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就像耐克产品上独特标志Swoosh，类似于老师批改作业打得“勾”，意为“嗖的一声”，它清晰地表现跑鞋运动的轨迹，也表达了耐克子弹般的发展速度。不过，它也有可能表达得是种莫名其妙的消失，急转直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一声”也可以看作是“嘘的一声”。90年代后期，耐克仿佛一夜停顿下来，结束了前几年30%收益增长。97年开始，销售额一直徘徊在90亿元左右。97年耐克的利润有7.96亿美元，但在今年（2001年）财政年度里，估计只能实现5.9亿美元。公司的股票目前仅在40美元上下，而此前它的均衡价是60美元，并曾经在52周保持着超过均衡价的势头。
毋庸置疑，耐克处于疲软的境地。
守旧一直潜伏
从历史上看，耐克成功的关键：模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。前三项都是从阿迪达斯公司那里“悟”出来的。1975年耐克初始人奈特和鲍尔曼搞出一个仿造阿迪达斯跑鞋的新产品，只不过是以一种丙烷橡胶做鞋底，鞋底上挂上小橡胶圆钉。结果这种“华夫饼干”式的跑鞋大受欢迎，凸现耐克能够与阿迪达斯独立竞争的分水岭。
在与阿迪达斯厮杀的过程中，耐克吸收阿迪达斯的做法，自己经营品牌，把生产过程发包给成本低廉的“小生产商”去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克不断进步的推动，也是耐克超越阿迪达斯的地方，即：用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。
耐克公司打破了一个教条：过去认为，在鞋业，如果你生产种类更多的产品，导致生产范围太宽，那将会出现许多麻烦。因为生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。所以受陈旧思想侵淫的战略家们会提醒，缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，将是百试不爽的秘方。
耐克公司反驳说，提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，几乎是鞋业生产者的天职，数百万各式各样、各种能力的跑步者将得到需求的满足，意识到：这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。重要的是，发包生产方式余力未尽，甚至可以100%承包给国外的工厂——大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍，不存在生产效率被拖累的说法。如果耐克在研究开发上做得足够好的话（耐克研究方面的预算经费大约是600万美元，首屈一指），这些技术和知识产权上的效果会很快传递到销售收入上。
耐克的创造性透露出这么几个关键词：技术独立和成熟、产品跨领域的关联、外包成本的廉价。是的，耐克看得很准。
问题在于处理这些关键词的顺序上，第一条对于已经树立起率领潮流的名声的耐克来说，无疑是重中之重，这一条的延伸内容是，“不熟不做”，即使是可以通过资本进入的方式来进行对新业务的整合，也是应当被否决的。第一条在某种程度上弱化了第二、三条的意义。
对于耐克来说，这样的认识态度底下潜伏着因循守旧的病因，实际上，耐克几年来的改革主义者都纷纷挂冠离去，特纳、加里·迪·贝、麦克法登。特纳说，员工们常拿“墙外事”来说笑，“但这不是玩笑”，这里的墙指的是设在俄勒冈州比佛顿的耐克公司总部的外围泥墙，上面爬满了藤蔓，员工以此来取笑耐克“老朽、因循守旧”的做法。
缺少自省的“撞墙”
