日本跨国公司的当地化问题，本文主要内容关键词为：日本论文,跨国公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F114 文献标识码：A 文章编号：1002-0209(1999)06-0066-08
当今是国家和国家相互依存的时代，进入80年代，市场竞争已冲破国境走向世界，一种打破以国家为单位的新型经济贸易形态正在确立，世界经济一体化已成为不可逆转的历史潮流。世界大市场的形成一方面给企业提供了施展才华的新天地，一方面又加剧了业已炽烈的各国企业间的竞争。为了在世界市场的竞争中保持不败，跨国公司的海外子公司必须不断地适应当地市场，确保其产品在成本、质量以及服务等各方面处于同行业的领先地位。为此，积极培养、起用、提拔当地的优秀管理人才，推行经营的当地化(Localization)是跨国公司重要的经营手段之一。和欧美跨国公司相比，日本跨国公司的海外子公司通常被认为经营资源的当地化推行不得力，其中管理层的当地职员起用率较低就是一例。日本海外子公司的这一特点往往阻碍了其有效地获得当地的最佳人力资源，而其经营格局还易引起日方与当地职员间的文化冲突，本文试图对照跨国公司的发展理论，通过对日本跨国公司（注：有关跨国公司的定义说法不一，神户大学教授吉原英树对日本企业的制造业跨国公司的定义为：(1)销售业在日本企业排行500家以内；(2)在海外5个国家以上拥有子公司。）特性的分析，就日本企业国际经营中的当地化问题，以及在华日资企业的当地人才确保问题进行论述和探讨。
一、当地化发展五阶段
对于东道国来说，外商投资企业虽然多为当地法人，却具有较强的外国企业特征，而逐渐消弱其外国企业特点，加强东道国企业特性的行为就是企业的当地化。海外投资企业要谋求其经营活动在东道国的长期稳定发展，就需要努力与当地社会和睦相处，水乳交融，使自身成为当地社会的一分子。换而言之，也就是要实现经营资源的当地化，即人（经营者，中间管理人员及工人），财（资本和金融），物（原材料、零部件、设备及配套产品、经营信息、技术信息、技术诀窍和R&D）的当地化。
日本上智大学教授渡边聪子根据美国Howard V.Perlmutter的跨国公司分类理论，特别是依据日本跨国公司的经营特点，将跨国公司的当地化水平细分为五个阶段。在此我们将五个阶段[1]中各阶段的母公司人员及当地职员的配备特征简单介绍如下：
本国志向型前期：本国志向型前期属企业国际化的第一阶段。此时海外子公司的重要经营管理人员多由投资国母公司派遣，其中当地职员虽也占有若干职位，却以辅助性或非重要部门居多，海外子公司较强地受控于母公司。
本国志向型后期：进入当地化的第二阶段，一些管理职位开始移交给当地职员，管理层中当地职员所占比例虽然大幅度增加，但总经理仍然为母公司派遣人员，和第一阶段相比，虽然母公司部分地将权限移交给当地，但海外子公司仍较强地受控于母公司。
当地志向型：第三阶段里当地化进一步得到推进。此时，总经理不仅由当地职员出任，而且重要管理职务的绝大多数均让位当地职员，重要的决策权也移交给海外子公司。
区域志向型：在本阶段里，为了避免因各国都设置全套机构而造成的重复浪费，跨国公司通常将政治、经济、文化条件相似的国家群以一个区域来看待，实行区域内的一体化管理，将某个区域看作一个市场，可使跨国公司更多地享受规模经济。海外子公司的管理则根据各区域进行组织统合，管理机制采取区域本部制，区域内各子公司之间的相互依存也相应增加，管理层中当地职员和母公司派遣职员的比例与第三阶段无太大区别。
世界志向型：本阶段为国际化的最终阶段，真正的世界志向型企业的用人原则是从世界各地选用最佳人才。但是，从对经营环境的了解，关系网的建立等角度看，最佳人选为当地人的可能性较大。在此阶段，海外子公司的当地人经营者还将出任母公司的董事，母公司董事会的国际化进程也将进一步得到提高。
