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服务时代的创新机会与模式
蔺雷/吴贵生
蔺雷，中国科学院创新发展研究中心商业模式与服务创新研究部主任
吴贵生，清华大学技术创新研究中心教授
企业家要转换理念，充分意识到服务主导时代的到来，从而重新思考究竟如何创新。这涉及两个方面：第一，企业如何识别基于服务的创新机会；第二，企业怎样利用基于服务的创新机会。
我们所处的时代正由“产品主导”向“服务主导”转变，服务时代呼之欲出，“万事皆服务”成为首要理念，三大产业界限模糊，服务内涵极大拓展和丰富，服务地位由附属成为主导。这是一次深刻的变革，对企业的战略制定、业务模式和竞争思维将带来巨大冲击。企业家要转换理念，充分意识到服务主导时代带来的变革，从而重新思考究竟如何创新。这涉及两个方面：第一，企业如何识别基于服务的创新机会；第二，企业怎样利用基于服务的创新机会。
向服务要创新机会
机会是一种有利的环境，它提供对新产品、新服务、新理念的需求。在产品竞争时代，新技术突破带来的技术机会几乎是追赶领先企业唯一的机会(即所谓“技术机会窗口”)，抓住这种机会需要企业有很强的资本实力、技术管理能力和高风险战略，因此壁垒很高。过去30多年来，中国企业一直在“产品主导”和“技术制胜”的道路上进行创新和竞争。中国汽车业曾经奉行“市场换技术”的战略，却没有真正赢得技术机会。中国通信业则抓住由2G到3G的转换，通过提出TD-SCDMA标准抓住部分技术机会，现在仍在追赶，而4G则给中国企业超越的机会。
服务主导时代的到来，大量基于服务的市场空间和创新机会应运而生，可能为后发企业带来难得的创新机会和更为广阔的创新空间，这就是“服务机会窗口”。企业的战略导向，也相应地从提供产品转向提供服务，并通过服务创新手段实现战略目标。
所有产业中的企业都可以从服务机会窗口中获取创新机会，形成更有活力的服务创新驱动发展模式。当今的服务不同于以往，正在四个方面发生深刻变革：高端化、多样化、整体功能化、融合化。高端化是指从传统低附加值和低知识含量的服务，转变为高附加值和高知识含量服务；多样化是指服务类别极为丰富，大量服务形态见所未见；整体功能性是指当前服务主要以解决方案的形式、完成一个完整功能为目标，而非单一服务功能；融合化是指服务与产品紧密结合，而非简单分开。服务内涵的极大丰富和在经济发展中角色的深刻变化，是企业准确识别服务机会的基础。
识别服务机会，确立创新愿景
企业家要准确识别服务机会，关键是清楚认识服务机会的来源，根据企业自身能力和资源条件，结合服务的生命周期阶段，决定是否进入。识别服务机会，便是确立创新愿景，或者为确立创新远景奠定基础。服务机会有几种类型：
◎全新的服务机会：出现以前从未有过的服务需求；
◎替代的服务机会：通过服务替代产品，为消费者提供同等效用而创造的机会；
◎扩展的服务机会：原有服务扩展带来的机会，如服务规模扩张、服务门类细化、服务细分市场变化等；
◎升级的服务机会：以更高效、更先进、更新颖的方式提供服务导致的机会，主要源于技术进步。
一般认为，识别创新机会有三种方式：洞察趋势(经济、社会、科技、政治、环境等)；解决问题；寻找空白市场。对服务机会窗口的识别，仍然遵循这三种方式。具体而言，我们提出四大服务机会来源供企业家参考。
新技术带来的服务机会
新技术通过两种方式带来服务机会：定义新服务和改善旧服务。
定义新服务。新技术的出现定义新服务的发展，从而带来服务发展机遇。电话和广播技术的出现，使得提供通信服务和广播服务成为可能，其中，电话和广播技术是提供最终服务的“硬技术”，广播的内容和电话交谈服务是提供的“软服务”，它们是服务的核心内容。新的通用技术(如ICT技术)或行业专用技术(如冷冻储藏技术等)也会推动新服务行业的出现，如电子商务、网络游戏、远程教育、现代物流等。
改善现有服务。技术创新会改善服务功能或服务提供方式，提升服务质量和服务效率。在B2C行业中，扩大市场份额的一个重要手段，是开发对搜索引擎更友好的技术系统，使自己被搜索引擎更多地收录，相应的顾客点击和购买就会上升。在国内B2C图书电子商务市场中，贝塔斯曼在21世纪初是国内市场的领先者之一，蔚蓝当时是一个后进入者。蔚蓝运用“面向搜索引擎的技术开发”手段，开发对搜索引擎更友好的代码，使得网站被各大引擎的收录量大幅增加。而贝塔斯曼则一直沿用普通的技术开发手段。在新系统上线后3个月，蔚蓝就超越贝塔斯曼的网上销售额，一举成为业内的前三甲。
当前的信息通讯技术、大数据云计算技术以及未来可能出现的新的生物、材料技术等，将有可能催生一大批新兴服务。
“产业融合”带来的服务机会
“产业融合”已成为全球产业经济发展的一种主流趋势，主要体现为制造业、农业与服务业之间的深度融合：双方之间存在各类信息、知识、人才、价值、技能等的资源流动和互补，导致双方间经济效益的高度关联。在产业链上，产业融合体现在服务业加速向制造业前端研发、设计、融资、物流，中端管理和后端销售、服务以及全程的信息管理渗透，由此创造的相关服务市场远远大于产品市场本身(见图1)。
