无锡小天鹅有限公司的天鹅翅膀和云彩_小天鹅论文

无锡小天鹅有限公司的天鹅翅膀和云彩_小天鹅论文

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编者按:目前,建立现代企业制度,搞好国有企业的基本方针已经明确,关键在于实践。许多地方和许多企业,在改革中创造了很好的经验。无锡小天鹅股份有限公司就是其中之一。这个公司,六年前还是一个亏损企业,他们坚持改革,勇于探索,企业职工总数没有增加,产品销量却增加了20倍,效益大幅度增长,国有资产增值37倍,成为全国洗衣机行业的“排头兵”,并已跻身于全国500家大型工业企业行列, 综合经济效益居全国第十八位。“小天鹅”取得成功,原因是多方面的,但十分重要的一条是他们在建立社会主义市场经济体制的形势下,不断更新干部和职工的思想观念,抓好内部改革和机制转换,调节好本企业的小气候,使改革在攻克一个个难点中不断突破,促进企业的健康发展。

1995年5月12日,江泽民总书记视察无锡小天鹅股份有限公司时, 对他们取得的成绩作了高度评价。这个1000多人的厂子,一年销售收入搞到7.6亿元,利润1.3亿元,产品市场占有率高达40%以上。去年,小天鹅继续保持了无锡市国有企业和全国洗衣机行业利润之最。年销售量80万台,销售收入10.03亿元,实现利润1.72亿元,公司进入全国500家大型工业企业行列,综合经济效益居全国第十八位。今年1月至6月,销售量达51.5万台;市场占有率达40%;利润达1.1亿元, 比去年同期增长20%。

“小天鹅”也曾有过“丑小鸭”的经历:1989年小天鹅股份有限公司前身无锡洗衣机厂,年销售量4万台,销售收入3400万元,亏损197万元。说起小天鹅六年的变化,公司总经理朱德坤十分感慨:“有了亏损的痛苦经历和经受了市场竞争洗礼,小天鹅变得聪明起来了。要使企业在市场经济的条件下取得持续稳定发展,关键在不断更新干部职工思想观念,搞好内部改革和机制转换。”

企业注重的不仅是产品,更要注重质量和信誉

企业注重的是什么?传统的看法是产品产量,而小天鹅公司却认为:更重要的是质量和信誉,并把这句话赫然写在公司门口,让职工每天上下班都能看上一眼,牢记在心。

公司销售人员曾在上海火车站向南来北往的旅客作民意测验,请他们将洗衣机的价格、服务、质量、款式,各自排个座次,绝大多数人把质量排在第一位。问为什么?一位中年人说:“买洗衣机嘛,图的是个方便省力,否则三天两头出毛病,那不是花钱买罪受?”

小天鹅的质量标准得到了延伸:达到部标、国标只是起码的要求,最终目标是国际标准、用户标准。国家对洗衣机的质量标准是400 次运行无故障,而国际标准是5000次。为此,工厂组织了近百名科技人员,花了两年时间进行全厂性的技术攻关,经国家检测中心严格测试,终于实现了无故障运行5000次。

把国外的图纸拿来,按数据分毫不差地生产行不行?小天鹅的回答是:不行。因为中国的消费环境是:电压不稳定,运输机械化程度不高等。因此,小天鹅的箱体、排水系统和某些零部件,甚至包装箱,技术指标均比国外的要高,这就是用户标准在起作用。

高质量的产品是生产出来的,不是检验出来的,小天鹅的每条流水线口设立了工序流转卡,每道工序完成后,由操作人员盖章,出了质量问题,三年之内都能查出责任人是谁。因此,操作人员的责任心大大增强,一次装配合格率从88%一下子提高到99%,并一直稳定在这个水平。

去年有一天,总装车间下班铃响后,清洁工在清理装配场地时发现有两只螺丝,马上想到可能是漏装了,立即作了报告。车间领导经分析认定是漏装,立即决定将下午装配的600多台机连夜翻仓, 一直到晚上9点多钟拆箱到327台时,终于补装上了那两只螺丝。大家说:这台机子不找出来,今晚睡觉也不安心。

车间是后方,一线在市场

企业的一线是哪里?传统的看法是车间,而小天鹅的回答是一线在市场,企业必须研究市场占有率,否则就是失误的开始。

在该公司,各级干部100%上过市场,60%的职工轮流站过柜台, 接受同行竞争和消费者近似挑剔的磨练,职工的思想观念得到了最快的更新。大家不仅卖机子,还动脑子,想点子,出招子,及时反馈给公司,前方后方一条心,形成了良性循环。