二、日本海外子公司当地化（注：本文以下所述的当地化是指当地管理人员的培养、起用及母公司派遣人员的的撤离，即人的当地化。）的现状——与欧美海外子公司的比较本节我们将对照上述跨国公司的阶段划分法，选择位于发达国家及地区的日美欧海外子公司，对其当地职员的任用情况进行比较。比较将从中间管理层及总经理两个角度进行，通过比较，我们不仅可了解日本海外子公司当地化的现状，还可由此获得一面镜子，以便在第4节分析在华日资企业的当地化问题时对照使用。
1.当地管理人员的起用
将中层管理职位移交给当地职员属于当地化五阶段中第一阶段向第二阶段的过渡期。据《外资企业人的资源管理》[2]一书中的统计，80年代初期，位于欧美的日本子公司当地中层管理人员使用率分别为63.8%和71.5%；而同时期在日本的欧美子公司的当地管理人员使用率分别高达98.5%和97.4%。也就是说欧美子公司的日常管理几乎完全依靠当地的日本职员，可见和在日本的欧美子公司相比，日本海外子公司的当地中层管理人员的起用率相距甚远。在对日的欧美子公司来说，大胆起用当地人才不仅没有妨碍母公司经营方针的贯彻执行，反而由于企业的管理方式，产品性能都较好地适应了日本市场的特殊性，欧美子公司在日本市场取得了相当大的成功。
通常，随着海外经营时间的推移，海外经营经验的增长，人的当地化问题可以在相当的程度上得以解决。但1991年Kopp（注：Rochlle Kopp为美国著名的企业经营管理顾问，写过有关日本跨国公司人力资源问题的著作。）对27家日本子公司，17家欧洲子公司，22家美国子公司（均为制造业）进行的调查表明，和欧美海外子公司当地管理人员的使用率82%和88%相比，日本海外子公司仅为48%，也就是说，日本企业与欧美企业间的差距并没有因时间的推移而得到改善。在同一调查中Kopp还对34家日本企业，23家欧洲企业，24家美国企业就当地职员管理上存在的问题做了比较。通过对表1中a，b，c，d四个提问的回答可看出，和欧美企业相比，日本企业在对当地职员的管理上存在有更多的问题。而从表2中涉及到的a，b，c，d四项人事管理措施的实施情况看，日本企业在有关国际人事诸措施的实施上也明显落后于欧美企业。
2.当地人总经理的任用
进入当地化的第三阶段，海外子公司的总经理将起用当地职员。据对在日本的欧美子公司总经理国籍情况的调查表明（注：日本神户大学经济经营研究所的研究小组于1991年12月至1993年3月对1491家在日外资企业进行了问卷调查，有效回答436家。）（表3），欧美母公司出资在50%以下的52家企业中，由日本人任总经理的为47家，占90%；出资50%的88家企业中，日本人任总经理的为72家，占82%；而出资51%～99%的64家企业中，日本人任总经理的43家，占67%。调查还表明，100%的欧美独资企业中也有近半数的公司任用了当地人为总经理。在日本，人们对日本人出任欧美子公司总经理早已司空见惯，像美国IBM、施乐等公司的日本子公司总经理不仅是日本人，而且日本人总经理还出任美国母公司董事会的董事，参与母公司的经营决策。
表4是对日本海外子公司总经理国籍情况的调查（注：日本神户大学教授吉原英树以东证一部上市的日本制造业企业在美、英、德、新加坡、台湾地区的子公司为对象，在1994年1～7月对1227家进行问卷调查，有效回答783家。），通过此调查可看出，兼并企业因有原当地企业的人马和阵容，156家企业中由当地人出任总经理的企业为76家，占49%。但新建的448家企业中由日本人出任总经理的为395家，比例高达88%，和在日本的欧美子公司中日本人总经理比例相比，日本海外子公司的当地人总经理人数显得寥寥无几。