产业融合的核心是企业的价值链从“一体化”转为“碎片化”，即由企业独立完成所有环节的活动，转变为企业只完成价值链上的某个或某些环节，其余活动和环节外包给专业化组织完成。这带来大量服务机会。一方面，企业将大量非核心业务外包，拓展服务来源，激发大量生产性服务需求，带动产前、产中和产后三个阶段的一大批生产性服务行业的发展，由此形成巨大的服务市场(见图1)。
图1 制造业产前、产中、产后对应的服务业态
产业融合也为制造业和农业类企业提供业务组合多样化、商业模式创新、利用外部服务提升竞争力的机会，具备专业服务能力的制造业企业还可以通过满足外部市场的服务需求实现向服务型企业的转型，打开另一扇创新之门。在产业融合背景下，产品和服务之间通过不同形式、不同程度的整合，成为一个体系，而非割裂状态。企业管理者要在这种背景下理解服务机会、寻找服务创新的切入点。
农业和服务业就正从以往的分离转变为融合，从而提供大量服务机会。这体现在三个层面的融合：产业层面，通过农业与服务业交互影响产生许多新业态，如农业旅游、创意农业等；企业层面，体现为服务业企业向农业的渗透或农业企业向服务业的渗透；运作层面，体现为农业在生产过程中大量运用服务。
典型例子是都市农业的发展在很大程度上依赖于都市服务业的支撑。在都市农业集聚区域内，农业发展依托城市的资金、技术、市场、营销、策划等专业服务体系，由市区内的服务企业直接向其提供服务。具体而言，有几种创新模式：第一种是将农业与现代人渴求回归自然的愿望结合，将农业功能延伸到娱乐与信息沟通，例如农业与电子商务的融合，成立农产品虚拟物流中心，金乡大蒜的电子交易与虚拟物流就是成功例证。第二种是将农业与科学教育、农技推广等服务产业结合，实现农业的多种功能，如通过信息管理实现农业生产数字化管理与质量可溯源。第三种是农业企业向服务业渗透模式，如黑龙江五常大米以合作社方式进行专卖。
消费需求变革带来的服务机会
随着收入水平的提高、心理需要层次的提升、自我观念和社会意识的变化以及消费动机的多样化，消费需求和消费体验也发生深刻变革，表现为：需求范围的广泛化、需求层次的高端化、需求结构的多样化、需求功能的个性化和需求活动的情感化、健康化，消费者对自我实现、享受和发展、精神以及差异化、“优异性”的需求越来越强烈。这种“软性”的需求变革，为企业提供大量创新服务机会，尤其为创造新的服务概念提供广泛空间。
体验就是企业以商品为载体(道具)、以服务为手段(舞台)，以消费者为中心，创造能够使消费者参与并值得消费者回忆的活动过程和结果。其中，创造出值得消费者回忆的体验是核心。体验经济是一种通过创造个性化生活及商业体验来获取利润的一种高级经济形态。美国迪斯尼乐园、好莱坞梦工厂、中国长春电影世纪娱乐城、北京欢乐谷游乐场等都将自己主业定义为体验。
体验经济具有低投入、高产出的高增值性。一杯咖啡在家里自己冲，成本不过几毛钱，但在鲜花装饰的走廊、伴随着古典轻柔音乐和名家名画装饰的咖啡屋，一杯咖啡的价格可能超过20元，消费者也认为物有所值。
体验经济可以划分为4类(见图2)。其中，娱乐业(如看电影，听交响音乐会)的顾客参与水平较低，逃避现实者(如跳伞、蹦极)需要顾客最大程度的参与。实践中的体验经常包括几种类型的混合。
长春利用悠久的电影文化积淀优势，借鉴美国好莱坞环球影城和迪斯尼乐园，打造占地30万平方米的长春电影世纪城，为游客提供充分的电影体验。电影城包括如下四个板块的节目：创新科技、惊险刺激、体验演艺、游艺欣赏，集4D、激光、巨幕、水幕电影等当今世界特效电影之大成。通过游览长影世纪园，游客将获得梦想成真、与电影互动的超然体验。
图2 体验经济的4种类型
经济发展阶段高级化带来的服务机会
人类社会的经济活动已经发展到“提高和扩展人的能力”的高级服务阶段(见表1)。在这个阶段，客户对消费体验的要求发生巨大变化，各类生产性和消费性服务的需求大量涌现，尤其是各类知识密集型服务。这带来大量潜在的服务机会。
从社会形态演进看，当今社会正在由工业化社会向后工业化社会演进，其核心特征是：支持工业化进程的生产性服务业大发展；人口增长和物质产品的大量消费促进批发、零售、银行和房地产、保险业的发展；收入水平提高使得人们对高端个性化服务的需求大量增加。欧美等国际经验表明，当人均GDP收入超过3000美元时，会激发大量的服务类需求，第三产业将成为主导产业并持续上升。
通过创新捕捉服务机会
面对多样化的服务机会，企业要采用恰当的创新模式，将机会转化为具体业务并获利。与传统的创新模式如产品概念创新、技术创新、市场创新、组织创新等不同，服务创新模式侧重对新商业模式的创造、旧商业模式的颠覆，这正是服务创新的核心所在。以下这五种创新模式为企业管理者提供创新的路径：
服务价值链创新：将产品变为服务
要抓住服务机会，要求企业形成“万事皆服务”的理念，才可能将企业的核心业务由产品变为服务。这是一种思路的彻底转变，它要求企业管理者从服务的角度重新审视自己的业务，遵循“服务价值链”逻辑：首先将产品视作一种提供服务的载体和方式，将产品做成服务来卖；其次要通过分析和提高“产品利用率”，将顾客的固定成本转换成可变成本，来提供多种“价廉物美”的服务。
从服务角度看，汽车是一种提供交通服务或交通体验的方式，而不是一个简单的产品。不同的服务供应商可以在不同时间点根据顾客的需要提供多种汽车服务，由此形成汽车服务平台，将传统的汽车产品价值链转变为“汽车服务价值链”。
