国外企业集团的内部组织结构，本文主要内容关键词为：组织结构论文,企业集团论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我国的企业改革和经济发展中，大企业的作用越来越具有重要意义，其中，大型企业集团更是具有不可替代的作用。但从目前我国大型企业集团的实际运转来看，其内部组织结构，特别是母公司对子公司的关系很不正常，从而制约了企业集团整体优势的发挥。本文试图结合美、日等国家企业集团（财团）实例，总结国外企业集团的内部组织结构特点，以为我国企业集团发展提供一点借鉴。
一、企业集团中核心企业与集团内其他企业的关系
按照企业集团中母公司对子公司的资产占有状况，企业集团内的企业可划分为控股、参股、资金融通及其他。本文主要分析集团核心企业对控股企业（子公司）的关系。
1、公司治理结构的运作
公司成立后，无论是集团的核心企业，还是作为集团的子公司，一般都不是出资人（作为股东）直接管理，而是由出资人作为委托人，将资产委托给其他当事人管理和经营。这其他当事人作为受托人（代理人）经营时，由于其目标函数不完全一致，有时甚至出现矛盾，代理人的行动结果可能会给委托人带来损失。委托人也要向代理人支付一定的报酬，以激励其生产经营的积极性，委托人为了监督代理人的行动，就要花费一定的成本，所有这些损失和成本，都是委托人将资产委托给代理人时所不得不承受的代价，这被称为代理成本。为了减少代理成本，就要在公司中发展一系列的制度，制约代理人的活动，其中最重要的制度就是公司治理结构，它包括股东会、董事会、高层管理人员。其中，股东会对董事会是一种信任托管关系。不过，股东作为出资人，董事会作为负责企业运营的当事人，股东与董事会之间实际上也属于委托代理关系，股东也要对董事会成员加以制约。股东（出资人）的目标函数能不能得到最大满足，企业运营状况具有决定性作用，而企业的运营状况则与公司治理结构的运转有效与否直接相关。公司治理结构是企业有效运转的关键。
从一些企业集团的情况看，股东，特别是大股东对公司治理结构中的人员安排特别重视。
在日本，企业相互持股特别普遍，是发达市场经济中独有的。尽管美欧经济中的一些公司、银行之间也有相互持股行为，但毕竟是少数。需要说明的是，日本企业在相互持股中企业集团内一般是母公司单向对子公司持股，日本商不允许被母公司占有过半数股份的子公司持有母公司的股份。这样做的依据是日本不允许公司持有本公司的股票，而子公司持有母公司的股票，实际上同母公司持有本公司的股票是一样的。通过持有股份，母公司对子公司的公司治理结构中的人员安排施加影响。
日本公司制度中的另一个突出特点是主银行体制，主银行通过持股、贷款安排等控制和监督一个集团内的公司。而且，一个大企业集团、特别是财团的中心企业往往是银行，如三菱财团的三菱银行、三井财团的三井银行、住友财团的住友银行等。主银行对于公司的治理结构也具有重要影响。
母公司或（和）主银行对子公司或持股较多的公司一般都派出主要负责人如厂长（经理）、董事、理事等。在美国，据美国国会调查（据《帕特曼报告》），1967年49个大商业银行间6591家公司有8019件人事结合，其中，洛克菲勒财团的大通曼哈顿银行同579家大公司有89件人事结合，摩根财团的摩根保险信托公司同103家大公司有117件人事结合。在大企业中，外部董事有增多之势，1953年，外部董事占53%，1967年占63%。而且，在多数场合，银行派出的人员在大公司中担任董事，并把企业在作用大的机构如财务委员会控制在手里。例如，1970年，当克莱斯勒公司经营不善时，以汉诺威信托公司为代表的外部董事把企业主要领导赶下台，进行改组。在日本的公司集团中，系列公司的经营者很少是从内部提升上来的，一般都是母公司派出，而且持股比率高，派人的比率也高。
财团内部的次一级的企业集团（规模也十分庞大）也是如此。例如，在日立公司，集团内的企业多是日立集团和核心企业日立制作所的一个部门分出独立的，也有一部分是倒闭后为了重整而加入日立集团的。在企业重整中，一般就由日立制作所派出经理，也派出工程师，以便于设备重新安置。
母公司或主银行派出干部，不仅起到出资人代表的监督作用，而且，由于派出的人非平庸之辈，还对子公司的生产经营起到推动作用。
2、财务监督
无论是主银行还是母公司，都对财务监督比较重视。
在日本的主银行体制中，主银行除持有公司的股份外，还对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切关系。主银行密切监督公司的主要现金管理者、信贷负责人，并通过工商业统计管理、短期信贷及与公司高层管理人员的个人交往获得信息，直接监督企业的经营业务。也正由于这种直接监督的特殊地位，主银行能及早发现企业问题，事先通知企业管理者，并采取不同形式的救援行动，包括贷款偿还期的重新安排、紧急贷款、冻结资产、提供管理对策等等，如果经营状况继续恶化，则更换高层领导人。
