资本方面，我国企业在短时期内是无法形成比较优势的，但正如上所述，跨国公司并非天生与“大”相联系，在虚拟化模式下，中小规模企业同样可以组织巨大的国际综合生产体系，而决定竞争力强弱的关键是能否在一些高附加值的功能上形成自己的核心优势。如著名的跨国企业恩格罗服装公司虽然仅110名员工，年盈利却达10.5 亿美元，其所以能够以小规模创造高收益：一是在服装设计方面具有核心优势；二是运用虚拟化模式组织跨国生产。对我国大多数企业而言，虚拟化确是组织跨国生产的一条捷径。
但应该指出的是，运用虚拟化模式并不就能保证企业跨国经营的成功，我们还必须注意这样三方面的问题。首先，要找准市场切入点。我们知道，只有在那些变动比较迅速的产业领域，虚拟化才是较为有效的。因此市场切入点应该选取在电子、服装、化妆品等领域，而在诸如汽车制造、石油化工等行业，跨国生产的组织仍应走内部化、大集团的路子。其次，必须形成自己的核心优势。所谓核心优势，是指拥有产品生产过程中的关键性资源，如技术专利权、行销通路或研发能力。这种资源越是具有不可替代性，企业优势就越明显。而只有具备了核心优势，企业组织其虚拟化生产体系才成为可能。最后还应正确选择与协作企业的合作方式。这种合作方式的选择应注意稳定性与灵活性的平衡，一方面要保护与协作企业稳定的关系使合作得以顺利进行，另一方面又要保持高度的灵活性，一旦全球战略的目标改变或利益不在，就应迅速解散虚拟组织，重新组合虚拟企业，并将这种组织调整的转换成本降至最低限度。