金融资产管理公司商业转型与综合管理研究_不良资产论文

金融资产管理公司商业转型与综合管理研究_不良资产论文

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一、商业化转型面临的制约因素

(一)产权结构单一,仍以国有独资为主《金融资产管理公司条例》明确规定金融资产管理公司产权结构为国有独资。注册资本金由国家财政以现金及实物、实体资产拨入各100亿元人民币,其中现金资产占20%,实物、实体资产占80%。从广西情况看,成立之初辖区四家资产公司南宁办事处接到总公司划拨资本金全部为房产、交通工具、电子设备等实物资产,存在产权结构单一、资本实力较弱、资产负债率高、资产流动性差的问题。

(二)商业目标与社会目标交织,实现多重经营目标难度大

金融资产管理公司经营目标是通过运用各种资产保全措施,以实现不良资产回收价值的最大化。但事实上,我国四家资产公司还肩负着推动国有企业改制转型、维护社会稳定的使命。因此,经营运作中的商业性目标和政策性目标冲突较多,多元化目标往往不能同时兼顾。尤其在债务企业不断要求加大减免债务幅度甚至全部豁免以及有关地方政府通过各种方式途径要求资产公司不进行资产处置或实行最大限度让利处置情形下,其资产处置进展及效果大打折扣,资产回收最大化目标无法充分实现。

(三)业务范围较狭窄,并且缺乏法制保障

2004年4月,财政部在《金融资产管理公司条例》原业务范围基础上,明确金融资产管理公司可以实行商业化收购、委托代理和追加投资三项商业性业务,进一步拓宽了金融资产管理公司的经营范围,但业务拓展仍受制于“两个限定”因素影响而无法全面有效开展。与此同时,资产公司因对部分债务人“假破产真废债”行为缺少必要的法律保护手段支持而使合法权益受损。

(四)业务品种单一,难以适应市场经济多元化经营要求

四家资产公司成立至今,对技术含量较高的行业整体打包、资产证券化、追加投资、金融衍生工具等业务品种未涉足或涉及程度较少,通过市场化运作的业务品种少,且所获收益在其总体经营收入中的占比也较小。以广西为例,截至2006年末,辖区四家办事处通过处置不良资产取得现金收入与开展中间业务(如对企业提供管理咨询、充当财务顾问等)所获收入比仅为99.9∶0.01。

(五)按行政区划设置分支机构,限制了规模处置优势发挥

四家资产公司实行总公司(总部)—办事处(省级)两个层次,办事处根据总公司授权开展业务,不具有法人资格。由于这种管理模式和组织架构基本复制国有商业银行,行政化管理色彩较浓,每个办事处只能对本省的不良资产进行处置,因而处置范围比较狭窄,难以发挥行业整体重组、行业整体打包等规模处置优势,集约化经营水平难以体现。以广西为例,辖内四家办事处接收的政策性不良资产虽涉及全区各行各业,但仅能在区域内自行处置,不能发挥上下联动、左右配合的资源配置功能,无法提升整体资产回收价值。

(六)员工使用和待遇市场化程度低,难以有效调动积极性

在人事管理方面,资产公司实行一级法人制,办事处高管人员实行行政任命制。在收入分配方面,按照收支两条线原则,员工工资沿袭原母体银行行员等级工资制度。在激励机制方面,采取考核处置回收现金额与绩效挂钩政策。由于资产公司尚未建立现代企业制度,行政性色彩较浓,市场化不足。从广西情况看,各办事处员工收入往往仅与职务挂钩,员工的职业生涯规划大都寄希望于职务升迁,员工流动和发展的余地相对商业银行为窄,其成长空间不大,因此员工的归属感不强,加上随着政策性业务的逐渐枯竭和新兴业务拓展不足,员工收入水平相对有所下降,一定程度上导致员工的责任感和工作热情下降。