在产品主导型转变为服务主导型商业模式的过程中，“产品利用率”分析发挥关键作用。产品利用率是指某个产品被使用的频率。计算表明，消费者自己购买汽车后，平均利用率不到10％，其余时间汽车处于停驶状态。同时，车主本人还要承担所有的维修、保险、停车费用以及其他车辆使用的成本。反观出租车服务，它的利用率可以超过90％。两者的利用率相差近倍。这意味着汽车的固定成本(车辆购买价格，车辆维修费、执照费、保险费以及其他费用)在出租车中被分摊到更多小时数中。因此，消费者自己购车、为自己提供交通运输服务的小时成本相当昂贵。
通过“产品利用率”分析，企业可以为消费者提供一种降低汽车使用成本、提高汽车使用率的新型服务项目；企业也可以通过汽车产品有效利用的新方法，既节省消费者的时间和金钱，又能为自己创造更多利润。
“产品利用率”的分析思路适用于许多实物资产，像商务飞机(NetJets公司出售飞机的使用时间而非飞机)、计算机服务(IBM在其服务器上管理客户数据而不是由客户自己保存)、分时度假酒店等。通过这些方式，将形成服务主导模式下的业务增长的新来源。
服务平台创新：开放条件下的多方参与
这是指由原来的封闭创新模式，转变为多方参与的开放式创新模式，通过搭建创新服务平台赢得竞争。
苹果公司的服务平台创新既基于硬件，也基于软件。iPhone首先是一款非常好的手机产品，拥有精美的设计、人性化的界面、新颖的触摸屏。然而，iPhone还是一个综合众多第三方应用程序和服务的平台系统，通过手机设备为用户提供丰富的消费体验。其他市场新进入者如谷歌、微软和Palm等也在努力招募第三方应用程序和服务开发人员，为企业在手机方面的创新提供支撑。这场比赛的赢家，不在于哪个公司能够设计出外观更新颖的手机，而在于谁的服务对客户最有吸引力，并能为客户提供最好的消费体验。
苹果公司一系列产品的推出，导致其他平板产品制造商竞相模仿。但是，模仿者往往只是试图开发更好的设备，而苹果公司则基于硬件设备、应用程序商店、第三方应用程序开发商，开发了完整的商业生态系统平台。为创造这样一个商业生态系统，企业必须超越自身组织、充分利用外部资源，因此具有一定的进入壁垒。
业务组合创新：以范围经济获利
这是指企业通过对业务组合作重大改变，在原有业务的基础上，开拓更多高附加值服务业务、形成新的业务组合的创新模式。它既可以发生在制造业中，也可以发生在服务业中。业务组合创新是企业通过范围经济获利的一种有效方式。
国内鼓风机行业的领头羊陕鼓集团，2001年初确立由制造到服务的战略转型，包括两个转变：从出售单一风机产品，向出售个性化的完整解决方案和出售系统服务转变；从产品经营向品牌转变。这使陕鼓从一个传统的单一风机制造企业转变为以透平机械为核心，为客户提供系统集成和系统服务的大型企业集团。
陕鼓为客户提供的“产品-服务包”主要有：功能的系统解决方案；专业化的维修服务；专业远程设备状态管理服务，从事后补救转向事前监控；专业化的系统备品备件物流服务；现金流和融资管理的集成服务。
战略转型之后，陕鼓形成新的盈利模式(见图3)：一方面，通过提供高技术含量、高附加值的问题解决方案获取服务利润；另一方面，通过向供应商批量采购及业务分包赚取管理与服务的溢价收益。盈利模式的转变使陕鼓的利润点从一个(销售利润)演变为多个(技术、管理与服务均成为利润源泉)，极大拓展了企业发展的空间。
荷兰皇家航空原来的服务流程从乘客到达机场开始，包括到达目的地、降落直到乘客离开机场，服务就此结束。公司后来发现，在乘客(尤其是商务乘客)到达机场前和离开机场后，还有大量开发新服务、创造新价值的机会，所以应该延长服务期限、拓展服务项目，形成多元化的全套航空服务。
图3 陕鼓不同于传统制造业的盈利模式
荷航的服务创新基于两点：准确深入了解客户需求；与供应商紧密合作。荷航会基于商务人士对旅行体验的期望，比如简洁、流畅、完整的服务项目等，与相关供应商一起确立业务模式。例如，为确保一位高管下飞机后能顺利抵达开会地点，荷航开发全球专车接送服务。乘客可以在预定荷航机票的同时预定此项服务，然后提前支付。这可以为乘客省去排队、换汇、与陌生司机打交道和回途报账等种种麻烦。
为了成功构建这套服务体系，荷航与一家公司开展合作。该公司与美国、欧洲、亚洲各主要城市的汽车服务提供商都有合作协议，他们在每个城市选择最好的汽车服务商，然后将这个服务网络与荷航的分销渠道相结合。
从乘客选择荷航、为旅途做准备、离开出发地、抵达目的地到最终返程，荷航形成包括全球酒店预订、全球专车接送、在线出游俱乐部等多元化的全套服务。因此，荷航创新的主题就是“可持续航空服务”。
通用电气(GE)是全球飞机引擎制造业的翘楚，但引擎市场的激烈竞争和飞机制造商的高度集中，使得GE很难通过出售发动机挣到多少钱。面对这种情况，通用电气改变飞机引擎销售和获利的模式，转而从卖出引擎后的维护、备件、融资等服务中寻求赚钱的机会，大部分利润来自在超过30年的引擎寿命期中所提供的各种高附加值服务，产品逐渐成为获取客户、提供相关服务的基础。其中，最有特色的新业务模式是“基于飞行小时收费的服务模式”，航空公司无需一次性购买引擎硬件，而只需在飞机飞行时才需向GE支付费用，而GE出售的引擎每工作时赚取数千美元。