将总经理及高层管理职位转让给当地职员属当地化的更深层阶段，要达到这一阶段，企业需要有明确的投资目标，缜密的发展战略，非凡的经营理念和经营哲学。但据有关调查（注：据吉原英树1992年11月下旬至1993年2月对427家日本企业进行的调查。）表明，只有10%的日本母公司认为海外子公司的总经理应选用当地人，当问到近期内（3年内）有否起用当地人总经理的计划时，无起用计划的日本母公司高达56%，而希望起用当地人总经理的企业只占28%。
通过对上述日欧美海外子公司管理层及总经理的当地人起用率的比较我们可以看出，日本海外子公司的当地化水平与欧美海外子公司相比尚有较大的差距，造成这种局面的原因在于日本海外子公司人事政策的制定和实施，而人事政策的制定和实施又取决于企业的意识。我们可以想象如果一个企业没有明确的全球发展战略目标，则难以产生一套超越狭隘的本国意识的经营哲学，自然也无法制定出积极的国际人事管理制度，其结果必然导致海外子公司当地化水平的落后。近年，日本企业纷纷通过各种尝试和努力推进海外子公司当地化的进程，中层管理人员的当地化状况有了一定的改观。据调查[1]，在美国的日本子公司除了新型投资以外，大多数已开始跨入当地化第二阶段并出现了向第三阶段挑战的企业。但这类企业尚属凤毛麟角。
造成日本海外子公司当地化落后于欧美的原因是多种多样的，和老牌的欧美跨国公司相比，日本的跨国公司不过是后起之秀，它的海外经营历史尚浅。在培养起用当地人才方面缺乏经验，加之日本企业文化的特殊性以及语言障碍，还有所谓的日本企业的经营法宝，“长期雇佣”和“年功序列”制度都给日本海外子公司的当地化增加了难度。但是，除了上述经营体制上的问题以外，造成日本海外子公司当地化落后的原因还来自日本跨国公司出口至上的国际经营决策。
从战后到70年代初的20余年里，维系日本企业与国际市场关系的主要手段是出口。虽然从50年代起，一些日本企业也到东南亚进行了直接投资；1973年日本施行自由汇率后，由于日元升值，贸易摩擦频繁发生，日本扩大了其海外的直接投资，但和出口相比日本的直接投资始终是居次要位置。直至1985年日元大幅度升值后，日本才终于改变了以出口为中心的国际经营战略，开始走上了直接投资，海外生产之路，由此可见日本企业的海外直接投资经历了一个极其被动的过程。每当东道国政府实施进口限制措施，日本的出口市场受到威胁时，为保住市场占有率，日本企业才慌忙开始探讨直接投资的可能性，和出口相比，直接投资自然有各种各样的有益之处。但日本企业在投资决策时似乎并未着眼于直接投资的真正益处，而只顾想方设法保住凭出口赢得的市场。日本出口至上的经营意识，使日本企业难以享受直接投资的真正意义，也无法实现跨国公司的固有优势，而这种被动投资势必影响日本海外子公司进行长远的，宏观的战略决策，这也是日本海外子公司当地化落后于欧美的根源所在。
三、对在华日资企业当地化的分析
对于海外子公司来说，有效地任用有才干的当地职员经营和管理企业，不仅有利于企业对当地市场的理解，还可使母公司的管理机制与当地的管理进行有效的融合，取长补短。同时，对当地职员的培养、晋升、重用可激发当地职员奋发向上的精神，调动职员的积极性，促使职员斗志高涨。另一方面，逐渐减少母公司派遣职员人数可降低成本，提高利润率。相反，如果在此问题上态度消极，则会使当地职员的劳动积极性及参与意识在一定程度上受到挫伤，使海外子公司优秀人才难以确保，当地职员士气低落，和投资先进国家相比，在发展中国家经营企业其难度就更大，风险也更高。在发展中国家推行企业的当地化是个长期而复杂的过程，因为每个外国子公司都将面临严重的人才不足的问题。在条件不成熟的情况下操之过急，盲目地推进当地化甚至可能导致企业的失败。但正是在这种条件和环境下，人才更将是决定企业命运的重要因素。在世界跨国公司争相投资中国的今天，人才争夺战将越演越烈。本节我们将通过日本对华投资战略及其当地人才使用现状的分析，说明在华日资企业在这场角逐中所处的不利地位。