(七)自主创新能力不足,难以适应市场化经营需要

资产公司在经营管理模式上以一级法人授权和分支机构转授权为主,实际业务操作中层级审批环节较多。同时,在资产处置手段上与国外通行的资产证券化、企业重组提升价值手段不同,仍以资产清收、折让出售、法律诉讼等传统手段为主,既缺乏按行业特点、跨地区整体有效处置不良资产的战略手段,也缺乏有效提升不良资产价值的创新技术和创新手段,无法形成规模经济效益,难以满足处置回收最大化的需求。而广西等西部欠发达地区,受制于地方经济发展和资本市场发展迟缓的局限,资产公司通过市场寻找业务自主创新的途径更少,操作空间更为狭窄,辖区四家办事处成立至今未实施过任何分行业整体打包项目、信托分层项目和资产证券化项目。

(八)企业化程度低,经营行为短期化突出

目前,资产公司先天的政策性决定了其难以纯粹的企业身份从事市场化运作。首先,是以国家代理人身份照单接收处置政策性不良资产。在国家第一次政策性剥离不良贷款时,资产公司按账面价值全额接收,现金回收率较低。其次,国家对国有商业银行股改上市不良资产采取市场化方式进行竞价拍卖,但资产公司出于“拥有方能生存”的考虑,购买价偏高,对下一步转型发展造成困难。再次,资产公司较少考虑通过综合运用多种金融工具和金融产品组合来提升不良资产的内在价值,大都出于完成任务而处置,一定程度上导致了短期化行为。

(九)人才储备不足,难以适应商业化综合经营要求

四家资产公司自成立以来拥有员工总数11000人,但大部分人员来源于原母体银行,以信贷管理人员为多,近年来虽然从社会招聘了一些专业人才,但复合型人才显得不足。国家对资产公司原定10年存续期,出于对公司发展前景预期不明确因素的忧虑,出现部分业务素质较高、管理经验较强的人才流失现象。当前资产公司转型发展,需要高素质的研发、营销、理财、法律、管理人才,现有人才储备与拓展综合性金融业务的需要相比差距明显。以广西情况为例,2006年底辖区四家办事处234名在职人员中具有研究生以上学历的32人、高级职称25人,拥有律师、注册会计师、注册资产评估师、拍卖师等各类执业资格人员65人,人员总体素质结构不错,但有的脱离银行业务过久,知识结构和技能更新不足;有的年龄偏大,对未来经营转型心存疑虑甚至产生恐慌,萌生退居二线或内退的想法。

二、商业化转型改革的有利因素

一方面,金融资产管理公司已具备实施商业化转型改革的内部基础条件:一是政策性债权处置业务和回收目标基本完成,具备了商业化转型的现实意义;二是大力推进债转股资产管理,为转型投资银行提供了战略资源支持;三是积极探索办理“三项业务”,具备了向商业化转型的业务基础;四是有效运用资本金涉足新兴业务,具备了商业化转型从事综合经营的战略基础平台。另一方面,金融资产管理公司商业化改革转型外部有利条件也已具备:一是国家关于金融资产管理公司发展方向的清晰改革思路,为商业化转型提供了必备政策基础;二是经济社会发展对金融业务及品种服务日趋旺盛的需求和当前金融业总体发展相对滞后的现状,为金融资产管理公司商业化转型提供了商机和发展空间;三是由于我国银行业改革的差异性和艰巨性,改革进程并不同步,社会存量不良资产的客观存在,为金融资产管理公司续存及向商业化转型提供了客观基础;四是宏观经济周期波动所引发的增量不良资产,为金融资产管理公司商业化转型提供了后备资源支撑。

三、金融资产管理公司经营模式和公司治理现状

作为国家专司国有商业银行和国家开发银行自建国以来所产生不良资产处置的国有独资政策性金融机构,金融资产管理公司经过八年的运作,在管理体制、治理结构、内部控制、制度管理上都做了有益的探索。一是管理体制上实行一级法人授权和分支机构转授权的经营模式;二是内控组织上建立了资产处置审查委员会、资产评估委员会和资金财务审查委员会审核制度,处置过程中坚持双人谈判和多种处置预案比较机制;三是内控制度建设方面均依据财政部和监管部门的政策要求,结合自身业务特点制定了一系列规范性文件,从2005年开始,华融、东方、信达三公司还依照国际质量认证标准,陆续制订并执行内控管理ISO9000标准体系;四是操作程序上,内部各部门从不良资产接收、管理、处置、资金财务管理各个环节均有明确的职责分工和相互监督机制;五是各公司均设立了监事会,负责监督检查金融资产管理公司贯彻执行国家经济金融方针政策和法律法规及规章制度情况,并对公司业绩进行评价。