在新模式下，GE和航空公司都想要最小化飞机停飞时间和维护时间，为此GE组建专家团队，可以在24小时之内飞到世界任何一个地方，修复一个仍然安装在飞机机翼上的通用电气发动机(把引擎拆卸下来修理需要一个复杂和耗时的重新安装过程)，以便让飞机尽快再次起飞。为达到上述目标，GE开展知识管理。例如，从一个引擎提供的服务当中获取的经验，会迅速与其他技术员和工程师进行共享；开发出复杂算法以预测未来可能的引擎故障来源和最佳服务时间。
航空公司可以选择先期支付数千万美元来购买发动机，然后找到一个比GE价格便宜的第三方服务机构，但这种投资只有在非常长的时期内才能得到偿还。GE的服务模式从长远来看，大大降低航空公司购买、使用和维护发动机的总成本，因此越来越多的航空公司选择“基于飞行小时的服务模式”。
随着服务业务重要性的不断增加，GE在2005年创立OnPoint品牌，为客户提供一系列的配套服务，形成一站式购物。由此，通用电气公司在这个过程中实现范围经济。在2008年，服务业务已占到GE航空集团利润的50％以上。
专业化服务创新：以规模经济获利
这是指企业通过专业化分工，基于自身在某方面的服务专业能力，向客户对象大规模提供专业化服务的创新模式。其核心是通过服务的规模经济，获取服务利润，形成一种“良性循环”。
“规模经济”对服务创新的贡献体现在两个方面：一是企业为了提供一项服务，往往需要进行固定投资，如购买大批的信息处理设备包括计算机、服务器、路由器、交换机、相关软件等。这些设备具有规模经济的特性：服务提供的规模越大，单位固定成本就越低。二是“知识规模经济”，即通过更多的交易、积累更多的知识而获取规模经济效应，其核心是通过获取更多的知识以便在未来使用而获取规模经济。与制造业工厂最终会达到其产能而耗尽规模经济的优势不同，知识的规模优势可以无限积累、持续。因此，知识规模越大(拥有更多的知识)，越有好处。
当你在亚马逊上买书时，亚马逊会告诉你，除了购买相同的书外，其他消费者还会购买别的什么书。亚马逊比任何其他商家都更了解相关信息，因为亚马逊处理的网上图书交易量，比任何其他图书经销商都要多。消费者的任何一次购买行为，都会为亚马逊的交易信息数据库提供新的信息。正是在消费者不断获取可能购买的其他书籍的知识同时，亚马逊也增强了自身相对于竞争者的知识优势。
通过帮助管理其他零售商的网站以及为客户提供“弹性云计算”服务，亚马逊也充分利用规模经济的价值。通过吸引第三方的加入，亚马逊的交易范围和数量都在不断发展，其基础设备被使用的次数也越来越多。相比投资建立基础设备所需要的固定成本，使用这些基础设备的边际成本却很小。
与其他同类企业相比，亚马逊一方面为客户提供优质服务，另一方面通过基础设备来赚取利润。这些追赶者若想自己发展基础设备，就需要在采购、安装、操作、维修和维护方面进行大量投资。亚马逊所提供的优质服务能大大提高自己网站的点击率和营业额。而对于亚马逊来说，其高标准的经营管理会大大提高竞争门槛，竞争对手就很难在第三方托管业务市场中与其竞争，或是在电子商务方面实现亚马逊那样的低成本。因为其他企业只有实现足够的交易量，才能和亚马逊站在同一水平线上。
合作创新模式：顾客参与服务过程
这是指企业与顾客进行合作，顾客参与服务提供的创新模式，它是一种合作创新模式。通过企业与客户的合作，客户可以获得更好的服务和消费体验，企业也能获得更多的利润，为自身创造独特的竞争优势。合作创新是服务创新不同于制造业创新的一种独特模式。
在联邦快递开发在线包裹跟踪系统以前，客户要想确认联邦快递是否将自己的包裹送达目的地，需要自己联系收件人。如果包裹未到，客户自然会非常担心，此外顾客还希望知道自己的包裹身在何处、何时能送达。
针对这种需求，联邦快递开发在线跟踪系统，客户只要在初始界面输入相应的递送信息，就能得到一个包裹递送标签。在包裹递送过程中的每一环节，联邦快递都会对递送标签进行扫描，这样客户就可以通过在线系统追踪包裹的递送进程。自从开发包裹追踪系统后，包裹递送系统的运作变得更加标准化、规模化，即便包裹递送业务再多，也能通过该系统进行有效管理，而不会发生故障。这项创新为联邦快递降低成本、增加业务灵活性，同时大大提高顾客满意度。联邦快递可以在保证质量的基础上处理更大规模的业务，同时让用户从开始输入递送单信息到最终送达的整个过程中都参与流程控制。在这个意义上，联邦快递是与客户合作完成创新。
总部位于丹麦的乐高公司(Lego)，通过邀请客户亲自设计他们想要乐高生产的产品而获得巨大成功。在早期，乐高公司曾经举办头脑风暴比赛，参赛者在软件设计中根据自己的灵感设计乐高的产品，然后乐高选取最好的设计。后来，有人非法侵入这套软件，未经授权就修改其中的设计，这给乐高带来很多麻烦。一开始，乐高坚持认为这是一种非法行为，并且必须予以制止。
后来经过认真思考，乐高采取完全相反的处理方式：将自己的软件彻底开放，任何人都可以了解并修改设计。这项举措的结果之一，是为中学教育开发了一门新的课程——机器人设计课。以前，学生的手工课就是到工厂里用锯子、锤子、木板等制作简单的手工模型。现在，每个学生都可以使用乐高的设计软件来模拟机器人的一次地板行走或一次投篮。乐高公司还举办机器人大赛，让所有参赛者根据同样的命题设计各种不同的机器人。通过这种方式，乐高总是能在最短的时间内得到最棒的设计。
电动汽车，充电15分钟，行驶200公里?