企业集团的母公司一般在总部（核心公司）设立监查机构，负责检查事业部、子公司的财务活动。例如，松下公司财务本部的监查部对各事业部进行检查，不仅进行帐目检查，而且进行经营状况检查，原则上半年一次巡回检查，但由于事业部较多，监查部本身人手少，只有10个工作人员，所以基本上一年一次。再以日立公司为例，集团的监查室负责对系列公司进行监查，监查室的30-40名干部，巡视事业部和系列公司，一年巡视一次或两年巡视一次。通过巡查，对企业作出评价，向总经理报告。这种巡查不仅仅是对不好的地方指出来，还要提出如何改进，如派合理化小组与系列公司的人一起进行改进。日立集团70-80家系列公司，都由公司监查室派人巡视。而且针对不同企业，巡查重点也有不同，对于较小的企业，如资本不足5000万日元、职工不足50人的公司，则主要是监查其工厂的经营和器材。
3、投资机制的运转
集团一般有三个中心，即投资中心、利润中心和成本中心。投资中心在集团核心企业，利润中心和成本中心分别设在集团的事业部和子公司、系列企业（工厂）。投资中心之设立集团本部，是因为集团本部要控制子公司（及其他系列公司）的重大投资活动。集团本部运用利润上缴、利息交纳等方式筹集和集中资金。
从历史上看，大公司（集团）先后采取了三种组织形式，第一种是控股公司，简称H型结构，第二种是集中的、按职能划分部门的结构，是一元结构，简称U型结构，第三种是多分支单位结构，也就是事业部结构，简称M型结构。其中，H型结构较多地出现在由横向合并而形成的大公司（集团）中，子公司有较大的独立性。在美国，第一次世界大战之前，大公司基本上抛弃了这种形式。但在欧洲，这种形式曾被广泛使用，例如在英国，这是控制分支结构的最普遍的形式。U型结构作为一种分权式的结构，公司内部按职能（如制造、销售）划分为若干部门，各部门只有很小的自主权，权力集中在公司最高决策者手中。这种形式使高层管理者陷入日常经营活动，无法进行长期性的计划考虑，而且，由于高层管理者通常各自负责一个部门的工作，所以基本上从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策的制定和计划的编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要而做出的反应。由此发展出第三种形式，即M型结构，在M型形式中，基本单位是半自主的利润中心，按产品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常按U型结构组织。在利润中心之上的总部，负责整个公司的重大的资源配置活动安排，负责对利润中心的监督。这种形式使得政策制定和行政管理两种职能分离开来，高层管理者因此得以摆脱日常经营，集中从事战略性的经营决策。目前，M型结构已经成为各国大公司（集团）的基本组织形式。
在美国，一些跨国公司都控制海外子公司的投资计划，总公司对资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。
在日本，如松下公司，各事业部、子公司、营业所的利润大部分必须上缴给总公司，上缴形式是税金和股息，税金包括法人税和地方税，股息则和总公司的投资有关，股息率一般是17%。通过这种上缴，利润的60%属于总公司，留到事业部、子公司、营业所归它们支配的利润份额是40%。但有的企业集团也把利润中心设在子公司系列企业。例如，在日立企业集团，利润中心就设在子公司一级，而不是设在管理几个子公司的事业部。子公司的厂长（经理）等于一个独立公司的总经理，盈亏由子公司掌握。总公司的事业部只起参谋作用，如调查市场，研究销售情况，决定价格等。事业部的建议采纳权在子公司，子公司的领导人认为，在日产集团，如果一个厂长按事业部建设计划安排生产，不管结果是畅销还是滞销，这个厂长都会被说成没有能力。在日立公司集团，子公司要向母公司上缴资本金利息、税金和利润，资本金利息率为8%，税金上缴部分占利润的54%，除此之外，子公司还要将剩下来的利润上缴45%。结果，工厂的实际留利占利润总额的20%左右。这样，大部分奖金都集中在总公司，作为战略资金使用。如果事业部、子公司在增加投资、自留利润不足时，可以向总公司借款（日立公司规定子公司不准独自决定从集团外借款），并支付一定的利息。附带指出的是，对于那些在倒闭之后为了进行重整而加入日立系列公司的企业，日立总公司在重建这种企业时将派出经理、工程师，也代为选定产品，并在技术、信用方面提供方便，但要求这种企业自力更生，而不直接注资。
二、公司集团与金融机构的关系
在公司集团中，无论是对于有自己银行的大财团，还是对于没有自己的银行，但有“内部银行”的一般公司集团，金融机构都具有重要的作用。
在日本，这种联系除如上所说的人员派遣和监督外，主要表现在两个方面，一是作为股东，二是作为融资机构，通过各种方式向集团企业提供资金。