1.偏重出口基地型的投资战略
日本的大型跨国公司在中国的投资根据其投资战略可分为两种，即以利用中国廉价劳动力为目的的出口基地型和看好中国市场的市场占有型。事实上，日本跨国公司对中国投资一直以出口基地型为主。据统计，日本海外子公司的总销售额中出口所占比例为33%。与此相比，日本在新兴工业国4国(NIES)投资的出口比例为43%，东盟4国(ASEAN)为50%，而中国则高达67%[4](P197)。中国丰富而廉价的劳动力无疑是吸引外资的重要因素。1995年以后，随着中国经济的发展，中国市场占有型的投资开始增加，特别是中国外资企业税制改革实施后来华投资的应多属市场占有型投资，可以预想今后市场占有型投资将会越来越多。但从现阶段情况来看，中国丰富而廉价的劳动力资源仍将是吸引日本投资的主要因素。出口基地型投资在相当的一段时间里仍将占主要地位。另外值得一提的是，日本中小企业在对华投资中占据了重要的位置，这类投资的特点是多集中于劳动密集型产业，产品以返销日本或出口第三国为主。
中国目前处于经济发展初期阶段，出口基地型投资不仅可以促进中国的经济发展，帮助中国产品打入国际市场，出口创汇，还可通过国际竞争提高中国产品的质量水平，同时外商投资企业还可提供就业机会，减缓就业压力。但出口基地型投资其主要目的在于廉价劳动力的使用，因此投资多集中在劳动密集型产业，投资的技术水平不高，职工工资也较低，和市场占有型投资相比，培养、起用、提拔当地管理人员也不是当务之急。由于出口基地型投资在所有战略上采取独资或控股形态的较多，经营主要依赖日方，管理方式上易忽视当地习惯而照搬母公司的作法。
2.在华日资企业的管理方式
由于现阶段多数在华日资企业处于当地化第一阶段[5]，因此，在管理方式上以日本依存型为主，但国内外很多民意调查表明，和欧美企业相比，中国职员对日资企业的管理方式的适应能力较差，评价也较低。由于受日本企业当地化整体水平及“长期雇佣”、“年功序列”等传统经营方式的影响，日本企业中中国职员的晋升速度慢，工资水平低。除此之外，日本式严厉的管理，还有如背诵社训、唱社歌等习惯作法似乎不仅未能获得如期的效果，反而还招致许多中国职员的反感。由300多家日本民间企业组成的日中投资促进机构在调查了在华日资企业后提醒说：“对日本充满自信的日本式管理中方抱有强烈的不满，对此应引起重视”，“中方对日本式管理的不满及批判虽未表面化，但将来有喷发的可能。”[6]在当地化初期阶段的构造里，经营决策的主导权主要由日方掌握，因此在经营管理上难免有生搬硬套的现象发生。如果日方人员在理解和尊重中国的习惯作法上缺乏必要的姿态的话，中日双方各种矛盾和摩擦自然会不断发生。这样，日资企业的中国职员不仅难以通过工作获得较高的满足度，劳动积极性也难以得到极大的发挥，从中国职员的择业意识调查可看出，在华日资企业正面临着确保人才的严重危机。
3.人才确保的困难
从当地化水平、投资战略及管理方式来看，欧美企业更宜于在中国招收到优秀人才，与以出口生产基地型居多的日资企业相比，更多的欧美跨国公司看好中国市场以及中国的区域优势。这种市场占有型的投资需生产、开发、销售适合当地市场的产品，需要更多地利用和使用当地人才。另外，欧美企业的经营特点是明确个人责任，下放权限，制定与职务及工作成果挂钩的工资和奖励制度，较大胆地提拔使用当地职员。