当然能实现。
8小时才能完成充电是人们不愿购买电动汽车的主要原因。但是现在情况已经发生了很大变化：使用ABB直流充电桩，充电话时间减到15-30分钟!这正是爱沙尼亚政府依靠ABB建起欧洲最大电动汽车快速充电桩网络的原因。到年底，爱沙尼主干道线上每50公里便有一处快速充电桩。届时，爱沙尼亚将大步迈向2020年大幅减少二氧化碳排放的目标。请登录www.abb.com.cn/betterworld
构建服务价值的共创模式
杜建刚/郭清兰
杜建刚，南开大学商学院市场营销系教授
郭清兰，南开大学商学院硕士生
企业不再是完全的主导者，消费者也不再是被动的接受者，而是彼此合作，共同扮演价值共创的角色。
“盛行逾百年的以公司为核心、效率驱动的价值创造观正在发生深刻的改变，顾客将逐渐成为价值创造的主角，并且这种影响力已经蔓延到价值链的各个环节”。
——普拉哈拉德《消费者王朝与顾客共创》
与制造业相比，服务价值创造具有不同特点。服务消费是一种过程消费，表现出高互动性和高体验性。顾客介入服务过程，改变了价值创造的方式。
随着服务时代的到来，服务导向逻辑取代产品导向逻辑成为主流。服务导向逻辑认为，企业不仅仅应当以顾客需求为导向，更应当与顾客合作，向顾客学习，把顾客参与纳入价值流程之中，以适应并满足消费者动态化、多样化的需求。
风靡市场的小米手机，正是因为做到这一点，才被广大消费者所追捧。小米以消费者为技术研发伙伴，首创互联网模式开发手机系统，超过60万的“米粉”参与小米MIUI操作系统的设计和开发，根据其意见对操作系统进行改进并每周更新。正是受益于这一模式，才使得其基于Android系统深度优化、定制的手机操作系统MIUI，越来越符合消费者的使用习惯，并赢得消费者的广泛青睐。
区别于传统的单向价值产出模式，服务主导逻辑下的价值共创模式中，企业与消费者之间的距离被拉近，企业需要与消费者进行更紧密的互动，并尝试与消费者共同合作生产。企业不再是完全的主导者，消费者也不再是被动的接受者，而是彼此合作，共同扮演价值共创的角色。换言之，服务主导逻辑下的价值产出是双向的，更加强调企业与消费者双方的价值最大化。
价值链各环节的价值共创
在服务逻辑主导下的消费时代，消费者更加关注自身价值、社会地位、能力展示与认可等需求，更加注重产品和服务的精神价值属性而不只是功能性属性，追求更高品质的心理需求满足感，希望在消费过程中获得舒适的体验。实现这种追求的重要和主要方式就是消费者对服务的主动参与，在与企业的合作和互动过程中追求情感、自尊、认可、自我价值等的实现和满足。
事实上，吸纳消费者参与的服务价值共创模式，已经广泛渗透到价值链创造的各个环节。在价值共创模式的构建上，企业需要综合考虑所处的不同行业背景、产品和服务的性质特征以及价值流程的架构，来决定其价值共创的具体模式。就价值共创体现在企业价值链中的环节和消费者在价值创造中所扮演的角色来说，价值共创模式可以分为三种，即终端合作模式、生产合作模式和研发合作模式(见图1)。
终端合作模式
终端合作模式，通常指在价值链的终端环节引入消费者参与的模式，如我们经常接触的ATM取款机。终端合作模式适用于产品和服务标准化程度比较高且个性化定制有限、在价值链前端不便引入消费者参与的行业如银行、加油站等。典型的终端合作模式就是自助消费。
相对于传统的人与人互动服务来讲，自助消费模式更加便利、高效，从而能够提升消费者的消费体验。
2008年，中国引入自助售票系统以来，短短几年，这种集信息化、智能化于一体的自助售票方式便获得越来越多的消费者青睐。对消费者来说，自助售票系统作为与人工售票渠道并行的新型售票方式，不仅使票务查询、购买更为便利，而且大大缩短排队等待时间，从而有效改善消费者的购票体验。对于铁路系统来说，自助购票系统在帮助其提高工作效率，节省人力成本和运营成本的同时，更有效地实现了服务质量的提升和消费体验的改善。
与此同时，航空售票系统、地铁售票系统也先后引入自动服务终端。自助点餐机、自助加油站、自助查询机等自助服务终端，也已渗入到消费生活的方方面面，向消费者提供更加优质的服务体验。而移动互联网时代的到来，则给自助消费模式带来新的创新动力，手机将成为我们最为主要的自助消费终端，我们不仅可以在手机上买产品、换登机牌、玩互动游戏，还可以看比赛并与主持人视频互动。
图1 价值链各环节的价值共创
生产合作模式
在消费者作为服务生产者的模式中，消费者承担一部分的服务生产职能，因此该模式能够比较合理地调和标准化产品或服务与消费者差异化需求之间的矛盾。该模式适用于产品和服务能够在一定程度上实现标准化，且消费者需求存在一定的差异化程度的行业企业。
全球最大的家居用品零售商宜家家居，在提供标准化产品同时满足消费者的差异化需求方面，无疑是较为出色的。宜家家居在全球范围内设计并生产标准化的家居产品配件，而产品的组装则交由消费者完成，通过将消费者纳入产品生产环节内实现与消费者的合作共创，在最大程度上满足消费者的多样化和个性化需求。
宜家家居在价值流程设计上的定位是产品的设计与营销，而在产品生产上则选择“宜家做一部分，你自己做一部分”的方式。其自助组装概念和系统的开发，不仅从生产、库存、运输等多个环节上突破传统模式，实现成本节约，更重新定位消费者在价值创造中的作用。消费者不再是单纯的被动选择并接受家居成品，而是作为协作生产者与宜家共同参与到产品的生产过程中，成为价值链中的重要一环。在本质上，宜家家居营销的并不只是家居产品配件，而是一种现代生活理念。通过与消费者的合作、参与及价值共创，宜家家居出色地打造其不可复制的核心竞争力。
服务生产者模式下，消费者需要与企业合作共同产出服务价值，其参与程度更高，对心理价值需求的追求也更强烈。参与过程中，消费者与企业是否能形成良好的互动合作关系，会对最终的服务效果产生影响。换言之，消费者对最终收获的服务质量也肩负部分责任。相应地，在服务生产者模式下，消费者的自主性更强，自我发挥的空间更大，在参与过程中，收获更加个性化的个人体验的可能性也更大。如果参与是成功有效的，则消费者能够收获更大程度上的自我满足感和成就感。
研发合作模式