去年春季，耐克户外用品部主席麦克法登要说服公司的高级管理层去收购著名的户外用品及衣物制造厂NorthFace公司。虽然耐克在早年已开始生产户外用品的鞋类品，但在攀山用品的市场仍发展缓慢。收购NorthFace可使耐克占领户外用品制造商的前列位置。一切看似十分完美，故麦克法登花了数月的时间，拉拢NorthFace，并极力游说耐克高层管理人促成这次收购。但最后，跟以往一样，耐克的管理层否决了这次交易，并指出耐克宜专注于自己的业务上，而不应花精神于收购，意即“不熟不做”。麦克法登愤然出走，他评论道，“他们不作出任何行动，大部分是由于他们对游离本公司产品领域感到不安全。”
几乎是集体的同步反应，华尔街的分析师、证券公司的观察家、咨询公司的智蘘团们都公开判断，耐克公司的思维僵化是导致目前麻烦的主要原因。墨守成规，赶跑了改革势力，未能抓住消费者品味的重大转变，使一些原本可以改善耐克公司前景的企业收购变得一团槽。
63岁的创始人奈特矢口否认，喜好打交道的他拒绝任何媒体的接近。他的态度傲慢至极，不顾及批评者的意见，对待耐克公司海外劳工不公平待遇的指控，采取最官僚的“拖拉”战术，以至到现在都未能修复公司的公共形象。去年下半年业绩不佳，罢免一系列人选，自任总裁，老帅出山，重组后的安插在高层的人事都是自己的老搭档，包括两位负责耐克品牌的开发首席运营官，新手统统靠边站。董事会成员雅克不满地说。“这是一项让老家伙重新上岗的决定。”
至于奈特请的“外脑”，基本上都提前结束了任期，比如特纳，99年内耐克从金柯公司挖来，仅6个月后就离开了。她本想给耐克带来更多的气象，“耐克不象是个90亿元的公司，象十亿元的公司。”她的雄心只维持了三个月，公司全球人力资源部主管卡瓦建议她不要过于大胆乖张，“保持低调夹着尾巴做人”，奈特给她的忠告是，“初来乍到，应花更多时间想熟悉公司品牌的老前辈学习”。而耐克似乎忘了，其旗下畅销品PRESTO鞋143元固定价的减震鞋，以及经典产品“乔丹”气垫鞋的创意的始作俑者都是“外来的和尚”。
沿着错误的方向走多久？
对于技术和性能的过度迷恋，使耐克的市场触觉没有以前那般精锐。耐克在市场感觉方面最严重的失察是没有看清鞋式潮流的转变，即从白色运动鞋向更都市化的、棕色鞋潮流的转变。这一失算养虎贻患，新平衡公司，锐步，爱笛，斯凯奇引导了都市青年鞋式的潮流。
在市场分析上，耐克犯下最大的错误是忽略了关键的“杀伤区”，60至80美元一双的旅游鞋市场。而这一市场目前是美国过内鞋业销售的主体，占耐克在美销售的50%-60%。而耐克在这一市场的持续走低，只有一个原因，技术主导的观念成了一切随机应对讲究适度平衡的大敌。耐克过于强调减震等新技术，做唯一的买点，抬高了总体的价格，结果把中等价位市场拱手受人。结果是，耐克最近一季度在美国国内的销售下降了15%，而与之相反的是，美国第二制鞋商锐步则实现了3.4%的攀升。今年，保守估计，耐克鞋的销售仍将下跌6%，而与市场状况合拍的新平衡公司将增长25%。
谁使耐克疲软？
保守的心态和僵化拖沓的经营理念使耐克举步维艰！借口业务的不纯熟，坐失收购倒闭的竞争对手匡威公司的良机，失去了打入出售知名廉价品牌的低档百货公司的机会。而完成的企业收购，整合又不理想。例如，在收购曲棍球用品制造商Bauer体育公司的交易上，耐克坚决要把自己的商标放在产品上，实际上这是种“得不偿失”的品牌沙文主义行为，用自己的品牌吃掉购买过来的同伴的品牌，相当于只购买了生产线和销售渠道而已。最终，无非是“自我噎食”。如果耐克有足够反省的勇气和举动的话，就必须走出自己架设的围墙，改掉固步自封的企业文化，《体育用品情报》杂志的编辑霍兰说：“耐克必须习惯越过自己的品牌，业务才能有所增长。”这正击中了耐克的门面，耐克们会喃喃自语：难道坚持技术的成熟和传递，坚持自有品牌经营的扩张化，近三十年成就的经验是错误的？也许如德鲁克所说的，适宜的管理只是种概率分布，你领悟到它但不能坚守它，你不能把管理当传统。有效的管理从形态上看总是很狡猾的，有点相机抉择看风向吃饭的意思。好素质的管理在于，拾起它成效显著对症下药，不合适了，丢掉它也不至于成本太高。
耐克发言人说，首席执行官奈特正准备做一次大的反思和手术，推进公司的改革，解决增长乏力的状况。竞争对手的“紧逼”促使奈特开始在“墙外”思考，不过在思考对策之前，奈特必须做到丢弃某些东西。