管理技能和企业绩效的实证研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,技能论文,实证研究论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的管理效率，进而深刻地影响着企业的经营绩效。本文将通过对上海市外资电子企业管理人员的日常管理技能进行实证调查和分析研究，探求管理者运用管理技能与企业经营绩效之间的关系，从而为企业管理者改善日常管理工作、提高管理绩效提出建议，也为国内企业管理机制的建设和完善提供决策依据。
1 研究方法
1.1 问卷编制与测试
本次调研是由上海交通大学管理学院人力资源研究所进行的，经过对问卷试题的修订、增删，最后形成目前的调查问卷。
本文主要使用了调查问卷中日常运用的管理技能、企业的背景情况和调查对象的个人背景资料三项内容，前二项采用李克特式的多选项量表法(multiple-item scales)，量表填答方式是5点量表(points)，项目计分1为程度最低，5为程度最高。个人资料部分采用填空与选择的方式，包括年龄、性别、学历、职位、工作年限、工作性质、职位层次和直接下属人数等方面的题项。
1.2 调查范围
此次调查取样单位为外资电子制造企业，每家企业需30人参加调查问卷，其中5人为企业的高层领导（正副董事长、正副总经理等），10人为中层各部门正职（包括生产车间主任），15人为中层各部门副职（包括生产车间副主任）及以下的管理者，如果企业的规模较小，样本可相应减少。有关样本的分布情况见表1。
1.3 偏差控制
调查的主要方式是通过发放调查问卷和访谈形式。为了确保研究问题能很好理解，尽可能减少偏差，在发放问卷的开始，首先向每位调查对象强调：我们的调查不是测验，答案也没有对错之分；研究结果的科学性和可靠性首先取决于每位调查人员是否表达了真实想法；所完成的问卷不记名，卷中信息绝对保密；在回答前仔细阅读指导语及问题本身；最后要求调查对象单独完成每份调查问卷。事实证明这种事先声明的办法是比较有效的，在调查的12家外资电子企业的回收问卷中，回收率和回收有效率分别为85.45%和96.10%。
1.4 数据处理
将所有问卷得分在计算机上读入SPSS（SPSS10.0版本），建立数据文件。再利用SPSS统计软件进行频数分析、可靠性分析等基本的统计分析以及因子分析、聚类分析、单因素方差分析等。
表1 样本分布情况(n=271)
2 管理技能因子分析
在各个领域的科学研究中，往往需要对反映事物的多个变量进行大量的观测，收集大量数据以便进行分析寻找规律。多变量大样本会为研究提供丰富的信息，但也增加了问题分析的复杂性。本文通过SPSS软件对调查问卷中的22个管理技能变量进行因子分析，得出4个管理技能因子，从而进一步讨论管理技能和企业绩效之间的内在关系。
2.1 信度、效度考验
采用Cronbach α系数方式对量表信度进行可靠性检验，α信度系数为0.9343。认为量表数据的可靠性较高。问卷的因子分析结果表明，管理技能的公因子方差累积贡献率为59.142%（见表2）。显示出问卷有较高的构思效度。
表2 KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
Sampling Adequacy..92
Bartlett's Test of Sphericity Approx.Chi-Square
2670.50
df
23
Sig. .00
2.2 管理技能的因子分析
2.2.1 因子分析适当性考察
由管理技能量表所有变量的相关矩阵对因子分析恰当与否进行考察，取样适当性的KMO(Kalser-Meyer-Olkin)检验值为0.927，接近于1，认为原数据样本充足。Bartlett球度检验结果显示，近似卡方值为2670.505，自由度为231，检验的显著性水平为0.0000，拒绝H[,0]（假设相关矩阵是一个单位矩阵）。因此可以对该量表进行因子分析。
2.2.2 管理技能的因子提取与命名
对管理技能量表中各项目得分作因子分析，用主成份分析法提取因子，利用方差最大法做正交旋转，共抽取特征值大于1的因子4个，它们占总方差的59.142%，能解释变量的大部分差异，因此可以认为这4个因子是构成管理技能量表22个变量的主因子（见表3）。正交因子负荷矩阵显示出4个主因子各自对各变量的负荷以及它们描述变量的良好程度（用共同度来说明）。
表3 管理技能量表正交因子负荷矩阵
变量
F1F2 F3
F4
共同度
Q9