消费者作为服务创新者的价值共创模式，指消费者参与被引入价值链的前端即产品设计环节。消费者不再是单纯的消费者，而是被企业视为价值创新的伙伴甚至源泉。该模式适用于产品或服务的定制化程度很高的行业企业。云南大理旅游集团通过推出“魅力大理”旅游线路设计大赛，成功将消费者纳入其价值链流程的前端环节之中，众多消费者在此过程中提供免费劳动，而大理旅游集团凭借这些充分的一手资料，能够有针对性地展开其景区旅游资源管理，提供更符合消费者需求和预期的旅游方案，消费者因此获得更高的旅游质量和身心享受。
互联网技术的发展和电子商务的兴起，则极大地推动并促进消费者在价值链前端即产品设计环节的深度参与。来自美国芝加哥的在线T恤销售网站Thredaless，凭借社交网络上的广大粉丝群，重新定义制造商和消费者。Thredaless没有专业的设计师，也没有销售团队，而是提供一个平台。在这里，人们和具有同样兴趣的人相互交流意见，发表自己的设计作品，顺便购买自己喜欢的T恤。
Thredaless网站采用自动评分系统，将收到的T恤设计作品挂在网站上让用户打分，每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和奖金；同时也帮助设计师推广自己的T恤，为他们制作广告链接贴到自己的博客、Myspace主页上。对于平民设计师来说，T恤就是一个展示作品的窗口，获奖者曾表示说：“这和钱没关系，整件事情酷就酷在你的作品被印在T恤上，穿在别人身上。”对于 Thredaless来说，这种做法不仅有效降低企业风险，更是经营了一批高度忠诚的消费者粉丝团。
如今，Thredaless已成为向超过50万T恤设计爱好者提供服务的平台，访问者可以在网上浏览到社区成员原创的多达94000个不同的T恤设计方案。迄今为止，没有任何一款Thredaless的T恤是失败的，每件投入生产的设计都被抢购一空。虽然平均每件的价格仅为20美元，但其利润率却在30％以上，公司每年的营运增长超过100％。
在服务创新者模式中，消费者是服务价值的定义者和创造者，企业的作用更多的是向消费者提供自我展示和自我实现的平台。在该模式中，消费者的自主性和创新性得到最大程度的发挥。如果说自助消费模式和服务生产者模式中，对服务经济效益的追求还是主导需求的话，那么服务创新者模式则是消费者心理需求为主导需求的模式。
价值共创的基本原则
构建价值共创模式，是当今企业顺应服务主导趋势、打造独特竞争优势的必由之路。它对服务创新、提升消费者满意度和忠诚度、提高服务感知质量、提升企业绩效等方面作用显著。虽然受限于行业差异和市场条件，并不存在成功打造价值共创模式的黄金法则，但是仍旧有一些需要遵循的基本原则。
打造价值共创平台
价值共创模式与传统的商业模式存在本质上的不同。传统的商业模式以满足消费者既定需求为目标，通过精简价值创造和传递流程等手段以提升效率、节约成本、获得收益，其出发点和立足点仍旧是企业的价值和利益最大化。而价值共创模式的立足点在于将消费者视为企业的合作者。消费者不仅是价值的接受者，也是价值的共同创造者。企业通过与消费者合作的方式实现双方共同价值的最大化。为了实现该目标，就必须打造价值共创平台，实现企业与消费者之间的良性互动，吸引消费者积极参与。尤其是针对服务生产者模式和服务创新者模式，价值共创平台是实现消费者心理需求的重要载体和窗口，其重要性毋庸置疑。
现代信息技术尤其是移动互联网的发展，催生了许多创新的服务模式，也使得顾客参与价值创造的方式方法多样化。全球在线零售业蓬勃发展，其发展速度和规模几乎超出所有人的想象，正在改变着人们的购物习惯和生活方式；亚马逊、淘宝等网络平台的出现，打破了传统的产业分工，重新塑造着上下游产业关系；伴随着互联网兴起而涌现的众包、预测市场等，孕育着无限的商机。这些新服务模式依托技术进步，同时也建立在顾客高度参与基础上，要求顾客行为和角色发生转变。例如，在线商务平台的运转高度依赖顾客评价系统，而顾客评价系统的有效性高度依赖顾客的参与行为和表现。
价值共创的过程管理
顾客参与价值创造对服务价值和顾客满意的影响，并不一定是正面的，这会对服务提供商带来一种不确定性。在这一过程中，如何对顾客参与价值共创过程进行管理至关重要。于是，有人提出“顾客是合作者”，“顾客是兼职员工”，“顾客是临时员工”等判断，甚至提出应该采用人力资源管理的方法来管理顾客。但不可否认的是，顾客毕竟不是服务企业的正式员工，企业对顾客掌控的能力很小，只能进行沟通和引导。
在服务领域，值得关注的焦点不在产品，而在顾客参与的价值创造过程。企业只能提供价值主张，价值是由顾客来决定的，顾客在协作生产过程中参与价值创造。价值创造过程应强调组织与顾客的互动，这种互动的意义不仅仅体现在商品的传递中，更多的应考虑到消费者能否在参与过程中获益。这种获益，一方面指消费者在参与过程中享受的独特体验；另一方面也指消费者从参与结果中获得的精神价值(如成就感、尊重等)和经济价值。这种互动性的价值创造需要开发一个能够互相信任、共同学习和互相适应的平台。价值创造过程也是一个服务组织和顾客共同学习的过程。
搭建双向沟通渠道，实现信息循环
在价值共创平台的运营和维护上，一个重要环节就是要搭建信息的双向沟通渠道，实现信息循环，以便不断修正平台的运营方向和模式，并持续开发深入消费者的参与程度和提高消费者参与满意度的途径和方式。
价值共创模式通过将消费者纳入到价值创造过程之中，从而将传统营销系统通过市场调研等预测消费者需求的方式，转变为直接发动消费者的主动性和创造性，由消费者自己决定如何满足其需求的方式。这种转变从根本上革新了服务价值的创造和传递途径。但是也要注意到，在服务主导逻辑下，营销的核心是以企业和消费者合作共创为核心的长期客户关系经营。因此，比起一次性的交易关系，企业与消费者之间更像是长期合作的伙伴。因此，在价值共创平台之中搭建企业与消费者的双向沟通渠道，实现信息循环及双方的有效互动，以满足消费者动态化、多元化的需求，提升消费体验和消费者满意度及忠诚度，实现双方的价值最大化。
产品创新与服务创新的互动策略
韩顺平/吴宜真/曾润坤
韩顺平，南京大学商学院市场营销系教授
吴宜真，南京大学商学院EDP中心主任
曾润坤，南京大学商学院市场营销系硕士研究生