四、当前公司治理和经营模式存在的主要问题

(一)公司治理现状与商业化转型综合经营存在明显差距

主要表现为:第一,国家财政“一股独大”,产权结构软约束,资产公司经营自主性难以体现、经营活力无法提高;第二,“三会一层”组织架构不健全,管理决策、经营运作、内部控制缺乏有效的制衡机制;第三,考核激励机制合理性和有效性不足,各资产公司大都采取员工收入与年度现金回收指标任务完成情况相挂钩的办法,容易引发短期行为,甚至导致道德风险的发生。

(二)现行经营模式难以适应商业化转型的要求

1.经营管理行政化特征明显,控制机制效率不高。金融资产管理公司权力高度集中于公司总部。总裁对公司各部门和办事处通过行政命令授予具体业务权限,办事处通过对所属各部门转授权开展业务营运。其弊端主要体现在:一方面,内部管理层级多,审批环节繁杂,耗时长、效能低,不利于分清责任主体;另一方面,不分地区和风险程度,完全按资产损失额度大小转授权的“一刀切”管理模式,对经济较发达、自身管理较好、回现量较大的办事处授权额度明显偏小,影响其处置效率,不能调动处置的积极性;反之,对个别管理松懈、面临风险较大的办事处则难以进行有效监控。

2.不良资产管理缺位,不利于资源的有效配置和控制。一是工作量大,管理半径长,“真空地带”多。为了解决营业网点过少的矛盾,有的办事处建立了项目组,但由于疏忽对项目组的有效控制,缺乏相应的检查、监督,以致部分不良资产资源处于失控状态。即使较好的办事处也只限于对辖区资产的熟悉,谈不上对整体资源的有效控制,难以发挥跨地区整体营销合力。二是市场调研力度不够,目标市场选择有效性不足。首先,“家底”不清,“卖点”不明,不能满足投资者需要;其次,存在“买点”信息不对称问题,没有建立潜在投资者信息数据库,范围局限于本地市场,渠道主要是员工私人关系、债务人或投资人主动联系,部分业务通过政府相关部门,交易是否能达成主要靠经验判断。第三,债权处置信息披露不充分或处置程序不规范,容易导致竞买人不满投诉或债务企业职工群体上访。

3.风险识别、预测存在局限性,风险管控能力不强。一是对风险的认识存在局限性,实践经验积累不足,对于如何落实风险管控还没有清晰思路和明确的防范制度和措施。二是对风险预测较为笼统。在商业化的经营理念下,操作风险已转化为传统风险,决策风险、市场风险、法律风险将成为金融资产管理公司今后面临的主要风险类别,如缺乏对市场前景、资产处置方式、成本投入与最终收益的科学分析和预测,经营上的风险隐患已存在;又如部分已处置项目受外生性风险事件影响明显,有的甚至被公安机关冻结账户;此外继续沿用政策性不良资产处置思维与方式对商业性不良资产项目实施处置,以致资产处置结果被利益相关者非议甚至引发法律诉讼风险。三是对风险的管控难以到位,对具体能开办的业务种类及相应的风险类别、潜在的风险点等控制措施尚不清晰,更无法界定各业务环节的风险管理责任。

4.业务创新动力不足,处置回收最大化原则难以体现。资产公司政策性资产按账面价值接收,财务管理上实行收支两条线原则,企业经营成效不能通过利润反映,回收最大化的原则无法通过量化的标准予以体现。经过多年经营运作,已在资产公司内部形成“程序到位重于回收最大化”的共识,此认识误区一定程度上导致开拓创新与规范经营形成对立,经营凭计划、费用靠划拨的现象普遍存在。

