韩硕
天津财经大学会计学专业在职研究生
摘要：现金流是企业生存和发展的基础，在市场经济条件下，企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。即使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，也将最终影响企业的生存。
关键词：现金流；财务危机；公司治理
现金流是企业生存和发展的基础，有人甚至指出，现在是“现金为王”的时代，现金流比利润更重要。这种说法在一定程度上是完全正确的。
以前“脑黄金”的巨人集团史玉柱的失败，后来的德隆集团、三九集团倒闭，原因是惊人的相似：都是因为资金链断裂，导致企业经营失败。可见，在企业的经营中，由于资金链断裂而导致失败的占了很大比例。而资金链的断裂就起原因还是自身没有一个好的现金流，最终导致了财务危机，使企业走向灭亡。
一、企业现金流反应各能力与财务危机的关系
在一个企业现金流与财务危机的关系主要体现在三个方面，这三方面分别指反映盈利能力现金流指标与财务危机的关系，反映营运能力现金流指标与财务危机的关系和反映偿债能力现金流指标与财务危机的关系，下面我们将从这三方面分别作出分析。
1、盈利能力现金流指标与企业财务危机的关系
在我国对大多数企业都要求采用权责发生制的会计计量方法，这往往就很容易出现一些企业存在大量的账面利润但极度缺乏现金流的状况也就是我们通常说的现金流与企业利润脱节。在企业的经营过程中常采用总资产现金报酬率及每元销售现金净流入等财务指标来分析盈利能力与现金流的同步性进而反映企业是否存在财务危机。
总资产现金报酬率=（经营活动产生的净现金流-当期固定资产折旧-无形资产摊销-递延资产摊销取得投资收益收到的现金支付所得税税金）/平均总资产。该指标主要反映的是企业全部资产的获取现金的能力及当期收益的质量状况。企业的总资产现金报酬率只有达到了一定的水平才能保证企业经营的持续性否则企业就有出现财务危机的可能。
每元销售现金净流入=经营现金净额/主营业务收入。该指标主要体现出了一个企业通过销售获取现金的能力，在使用该指标时可以将其与同行业的水平比较也可以与企业的历史水平比较，通过这些比较如果得出企业的每元销售现金净流量较大表明企业销售收入变现速度较同行业平均水平与企业历史水平而言较快。这也将大大降低企业出现危机的可能性。
2、营运能力现金流指标与企业财务危机的关系
我们在分析企业财务危机时对营运能力的分析是必不可少的，往往对一个企业而言好的营运能力会使其出现财务危机的几率降低很多，但如果其营运能力太差企业出现财务危机的情况几乎不可避免。在分析他们二者的关系时我们常常从主营业务现金收益率，每股经营现金流量等指标入手。
主营业务现金收益率=经营活动产生的净现金流/主营业务收入。从这个指标的表达式能很清楚的看出该指标主要是反映了主营业务收入中经营活动产生的净现金流所占的比重即企业产品销售收现能力的强弱。销售收现能力的强弱，公司收益能力强弱都与企业是否出现财务危机息息相关。
在考虑营运能力现金流指标与财务危机的关系时，我们也常常运用每股经营现金流量这个指标，每股经营现金流量=（经营活动净现金流量-优先股股利）/发行在外的普通股股数。该指标只有保持在合理的水平，才不会使得股东对公司失去信心。
3、偿债能力现金流指标与企业财务危机的关系
现金比率=现金持有量/流动负债。现金持有量包括货币资金，短期投资净额等。该比率是对企业短期偿债能力最直接最有力的保障，一个企业只有拥有了足够的现金流量才能保证在债务到期时偿还。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆如果企业的现金比率过低使得企业的现金持有量相对于流动负债较小，则企业可能出现到期无法偿还债务的危机，使得企业面临困境。企业应随时关注其现金比率，尽量将它保持在一个合理的水平。
对一个企业而言不仅短期偿债能力值得我们关注，对长期偿债能力的关注也不能松懈。在衡量一个企业的长期偿债能力时我们常采用的现金流指标是现金利息保障倍数。现金利息保障倍数=（经营活动现金净流量 实际支付利息 实际支付税金）/实际支付利息总额。该指标直接反应了企业现金流对其利息的保障程度，较高的现金利息保障倍数意味着企业偿债能力较强，相反不适当的企业长期偿债能力将对企业的持续经营带来危机。
二、当前我国现金流管理中主要面对的问题
当前我国企业家逐渐认识到现金流的重要性，但是仍面临这很多问题，导致仍然现金流紧张，这些是由我国现在的经济形势和公司的战略方针相关的，主要由以下三种情况：
第一种情况：企业为了实现销售收入，过分满足客户需求，客户不断赊欠，以应收账款来交换订单，交换营业额。导致企业中大量现金被客户占用，现金流出现问题。
第二种情况：企业业务规模扩大后，经营管理水平赶不上企业发展的速度，不注重周转率，导致存货加大，现金流占用增加。
第三种情况：企业赚钱以后为了追求快速发展，进行多元化投资，导致对主营业务投资不足。
三、增强企业现金流管理的措施
企业要想高效运营改善现金流，可以通过以下三种方式：
方式一：缩短周期
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如石油海上平台、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。
周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。
方式二：降低库存
库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如房地产开发企业的蓄意囤地，捂盘惜售。
为了减少库存必须建立连续无间断的流程，以使库存物资快速地流动，从而提高周转速度。但在很多企业的实际生产流程中，流程是断断续续的，从材料入库、零部件加工、组装、测试、包装入库到产品出货，每一个环节都有停顿，拉长了生产周期也增加了库存，不能连续生产的原因有：传统的按功能安排生产设施的布局、不同型号产品的生产切换时间、质量和设备不稳定而多设定的缓冲库存，计划衔接不当造成缺料等待等等。
方式三：管理绩效并进行有效激励
采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置？员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去。
奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。
所以要建立有效的激励机制和考核机制，开发新技术，研究新工艺促进周期的缩短。建立有效的库存反应机制的同时，对于是否按照制度执行予以考核，对于推动库存减少的好方式予以奖励。
当今社会随着信息传递的网络化和公开化，以及企业家意识的转变，越来越多的企业认识到现今流的重要性，希望通过以上措施能给当代企业的发展提供一些帮助。
参考文献：
[1]葛存山 [企业融资运作] 2011年4月第一版本 云南大学出版社
[2]财政部会计资格评价中心 [中级财务管理]2014年4月第一版本 经济科学出版社
作者简介：
韩硕，天津财经大学在职研究生在读。
论文作者:韩硕
论文发表刊物:《基层建设》2015年23期供稿
论文发表时间:2016/3/30
标签：现金流论文; 企业论文; 现金论文; 库存论文; 指标论文; 周期论文; 财务危机论文; 《基层建设》2015年23期供稿论文;