.750 .703
Q22
.723 .637
Q12
.701 .629
Q11
.679 .654
Q13
.661 .595
Q8
.663 .614
Q21
.617 .700
Q7
.520 .563
Q5
.642 .648
Q19
.631 .613
Q14
.615 .541
Q6
.608 .545
Q20
.581 .536
Q10
.504 .558
Q18
.467 .508
Q3 .704
.605
Q1 .685
.567
Q2 .584
.634
Q4 .584
.560
Q15
.781 .658
Q16
.506 .520
Q17
.404 .424
特征值 4.775
3.806
2.571
1.859
解释的变异值 21.706
17.298
11.686
8.451
累计贡献率%
42.73
49.055
54.420
59.142
因子命名
领导与激励 计划与组织 决策与创新 专业与控制
由表3看到，除一个变量共同度为42.4%，其余所有变量的共同度均在50%以上，共同度较高，所提取的公共因子基本可以提供所有变量的信息。再生相关矩阵(Reproduced Correlation Matrix)和矩阵中的残差(Residual)结果也证明有一半以上(33.05%)的残差其绝对值大于0.05，因子模型描述变量是合适的。
根据各公因子的负荷分布情况，每个变量的公因子方差及各公因子所包含的高负荷变量的意义，对4个公因子的含义做出解释并命名如下。
F1命名为：领导与激励技能。它包括的主要内容有：为工作群体提出使命和共同的远景，并鼓励他们完成这些使命；正确地评估每个下属的能力，并且挑选合适的人来担任合适的工作；激发他人的热情，鼓励与困难任务挑战，并支持有成就的行为；激励下属积极创新，并支持创新性思考；通过冲突的解决以促进相互了解，鼓励大家达成共识；为每个人设置清楚的目标与工作优先顺序，并且阐明每个人的工作角色与责任；用公平的方式对待下属，对所有团体成员提供相同的支持和鼓励；为了让其他人能够完成工作，将责任、权力交给他们，并提供必要的资源。
F2命名为：计划与组织技能。它主要包括：拟定短期和长期计划，并根据计划来执行工作；努力满足顾客的需要，寻找更好的途径去提高顾客的满意感；表现出合理的思考和伦理，行为始终符合原则、信念和价值观；引进必要的规则和步骤，以有效地完成工作，将团体目标放在个人目标之上，并与其他成员合作，为实现团体目标做出贡献；在团队内解决问题，加强沟通，以促进团队成员间的合作；建立高质量的产品和服务标准，并采取强有力的措施去实现它们。
F3命名为：决策与创新技能。它包括以下内容：预期未来的问题，并查明原因和可能产生的后果；在不确定和有风险的情况下进行及时的决策；在作决策时会考虑市场环境、竞争者、未来目标和公司的长期繁荣；超越现况，采用新观念。
F4命名为：专业与控制技能。它主要包括：掌握产业中的最新知识，并使自己成为所属专业领域的专家；建立数量目标，确定预算，并运用量化信息来监控工作过程；强调利润目标，加强节省成本及获取利润的行为。
3 进一步分析与讨论
3.1 企业样本的分组
为了更清晰地看出管理者管理技能与企业经营绩效的关系，运用聚类分析方法，以调查问卷中有关经营绩效的10个指标为变量，将企业样本分为三类：经营绩效较好、经营绩效一般、经营绩效较差。其中高绩效企业的样本117个，绩效一般企业的样本56个，绩效较差企业的样本数93个，另有5份答卷绩效指标不全，未参与统计。
3.2 不同绩效企业管理人员管理技能的重点差异比较
对不同绩效企业管理人员管理技能重点差异的比较采用单因素方差分析进行。单因素方差分析是考察一个因子A对指标变量r的影响，判断在因子的不同水平下，指标变量值有无显著差异，故也称之为差异显著性检验。单因素方差分析的前提是变量的方差为齐性，因此在进行单因素方差分析前先作方差齐性检验，又因为单因素方差分析的结果是稳健的，在此我们将满足方差齐性的条件适当放大为p＞0.03。单因素方差分析显著性p值小于0.05为有显著差异，p值小于0.1为存在差异。并对各组因子得分均值进行逐对比较检验，在方差为齐性的因子上采用LSD方法，在方差不齐的因子上采用Tamhane's T2方法。
以不同绩效企业的管理人员在4个管理技能因子上的因子得分为指标变量，以企业经营绩效为分组变量作单因素方差分析(One-way ANOVA)，结果如下表4所示。
表4 不同绩效企业管理技能因子显著性检验
方差齐性检验 显著性检验
因子得分均值
Sig.