五、建立各展所长、优势互补的市场主体是我国金融资产管理公司转型改革的现实选择

在我国金融资产管理公司未来的改革与发展方向上,社会各界众说纷纭,我们认为,商业化转型为全能投资银行或金融控股公司的模式较具现实可操作性,是循序渐进发展模式的良性选择。目前四家金融资产管理公司所制定的战略规划也是将自身发展定位为金融控股公司或综合性金融服务企业。只有经过重组整合,科学定位,完善治理,才能使金融资产管理公司兼顾政策性不良资产和商业性不良资产并存处置的市场发展需要,才能充分发挥金融资产管理公司专业化处置经验和优势,同时也顺应了我国现阶段国内经济金融形势而积极稳妥转型发展,从而使改革成本和社会阵痛最小且体现社会效用和企业效益最大。

六、衡量金融资产管理公司商业化转型成功的主要标志

(一)按照市场细分原理和“一司一策”原则,办出不同特色的金融资产管理公司,充分体现特色化分工和精细化管理目标

经过几年的发展,各资产公司在经营运作中形成了不尽相同的业务经营特色和管理人才队伍,在运用各种资源、创新方向等方面也都不同。在当前的商业化转型过程中,对于公司战略定位,各资产公司应密切结合各自的实际情况,按照因地制宜、“一司一策”指导原则,利用原有的资源优势,充分发挥主观能动性,采取灵活机动的方式,向金融综合服务类机构发展,真正办成不同特色的金融资产管理公司;对于公司市场定位,各资产公司应根据对经济发展形势的判断和对未来市场需求情况的了解,进行区域化市场细分并选择重点目标市场,积极发展体现特色化分工和精细化管理不同特点的商业性金融业务,并通过不断创新,精心运作,达到规模经济,取得经营价值的最大化。我们认为,只有坚持走市场化发展道路,严格按照现代企业制度要求,成熟一家,转型一家,逐步把金融资产管理公司建设成为“目标盈利化、股权多元化、经营特色化、运作市场化、管理规范化,富有生机和活力的现代金融企业”才是金融资产管理公司改革转型并取得成功的主要标志。

(二)采取一系列定性定量指标,作为金融资产管理公司转型改革成功的衡量标准

在定性指标方面,各资产公司应按照“自主经营,自负盈亏,自担风险,自我约束”原则进行衡量,并通过对职能定位、产权整合、治理结构、机构设置、经营机制转换、业务拓展、风险内控等所取得的进展和成效实施定性考核。在定量指标方面,各金融资产管理公司应根据“量本利”原则,对经营目标、风险控制指标、绩效目标、管理评价指标等实施量化考核,以达到体现公司价值最大化的标准要求。

七、有关建议

(一)国家主管部门及时出台改革政策

1.坚持审慎开展和循序渐进相结合的原则,稳步推行转型改革试点工作。应充分认识到金融资产管理公司改革转型的复杂性、艰巨性和长期性,立足于现有体制和政策环境,“因地制宜”,“一司一策”。一是鉴于华融公司通过商业化运作搭建了一定数量且较有特色的业务平台,并且工行也有将华融公司纳入其金融控股集团并依托华融公司现有或即将收购(组建)的证券、金融租赁、信托、担保等子公司平台从事商业性金融综合经营运作的意愿,因此我们认为华融公司回归母体银行—工商银行是较优选择(由工行控股但保留华融公司法人资格)。二是鉴于中国银行、建设银行自身已设立了具备投资银行功能的经营实体,东方公司和信达公司现在已搭建起一定规模投资银行业务平台,初步具备了运用现有业务资源和人力资源参与市场竞争的实力,建议考虑将东方公司和信达公司合并成立一家全能投资银行,主要从事商业化不良资产处置、托管清算、保险、财务顾问等全方位投资银行综合服务,通过财务重组(由中央汇金公司注资并占相对控股地位),实施股份制改造后择机上市,以取得两公司合并重组产生1+1>2的效果。三是鉴于长城公司到目前为止没有搭建起较为成熟的业务平台,资本金尚未实现保值增值,市场竞争力较弱,同时鉴于农业银行、政策性银行等国有金融机构以及农村信用社不良资产产生和化解政策性因素较多,仍然需要运用特殊手段进行处置,我们认为可考虑保留长城公司政策性金融资产管理公司性质(仍由国家财政全资控股),实施政策性经营运作。