以往产品创新主要体现在产品线的扩展和产品升级，服务创新主要体现在服务内容的扩展及服务流程的优化方面。基于互联网，产品创新和服务创新均体现出相互依托和彼此嵌入的现象，产品与服务将不再孤立。
新世纪以来，企业经营环境的需求约束不断强化，对产品和服务创新不断提出新要求，产品、服务创新对于提升企业竞争力的作用日益突出；信息技术尤其是移动互联网技术的迅猛发展，在缩短产品生命周期的同时，也为产品和服务的互动创新提供了坚实基础。
传统的产品、服务创新方式，大多体现在产品或服务本身的扩展和优化，而在信息技术飞速发展的背景下，产品创新和服务创新的内在逻辑和发展过程发生新变化。企业对其产品和服务的视角已不再是单一的延伸，而是更立体化。
基于对多个案例的分析，本文认为产品和服务存在图1所示的矩阵式的关系(见图1)。
在传统思维下，产品创新属于P+P模式(即纯粹产品创新模式)，企业采取多元化多产品战略，拓展市场空间；服务提供商采用S+S战略(即纯粹服务创新模式)，开发新服务来满足市场需求。随着产品市场竞争日趋激烈、服务业经济地位日益提升，服务创新也越来越重要，部分企业家开始在专注产品之外向市场提供服务来获得企业跨越式发展，即选择P+S模式(即产品附加服务创新模式)。同时，随着服务提供商积累资金、充分了解市场信息、拥有一定量客户群等核心资源之后进入制造业，生产自有品牌产品成为服务业企业战略升级的常见路径。这种模式用S+P(即服务附加产品创新模式)表示。
在延伸方式之外，我们还发现在创新过程中产品和服务相互依托和彼此嵌入的现象。即新产品或新服务并不是简单的数量增加，而是与旧产品或旧服务有逻辑关联，两者能产生1+1＞2的协同效应。这些现象在科技企业中最为常见。
图1 产品/服务创新过程
纯粹产品创新
组合产品创新模式(P+P模式)
产品是营销组合的一个关键因素。营销者要在三个层次上做出产品决策——单个产品决策、产品线决策和产品组合决策。
一方面，任何产品一般都要经历一个生命周期；另一方面，随着消费者偏好、技术和竞争态势的变化，现有产品往往无法满足企业生存和发展的需要，这就需要企业不断开发新产品，延伸和扩展产品线。这就构成组合产品创新模式。
宝洁是践行“组合产品创新模式”的典型代表。其产品从洗发水、香皂、沐浴液到牙膏、牙刷，几乎涵盖所有的日常个人卫生用品。这种持续的产品创新，让宝洁在全世界获取经济利益，也为其缔造了实力强大、充满创造力的品牌形象。联合利华、玛氏、康师傅、统一、娃哈哈等企业，也在践行这种创新模式。
产品互动创新模式(P×P模式)
在这一种产品创新模式中，新产品并不独立于旧产品，而是通过信息共享产生协同效应，相互依存，互相促进，加大用户黏性，从而增强原有产品的市场吸引力，同时新产品也开拓新的利润增长点。
索尼公司几乎全系列的产品，比如照相机、摄像机、手机、笔记本电脑、MP4、游戏设备都可以通过索尼自己生产的记忆棒进行信息的传输。这样各类产品不是孤立的存在，而是在发挥不同功能属性的同时，能借助媒介达成统一效用。同时记忆棒媒介的专属性起到的排他效果，又反过来增强消费者的转移成本，让索尼的产品有机会形成自己独立而又完整的数码生活圈。
产品附加服务互动创新
生产出满足用户需求的产品，是众多制造企业的首要目标。但随着制造业竞争激烈程度的加剧，产品同质化现象日趋严重。随着制造业整体利润的下降，聪明的企业开始打出“服务牌”，“以产品为核心，以服务赚利润”的新模式日渐清晰。
产品乃至制造企业的服务化，在目前竞争激烈的商业环境下有多方面意义。首先，改变单纯的产品差异化策略，通过产品与差异化服务的结合，实现顾客锁定，提高产品销售利润。其次，通过进入产品相关的服务行业，改变企业单一的发展模式，实现收入和利润来源的多元化，从而改变单一利润结构所带来的巨大风险。最后，通过为消费者提供与产品相关的服务，企业能够更加准确地把握消费者对于产品的反馈意见与新需求，有助于增强制造商与消费者之间的互动性，提高消费者对产品或服务的忠诚度，强化企业对市场的敏感度和控制力。
产品附加服务创新模式(P+S模式)
汽车厂商的“4S”店，是这种模式的代表。包括丰田、大众、通用在内的生产商，在提供优质产品之外，通过统一培训服务人员、设计统一的门店，在“4S”店中给消费者提供修理、保养、维护、零部件更新等各项服务。
IBM作为计算机行业的领导者，除了保持主机和高端服务器的市场份额以外，近年来对很多产品业务进行了削减和收缩，而把更多的资源分配给服务部门和研发部门，使得它成为全球最大的信息技术服务和解决方案公司，让一个老牌的制造企业在市场上充满活力。
“产品附加服务模式”的典型案例，当属家电业的巨头海尔公司。海尔凭借与用户心贴心的服务所形成的差异化的“星级服务体系”，让它在家电市场上持续领先。
产品服务融合创新模式(P×S模式)
产品附加服务模式，是让服务给消费者带来满足感从而促进产品的销售，而“产品服务融合模式”是让产品和服务相互融合。优质产品能构建起良好平台，让消费者体验到独特服务，优质服务能让产品特性发挥得更加彻底，让产品为消费者提供的价值增值或倍增。企业实施产品的服务化，使其形成一个完整的产业生态圈，增加消费者粘性，提升消费者转移成本，在不断的产品、服务升级中培育一大批忠诚的客户。
苹果公司是诠释这一模式的最好注脚。在苹果发展初期进行不断的产品更新换代，很多产品甚至超越当时消费者的认知，但终归只是让消费者认为苹果公司拥有很强的研发能力，直到随着iPod播放器而诞生的itunes，后者提供的便捷音乐服务使得iPod产品真正实现个性化，从此让苹果走向神坛。之后推出的iPhone手机附带App Store，更是让苹果重新定义手机，随意下载的应用程序服务完美地激发手机的功能，并且大量产生的优质App让用户对iPhone产生强烈的依赖，让竞争对手难以超越。
服务附加产品互动创新
服务附加产品创新模式(S+P模式)
该模式是指企业本身是靠提供服务赢利，但在建立起顾客忠诚后也利用服务平台进行产品的生产和销售。流通企业往往就是这一模式，如家乐福、沃尔玛等卖场。这些企业的核心业务是服务，是为其他企业的产品提供销售平台，同时提供顾客所需的咨询、设计、送货、安装、售后服务等服务。这些企业在自己建立信誉后，也会开发属于自己品牌的产品。沃尔玛就有大量的自有品牌产品，中国的苏宁电器也在开发自己的手机品牌。