去年12月份,因天气骤然变冷,喷在箱体上的粉末影响外观,当时提货的卡车就在厂里等着,有人说,一点小毛病,又不影响使用,下不为例吧!可车间主任却不为所动:“我站过柜台,知道顾客挑起机子来就跟挑艺术品似的,既然知道有毛病,就决不能投放市场。”于是下令停产,苦战三天三夜,终于解决了问题。企业以付出100 多万利润的代价为职工又上了特殊的市场课。

对洗衣机的市场占有率,朱德坤有个精细的分析:市场占有率在40%左右,说明处于领先地位,有可能获得10%的利润;30%左右,说明处于挑战地位,可获得6%的利润;20%左右,说明处于追随地位, 只能获得3%的利润;倘若在10%左右,不过是市场的补缺而已, 只能勉强维持再生产。

为了扩大市场占有率,小天鹅确定了“名品进名店”的销售战略,目前,全国各地大型百货商店中有70%在销售小天鹅。上海中百一店近5万个商品中,小天鹅的年销售额达5000万元,成了该店的大户。 “名品进名店”的结果,不仅使小天鹅的市场占有率达到40%,而且资金周转天数缩短60天,做到当月销售当月回笼。

公司副总经理徐源从营销实践中总结出“产品三段论”,即把销售分为三阶段,产品出厂到商店是第一阶段,商店售出到用户是第二阶段,用户满意是第三阶段,只有完成了第三阶段方算完成了整个销售。因此,小天鹅提出售后服务一定要让100%的用户满意。

小天鹅还将企业管理提高到资本运行的轨道上。针对公司产品单一,目前农村市场以双缸为主的情况,小天鹅准备调整产品结构。但如果自己要上双缸,不仅要花几千万投资进设备、建厂房,而且在时间上、技术上都可能滞后。恰恰此时,武汉荷花洗衣机厂有设备,有产品,却无市场,企业亏损1.3亿元,濒临破产。小天鹅利用自己的无形资产, 管理机制,不花一分钱投资,扶持荷花厂。短短半年时间,就完善了自己的系列产品,开拓了农村市场,还使荷花厂结束了亏损历史,产品增加,市场扩大,职工收入提高。

毛羽渐丰的“小天鹅”不满足于在国内市场闲庭信步,更渴望到国际市场去搏击翱翔。去年, 公司出口创汇达580 万美元, 比上年增长152%,销售网络从东南亚、中东延伸到东欧和南美, 并且还在印度尼西亚和马来西亚兴办了海外分厂。

一流企业需要一流职工,造物先育人

企业应为社会提供什么?传统的回答是效益,而小天鹅的回答是:企业不仅要出效益,还要出人才,一流企业需要一流职工,造物先育人。近几年来,“小天鹅”不仅使国有资产增值37倍,而且培养了一批又一批人才。

“我们无法选择用户,用户却可选择我们,能让消费者在‘小天鹅’面前停留三分钟,这就是本领!”公司特别强调在市场第一线识才选才。六年来,公司486名新职工,都经过市场锻炼,有98 %的大中专毕业生的见习期是在市场渡过的,有人戏称是进“黄埔销售学校”。公司提拔的20多名销售主任,有70%来自这批经历了市场风雨的年轻人,还有的成为公司的技术或管理骨干。

该公司有一组有趣的数字:年销售额1.5亿时,销售部长49岁; 年销售额2.7亿时,销售部长39岁;年销售额5.5亿时,销售部长29岁。

为了提高全员素质,公司号召和鼓励员工在职学技术,懂工艺,学文化,懂管理,并定期开展劳动竞赛,提高操作水平。过去,每生产一台洗衣机需29秒钟,由于改进工艺和操作方法,目前只需8秒钟, 最大限度地挖掘了企业内部潜力,做到增产不增人,增产又增质。

人才推动企业发展,企业发展又为人才脱颖而出提供了舞台。生产双缸洗衣机的武汉洗衣机厂已连续几年亏损,而“小天鹅”为改变品种单一状况,也有生产双缸机的意图,双方几经接触,决定合作生产。“小天鹅”派出技术部部长毛祖清,团结武汉洗衣机厂的领导和职工,推行小天鹅的质量观、市场观和管理模式,使产品质量大为提高,一举扭转了亏损。

“平均50岁!”一份厂级干部年龄报表里显示出的数字,在公司领导层引起警觉:企业领导将出现断层。公司加快了面向国际市场培育人才梯队的步伐,与国外一大学签订了委托培养工商管理硕士的协议,每年派两名高级管理人员前往学习,连续五年,造就新一代“牧鹅人”。第一批两人已入学就读。

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