2.坚持实事求是和改革成本合理分担的原则,有效解决政策性不良贷款最终损失清算处理问题。鉴于金融资产管理公司仅是代理国家处置不良资产的运作特性,建议财政部在各资产公司政策性资产处置终结后,会同有关部门及时研究并明确涉及的近万亿元累计入账损失清算分担问题。人民银行可动用部分央行掌控资金分担资产公司再贷款、国有商业银行可用部分利润分担资产公司发行债券利息、差额部分由财政部最后“买单”。只有这样,才能合理分担改革成本,资产公司方可卸下包袱、轻装上阵,迈入商业化转型发展的良性轨道。

3.坚持转型发展与政策法规建设相结合,建立健全商业化转型发展需要的法律法规。一是及时修订完善现有《公司法》、《担保法》、《破产法》中不利于金融资产管理公司依法维护国有资产权益的某些条款,从法律上赋予金融资产管理公司追偿和处置不良资产时可采取一定的特殊手段和方式。二是及时修改《金融资产管理公司条例》中不适应商业化转型要求的条款,积极推动金融资产管理公司通过产权改造构建现代企业制度,并明确其市场定位、发展方向和商业化运营范围及其配套手段等。三是借鉴国际上有关金融控股公司立法经验,对金融控股公司立法着手进行研究,不失时机适时制定出台《金融控股公司法》。四是制定统一、完善、规范的监管规则和标准,以解决目前多部门监管而带来的监管规则不统一、监管标准不规范问题。五是明确金融资产管理公司开办新业务的政策优惠,并及时出台富余人员妥善安置政策等。

4.坚持业务拓展与营造良好的金融外部环境相结合,促进转型发展的稳步开展。一方面在目前分业经营、分业监管体制下,金融资产管理公司在拓展业务、开发交叉金融产品及获取有效业务资格等问题上,应获得政府在法律和政策层面的支持以及各监管部门的有效协同配合;另一方面进一步在全社会倡导诚信守法的理念,营造公平的市场竞争环境,力促债务企业诚实守信,加大对恶意逃废债行为打击力度,努力构建和谐的金融生态环境。

(二)监管部门应倡导激励相容监管理念,稳步推进功能监管

1.坚持有效监管与激励相容监管相结合,为金融资产管理公司转型与发展进一步拓展空间。对于严格按照经营目标、内控管理和市场约束机制运行,形成良好企业文化,依法、合规、高效的资产管理公司,监管部门应按照差别监管和分类监管原则,给予其更多的信任,鼓励其进行金融创新、快速发展,并在机构设立、业务范围、品种准入等方面提供宽松政策支持,促进其向金融控股公司或综合性金融服务企业方向发展。同时完善监管机制,理顺监管关系。可借鉴美国主监管制度,明确银监会为金融资产管理公司的主监管机构,并由其牵头成立由财政部、人民银行、证监会、保监会组成的监管联席会议制度,签署监管合作备忘录,建立监管“防火墙”,防止金融控股公司内各子公司风险相互传染,实现功能监管,共享监管资源,降低监管成本,提升监管效能,促进金融资产管理公司持续稳健安全运营。

2.坚持有效监管与建立健全风险预警机制相结合,发挥金融监管窗口指导和风险提示作用。要着手建立金融资产管理公司风险预警机制,把工作重心从注重不良资产管理和处置的合规性监管调整到合规性和风险性并重监管的高度,规制基础监管与原则导向监管并举,从整体上对金融资产管理公司的经营状况和风险程度进行总体监控和系统性评估,监控评估内容应包括大额交易、内部控制等多个方面,对于苗头性、倾向性的整体风险问题,应及时进行窗口指导和风险预警,充分提升监管能动性和有效性。