服务产品化创新模式(S×P模式)
随着服务的进一步深化，服务产品化逐步成为一种新的趋势。
IT业的服务产品化现象比较典型。比如谷歌开发的安卓操作系统，因为开放性吸引了全球众多开发者在这个平台上开发应用程序，创造了一个能满足各类消费群体的服务体系。谷歌还把这个生态系统向设备制造商们开放。在很短的时间内，除了苹果、诺基亚等少数几家厂商依旧使用自主系统之外，搭载安卓系统的终端以几何级数增长。
亚马逊在提供电子书售卖服务之后，顺势向市场提供一款名叫Kindle的高品质电子书阅读器，在阅读器上用户可以随意下载各类不同来源的电子书。亚马逊凭借其在电子书领域的长期布局，抢占了电子书的市场制高点。它以低价吸引了大量消费者购买Kindle阅读器，而Kindle带来的良好阅读体验又促进了电子书销售的快速增长。
服务的产品化和产品的服务化一样，构造起一个看似开放的闭环生态圈，让在其中起到支配作用的企业能享受到包括消费者、竞争者、供应商等在内的各种利益相关者共同创造的市场盛宴。
纯粹服务创新
组合服务创新模式(S+S模式)
“组合服务创新模式”作为一种最基本的服务延伸和拓展模式，包含了根本性的服务创新，即引入新的服务种类，也包括渐进性的服务创新，即服务方式、内容和风格上的创新。
美国西南航空公司是一个非常有代表的例子。航空公司提供的基本服务，就是把旅客安全准时地从出发地送往目的地。西南航空在飞行途中为旅客所提供的一些体验式的服务让旅客感到旅途不再是枯燥的过程，而是一种愉悦的享受，从而增强旅客的感知价值、提高的顾客推荐率，为西南航空带来持续的业务成长，其竞争力远超一些老牌的航空公司。
实体书店转型也很好地阐释了该模式。书店曾经是消费者获取知识的一条非常重要的途径，那时提供的也多是纯粹的售书服务。今天传统书店的生存空间越来越窄；活下来的很多书店，开始通过新增服务进行转型。南京的先锋书店，在售书业务之外，提供装饰品、卡片等艺术类商品的售卖服务，还有咖啡、茶点服务，让书店成为一个立体的精神家园。在商业模式上也通过书之外的业务补贴图书利润率低的问题，让书店在坚守着浪漫情怀外还有更多经济上的理由。
服务融合创新模式(S×S模式)
“服务融合创新模式”，是让新增服务与原有服务进行结合，产生协同效应。新服务的产生使得原有服务在功能上、性质上产生重大变化，不仅仅拓展了用户，也让企业有了更大的战略发展空间。
最近国内热议的大众点评网采取的“服务融合创新模式”值得一提。从2003年开始，大众点评网致力于城市生活消费指南服务，通过“用户生成内容”(UGC)产生大量的第三方独立点评信息，构建一个完整的商户信息、消费优惠以及发布消费评价的互动平台。随着智能手机的兴起，网站提供移动客户端，引入移动位置服务(LBS)技术，使原有服务信息呈现更完善。同时通过“签到”功能，让用户有了更强的使用欲望。团购服务的推出，让它更上一个平台，不仅为中小商户提供一站式精准营销解决方案，也让团购这种模式与用户点评模式相结合，产生相得益彰的作用。
互联网巨头们更是将这种模式应用得如鱼得水。谷歌公司，原本提供的是信息搜索服务，现在其服务内容已经延伸至基于信息搜索在内的日历管理、地图、新闻、讨论交流、邮箱等多项服务。关键是这些服务是基于互联网进行交互共享的，用户通过电脑、智能手机或互联网终端，可以非常方便地应用这些功能，以解决日常工作和生活中遇到的诸多问题，有效地提升生活质量。
“服务融合创新模式”不仅仅是新服务开拓了市场，也让原有服务进行更深一步的市场渗透，是非常值得诸多服务企业借鉴思考的一条创新路径。
未来趋势
通过上述分析，我们能大致看清服务与产品相互组合构建而来的各种商业模式，但真正有价值的并不是认清我们“现在在哪儿”，更重要的是“未来在哪儿”。
本文认为企业未来的发展趋势可以用图2示意。
图2 产品/服务创新演进过程
首先，随着“短缺经济”向“过剩经济”的转变，产品与服务的简单延伸，满足不了顾客对一体化、增值型方案的需求，必然会向交互式模式更迭，即每个方阵的左上角部分会向右下角部分演进，从而使得企业能够围绕核心竞争力，充分地使用有限资源，达成倍增的效益。
这一演进的基础是互联网。无论是产品还是服务，本文所提到的“+”即“加”的关系，是指原来的产品/服务在创新的过程中增加的新产品/服务，与原来的产品/服务仅仅是增加或延伸的关系；而基于互联网，产品/服务在创新过程中增加的新产品/服务，与原来的产品/服务就不仅仅是增加或延伸的关系，而是互动的关系，也就是本文所指的“×”即“乘”的关系。由“加”到“乘”，或由“附加”到“互动”，即是本文所要研究的演进的实质。
其次，更值得关注的还有两点：第一，“产品互动创新模式”(P×P)会向“产品服务融合创新模式”(P×S)演进，因为企业间产品模仿能力越来越强，产品的同质化现象愈发严重，企业依靠规模经济和范围经济取胜也日益艰难，仅仅利用有形产品来竞争已不足以让企业的差异化变得明显，而“服务增值”这种无形竞争方式的强大作用在商业实践中得到广泛的验证。服务意识的增强、服务水平的提升、服务内容的丰富、服务方式的多元为制造业企业迈上新台阶提供了强力的助推。第二，“服务融合创新模式”(S×S)会向“服务产品化创新模式”(S×P)演进。互联网行业成为这种模式变化的最主要代表。今天致力于服务创新的互联网企业在很短的时间内创造了大量崭新服务，接着借助各种终端设备传递到顾客手中。传统模式下这些终端设备由第三方制造商提供。在互联网环境下，这些终端越来越制约服务提供商为目标客户创造价值的能力。而服务提供商一旦粘住顾客，向上游产品生产延伸是非常自然的，而且这种延伸也会更好地实现和提升服务的价值，如图3。
图3 产品/服务创新演进过程及互动模式、
最后，我们将看到整个市场呈现出的是“服务产品化创新模式”与“产品服务融合创新模式”并存的情形，产品与服务不再孤立，企业成长不再是简单的规模扩张，企业之间不再是粗放的资源竞争，顾客享受到的是真正适合自己的、个性化的、一站式解决方案的消费体验。
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