首先来看作为股东的金融机构的地位。在日本，金融机构自七十年代初（1972年）就已成为上市公司中持股比例最大的股票持有者。不过，金融机构在一个企业的持股份额是受到限制的，在二战后（1947年）制定的《禁止垄断法》中，金融机构持有一个企业的发行股票限制在5%以下，1953年，该法第二次被修改后，限额增加到10%，在1977年第三次修改时，限额范围又被缩小到5%（超过部分须在10年内处置）。
在美国，根据1933年制定的《格拉斯——斯蒂格尔法》（银行法）禁止商业银行从事买卖证券的活动，但允许商业银行设立信托部，代理委托人从事证券买卖活动。据美国国会调查（据《帕特曼报告》），1967年，美国13000多家银行有3000多家设立了信托部，由此持有大量股票。例如，洛克菲勒集团的大通曼哈顿银行信托部控制了63家大公司各5%以上的股票，摩根集团的摩根保险信托公司持有72家大公司5%以上的普通股股票，在270家一般性公司持有5%以上的股票。
1989年以后，美国有关当局开始允许商业银行进行有限的证券交易活动（规定这一部分的收入不能超过总收入的1%）。最近，美国朝野酝酿修改《银行法》。很多经济学家认为，当时制定银行法的基本考虑是认为30年代的大批商业银行破产与从事股票交易有关，而这种看法越来越被证实是错误的，当时商业银行因从事股票投机而遭致破产的只是极个别情形。参、众两院的两个银行委员会主席、财政部长和联邦储备委员会主席等都力主修改银行法，允许商业银行从事证券交易活动，兼并保险公司、证券公司、投资公司等。
其次，金融机构在资金筹集与分配中的地位。日本自二战后至今，企业对金融机构的资金依赖不是一成不变的。在战后日本经济恢复时期至第二次高速增长时期，企业严重依赖银行贷款。1973年世界性经济危机在日本冲击了这种模式，企业减少了借款，增强了自身的融资，包括折旧和利润留成，而且，在公司自身资金不足，需要从外部筹措资金时，直接借款的比重也大为减少，而是随着经济的国际化而增加了来自国外的借款及债券发行。
三、企业集团内部关系的协调
除了人事派遣、财务监督之类的联系外，企业集团内部母公司与子公司、子公司之间为了生产、销售计划的制定及实施也有一定的联系方式，能增强集团内部的协调一致和凝聚力。
从日本企业集团的这种联系看，大致分为三个层次，一是总经理一级，主要是集团内大公司的总经理之间的联系，二是集团中大公司的中层干部之间的联系，三是整个企业集团内的公司、包括非子公司（如较小型承包企业）之间的联系。另外也有其他不太普遍的一些联系方式，如两个以上子公司之间，子公司职工之间等。
首先是总经理一级的联系。在日本，大企业集团一般都有总经理（社长）一级的固定联系机构，并定期举行会议（每月一次或数月一次）。三菱集团和总经理会（社长会）是“金曜会”，目前有29家企业的总经理参加，这29家企业通过持股、贷款及人事关系控制的大公司有100多家。三井集团的总经理会是“二木会”，涉及20家企业。三和集团的总经理会是“三水会”，参加三水会的成员为44家。一些较小的企业集团也有类似的机构，如日立集团，由主要系列公司构成的“日睦会”，涉及40家公司。
总经理一级的会议讨论有关企业集团的战略规划，交流信息，谋求强化集团内部的横向联系，但无强有力的纵向控制力。与会者限于现任经理，例如住友集团规定，在“白水会”开会时，即使是公司董事也不得代表经理出席。
由于大公司之间相互参股，单个公司也就是其他公司的股东，公司的总经理也就是公司法人代表。因此，总经理会议实际上是大股东会议。在其中某个总经理的绩效十分糟糕时，如果一方对另一方提出不信任，另一方就会反过来提出不信任，结果是谁也制约不了谁。但如果是多边持股，一个法人绩效太差，其他持股法人就会群起攻之，这是单个法人的代表所难以抵抗的。在一个公司法人的董事会难于监督时，大股东就会挺身而出。
其次是集团母公司与子公司中层干部的联系。中层干部会议则讨论集团总体战略的贯彻和集团内公司之间的协调配合。例如在日本，三和财团所属企业负责计划的一些常务董事，于1969年6月开始聚会，并取名为“紫苜蓿会”，作为战略小组，结合实际业务的工程项目进行活动。第一劝业银行集团由48家主要成员企业的董事或部长级人员组成“三金联合会”，定期开会。
第三，有的企业集团还把系列企业中的所有主要企业（包括非子公司）联系起来，如日立集团，由稍小一些的企业组成的“日和会”，涉及50家公司。丰田汽车集团由一次配套零部件厂组成“协丰会”，由设备厂组成的“荣丰会”，涉及77家企业。
四、小结
以上大致总结了美、日，主要是日本的企业集团的主要内部组织特点。不过需要指出的是，并非所有的大企业集团都具有这些特点，即使以上所论涉及的企业集团，这些特点也不是与生俱有的，象“总经理会”这样的机构和活动都是在集团发展到一定阶段，内部联系需要加强时才成立和开展的。因此，具体到某一企业集团应采取何种组织方式，还要结合行业特点、企业特点、市场环境等各方面的因素才能定夺。因此，本文提供的只是一些粗线条的材料与分析，只能作为进一步研究的参考。