(三)金融资产管理公司围绕商业化转型做好各项配套工作

1.在经营理念上以不良资产处置为主业向以不良资产处置和开展各类金融服务业务相结合转变,积极稳妥地探索和开发有市场需求的金融业务。一是战略规划先行。通过制定科学的转型战略和发展规划,明确市场定位,着力提升自身价值,将走具有中国特色的金融资产管理公司多元化经营之路作为当前金融资产管理公司战略转型的重点。二是观念转型先行。坚持商业化经营理念,实现资产处置由粗放型向精细化转变,费用由比例控制向全成本控制转变,营销手段上由等客上门向主动开拓市场转变。三是内控转型先行。未雨绸缪,建立健全各项风险内控机制,完善业务流程,充分体现“制度先行、内控优先”原则。四是机制转型先行。就是要按照商业化运作的要求,深化决策机制、人事制度、分配机制和财务制度多项改革,建立顺应市场竞争要求的激励约束机制,实现有效激励并使激励目标长期化,避免短期行为。

2.坚持完善产权结构与公司治理相结合,构建科学高效的组织运营体系。一是按照现代企业制度框架,构建精简、高效、相互制衡的“三会一层”公司治理组织架构,设立董事会(包括引进独立董事)决策机构,明确职责权限,以解决执行机构代替董事会行使对金融资产管理公司决策权的弊病问题;强化监事会职权,适时引进外部监事制度,扩大监督权限,形成对董事会及高级管理层的有效制衡;确保决策权、执行权和监督权分离并相互制约。二是通过引进多元化投资者,解决金融资产管理公司产权结构单一,国有股“一股独大”问题。可适当引进吸收包括民营企业和外资公司等非国有经济主体参股,全方位扩充壮大资本,实现产权结构多元化,条件成熟时进行财务重组、股份制改造后上市,真正建立现代金融企业。三是完善激励相容约束机制。通过建立客观公正的绩效评价标准和程序,奖优罚劣,充分调动公司上下积极性、主动性及归属感和奉献精神。

3.坚持机构设置与市场需求相结合,合理规划机构布局。金融资产管理公司商业化改革转型要按照“精简、集约、高效”的原则和扁平化管理要求,合理规划设置组织机构,实行人力资源优化组合。机构设置可考虑以北京为控股集团公司总部注册地,一是将控股子公司(如证券、保险、信托、租赁、担保等平台公司)作为独立法人自行经营运作,并可视规模效益发展状况不同允许其在全国各地或部分地区设立分公司或业务经营部;二是将专业性强的业务(如资本金运作等)在总部下设独立的事业部进行经营运作;三是视市场拓展情况将部分办事处变更为总公司下设分公司,主要从事不良资产清收处置,兼顾委托代理业务,而业务资源不足的继续保留办事处名称,以经营总公司及平台公司委托的代理业务为主。

4.坚持业务经营与优化流程相结合,改革现行的运行模式。一方面按照企业化管理原则,优化调整组织构架。总公司作为控股性集团公司,在管理上应以资本金为纽带,给予二级法人的分公司或区域性子公司充分的自主权,赋予其投资功能、创新功能、发展功能、积累功能,提升企业生存能力和抗风险能力。另一方面对现有业务流程进行优化组合,建立科学高效的业务运营程序。按照公司发展战略要求和客户个性化需求,进行业务线、业务点、业务品种的有效整合,向客户提供“量身定做”的综合金融服务,避免资源无效浪费。

5.坚持人员培训与市场取向相结合,重视综合经营人才的培养及引进。适应商业化转型对人力资源的要求,建立全员培训考核机制,通过协助员工设计人生职业规划,并采取多元化的形式“按需定训”,强化培训力度,努力提升员工综合业务素质;同时积极引进适应金融综合经营的急需人才,充实金融资产管理公司团队。

6.坚持风险管理与信息披露制度相结合,提高业务营运透明度。借鉴美国在处置银行不良资产公开处置信息的重要经验,加强信息透明度建设,强化分析功能,解决上下、内外信息对称、资源共享问题。同时,让社会公众加深认识和了解转型时期金融资产管理公司的业务现状和运营状况等,鼓励社会各界积极关注金融资产管理公司发展改革,消除对金融资产管理公司的片面看法和误解。

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