这种管理方式能引起中国青年一代较多的共鸣，从日本富士总研主席研究员马成三1996年4月至8月对214家外资企业的1250名中国职员进行的民意调查（注：作者于1996年4月至8月，在北京、天津、上海、深圳、大连的日美欧（EU诸国）企业里工作的中国职员1025个对象进行问卷调查，其中日本企业67家（390人），美国企业83家（383人），欧洲企业67家（252人），职能分工为工人、技术人员、财务人员、营业人员、中间管理人员，所占比例分别为1.7%、26.4%、13%、11.3%、26.2%。）（表5）中可看出这种倾向。当问到调动工作时将选择哪个国家的企业时，在日本公司工作的49.3%和22.7%的中国职员分别选择了美国和欧洲公司。如果加上选择香港、台湾等企业的人数的话，近80%左右的中国职员有欲离开日本企业之意。
造成中国职员上述择业趋势的原因很多，有调查表明在华日资企业无论是工资、福利、休假等待遇方面均劣于欧美公司[7]。除此之外，中国年轻人对欧美的崇拜，国内反日情绪的高涨以及语言的障碍也是构成选择欧美企业的重要因素。但是，从中国职员选择外资企业的动机[8]，我们可看出更深层次的问题。不可否认，丰厚的工资待遇是刺激职员择业动机的重要因素，以“增加收入”为择业动机的达66.9%，占第一位。但应引起我们注意的是有57%和43.8%的人也选择了“才能的发挥”和“学习技术和管理”，这两个意向分别占第二位和第三位。这说明除了待遇以外，自己的能力是否能得以充分发挥，通过工作是否可获得较高的成就感和满足度也是中国职员在选择外资企业时的重要标准，而且不难想象越是高学历的人这种倾向将越明显。
从表5的调查中我们可看出美国公司似乎最受中国职员的青睐，虽然中国人的崇美心理由来已久，但我们不能将其原因简单地归结于感情因素，美国企业的魅力究竟何在？最近《日本经济新闻》转载了美国某咨询公司和美国外国贸易协议会共同对IBM、摩托罗拉等在中国投资兴办合资企业的28家美国跨国公司的调查结果，该调查在分析了美跨国公司的经营情况及存在的问题后明确提出：迅速而顺利的提拔中国优秀的管理人才，即迅速实现子公司的当地化将是事业成功的关键。调查最后总结了在中国确保企业成功的10个要点：(1)引进质量管理体系；(2)引进广泛的训练体系；(3)引进经营管理机制；(4)为明确职员责任而下放权限；(5)制定与成果挂钩的奖励制度；(6)为获得优秀职员与中国当地大学建立良好的关系；(7)录用并派遣懂中文并了解中国文化的职员；(8)常驻前对常驻人员进行培训进修；(9)任命专职提拔中国职员的负责人；(10)建立合资企业独自的经营管理机制。除了美国公司的经营特点和经营风格能够引起中国年轻人广泛的共鸣以外，其重视当地人才，特别是有如“任命专职提拔中国职员的负责人”的作法无疑赢得了大量中国年轻人的心。
通过对照跨国公司当地化发展的五阶段理论，以及对位于先进国家及地区的日欧美海外子公司当地管理人员及总经理的任用率的比较，我们了解到，在海外子公司当地化问题上日本与欧美企业之间尚存在有较大的差距，造成日本海外子公司当地化落后的主要原因是来自日本跨国公司自身，即出口至上的消极被动的投资决策影响了日本跨国公司全球经营战略的部署，也影响了其在全球范围内广泛地使用最佳经营资源（特别是指人才资源）。而中国职员的择业意识表明在华日资企业正面临着人才确保的危机，基于日本跨国公司当地化的整个水平以及海外投资决策的历史过程，加之在华日资企业以出口基地型投资居多的特点，我们不得不承认，和欧美企业相比日资企业在吸引中国优秀人才方面处于劣势。如果在华日企业在当地化问题上不引起相当的重视的话，不难预见在不久的将来，日资企业和欧美企业之间，在人才使用上将出现更大的差距，人才分布的比例失调局面将在所难免。因此，尽快建立起一套明确的吸引、培养、提拔、任用中国职员的体系，探索一套适合中国国情的管理方法，促进当地化进程将是强化日资企业，提高其竞争力的关键。