F
Sig. 低绩效企业 绩效一般企业 高绩效企业
F1
.038
2.312 .101 -.1858402 1.414E-02
.1245840
F2
.013
9.981 .000 -.3639381 .2007566
.2224256
F3
.674
1.537 .217 -.1229876 .1841635
8.970E-04
F4
.852
2.895 .057 -.1943349 4.580E-03
.1551126
无庸置疑，现代企业管理中，管理者在日常工作中运用的各项管理技能对企业的绩效有重要影响，但也并非每项管理技能对提升企业的绩效都起同样的作用。不同绩效企业的管理者对各种管理技能的运用程度是有所不同的，如表4所示：在方差为齐性的3个因子中，各企业管理人员在专业与控制技能的运用上有显著差异，在领导与激励技能运用上有差异。显然，管理人员越重视专业与控制技能及领导与激励技能，企业经营绩效越好。
专业与控制技能主要侧重于管理人员专业知识的掌握以及对一系列数量指标的控制能力，从表4分析中明显反映：管理人员越重视专业与控制，企业的绩效越好。这个结论的得出与我们在电子行业调查取样应当是有关的。电子行业在最新知识和技术、利润及成本控制方面要求很高，因此尽管目前很多管理理论认为如激励、人际关系等因素对于提升企业绩效有重要作用，但可以看到对于制造业企业而言，控制仍然是第一重要的。
领导与激励技能是传统的，也是基本的管理技能，包括任命、授权、协调组织关系与激励等内容。由因子得分均值可以看到，领导与激励技能的运用越频繁，企业绩效越高，两者呈正相关关系。说明传统的基本技能对企业绩效有重要影响，在企业管理中仍然不可忽视。
另外，在因子得分方差不齐的计划与组织技能上进行事后逐对比较校验结果表明：高绩效企业和绩效一般企业的管理人员相对于低绩效企业的管理人员有显著差异，高绩效企业和绩效一般的企业得分均明显高于低绩效企业。
对于许多人认为在提升企业经营绩效中应当起重要作用的决策与创新技能，在我们的分析中并没有发现不同绩效的企业中管理人员在运用该技能上有明显差异。在得分均值上，绩效一般的企业中管理人员得分最高，其次是高绩效企业中的管理人员，最后是绩效差企业中的管理人员。对于特别强调新技术的电子企业，出现这样的结论值得深入研究。
4 结论与建议
4.1 结论
(1)企业管理者管理技能可以归结为4个方面：领导与激励技能、计划与组织技能、决策与创新技能、专业与控制技能。
(2)不同技能在提升企业经营绩效方面起着不同的作用。
(3)在制造企业中，专业与控制技能的运用与企业绩效呈正相关，控制技能运用得越好，企业绩效越好。
(4)领导和激励技能在提升企业绩效中有着重要作用，管理者领导与激励技能运用得越好，企业绩效越好。
(5)决策与创新技能和企业绩效并未发现必然联系。
4.2 建议
本文对管理技能和企业绩效的调查研究是以上海外资电子企业为大样本进行的，无论调查的地域覆盖面或样本量皆偏小，无疑会使结论带有局限性。但是一般认为外资企业管理水平优于中资企业，因此本研究结果对于广大中资企业也是有广泛借鉴意义的。这里仅依据统计分析的结论提出以下两点建议：
(1)专业与控制是永远的主题。控制是管理职能环节中的最后一环。尽管计划可以制定得很完美，组织结构可以调整得非常有效，员工积极性也被充分调动，但如果不能掌握最新的产业知识并运用量化信息进行控制，很可能不能保证管理行动按计划执行，更不能保证管理者追求的目标顺利完成，最终影响企业的绩效。有效的管理者应站在本领域专家的高度督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。而且，如果形成一种有效的控制系统，就可以提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，避免管理者由于害怕下属犯错误而由他来承担责任的情况，使授权顺利进行。
(2)有效地领导和激励员工。每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。正确评估每个下属的能力，将个体与职务进行合理的匹配能够起到激励员工的作用。根据员工的不同需要进行个别化的奖励，效果要优于对大家采用同样的奖励。同样，正确评估每个下属的能力，为下属确定适当难度的目标，并鼓励他们完成这些目标，用公平的方式对待下属，对所有团体成员提供相同的支持和鼓励，进行必要的授权等，都是有效的激励方式。