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对市场需求的把握，即是对市场竞争的把握。营销者在目标市场营销中能够最大限度地满足购买者的需求的理想状态是向其每一个顾客进行不同的营销活动。“一对一营销”，就是指营销者通过与每一位顾客一对一沟通，明确及把握自己的每一位顾客的需求，并为其提供方式不同的满足，以更好地实现企业的利益。
不容置疑，与我们正在熟悉或已经熟悉的目标市场营销及其他市场策略相比，“一对一营销”将使企业的竞争理念、竞争方式与内容，以及追求的目标发生完全的改变。这些变化，主要反映在以下几个方面：
1.营销者由追求市场占有率变为追求顾客占有率
“一对一营销”的成功与否并非注重在某一时点上对某一顾客是否销售成功，而是依据顾客的一生价值（顾客生涯价值）的大小来判定。因此，“一对一营销”关注的是顾客占有率而不是市场占有率，即“一对一营销”追求的商业终极目标是顾客占有率。提高市场占有率就是力图赢得既定时期尽可能多的顾客。所以，营销者必须努力保持产品的独特性，并尽可能利用效率高的大众媒介广为宣传，以吸引更多的购买者；提高顾客占有率则是尽量使购买本企业品牌产品的每一位顾客都满足于本企业的产品，任何时候都确确实实地购买本企业的产品而不是购买其他企业的产品。所以，营销者的工作是致力于某一位顾客在较长时间（或一生中）所需的有关产品都尽可能多地从本企业购买。要提高顾客占有率，关键在于必须对所有顾客都一对一地了解，明确本企业（本企业品牌）的忠诚者，并采取措施保护和鼓励其忠诚。
按传统的营销方式，一家企业可将自己一定时期（如一年）的销售额，比上同类企业同类产品的同期销售总额，计算出本企业的市场占有率。然而，企业要做的是想法提高市场占有率——将自己的产品更多地卖出去。为此，采取各种措施如在逢年过节时进行特别大减价，尽量使当期顾客增加，提高市场占有率。但这种结果的出现必须具备一定的前提及付出相应的代价：前提条件是竞争对手不做相应反应（比如，不同样减价）；相应的代价是营销费用如宣传费用增加、利润率下降。
另一种做法是，尽量做好与每一位有价值的企业顾客的沟通，分别满足他们各自不同的需求并尽可能地稳定与保持与每一个顾客的密切关系。显然，这种方式更看重的是确保与每一位有价值的顾客的交易，提高企业的顾客占有率。不可否认，有些场合如果仅考虑向每一位顾客进行沟通的成本，似乎过去的利用大众媒介进行单向沟通的成本为低。但是，若综合考虑最终的经营利益（当期和长期），则会发现努力与每一位顾客对话，寻找与每一位特定顾客相关的一切信息的做法是值得的。事实上，如今由于信息技术等高科技的迅速发展，沟通与信息处理手段不断更新，相应的成本费用则不断下降。有资料表明，如用70年代竭尽全力追踪数百人的成本，现在可以已经非常轻松地得到几百万顾客的资料。
2.营销管理由注重产品差别化转向注重顾客差别化
传统的营销管理最重要的工作之一就是保持产品的差别化，并为此广为宣传。为了将某一信息更好地传递给所有的顾客，要对购买者的购买行为模式进行一定的推测，以选择更合适的传播媒体。然而，现今的市场中，购买者的行为模式往往表现得比产品种类更多、更复杂。对许多营销者而言，顾客已经不再是作为大众中的一员而是作为一个可以完全自由决策的个体而存在。因此，“一对一营销”认为在充分考虑顾客价值的前提下，区分每一位顾客的差别是重要的工作内容。市场营销中存在的巴雷特现象，即营销者收益的80%往往来自于20%的顾客，也从另一个侧面说明顾客价值的差异即顾客差异化的存在。为了区分每一位顾客的价值，营销者可以利用计算机记录下每一位顾客的相关资料，如过去的交易记录、顾客的有关特性，等等。通过对顾客资料的统计、分析，结合企业的实际，判定出每一位顾客的价值，从而界定出顾客的重要程度。对于企业的重要顾客，除了要关注其今后的购买情况，还可以采取特殊的营销服务。
必须指出的是，重视重要顾客并不意味着不开拓新的顾客。“一对一营销”认为，企业的重要顾客由于从产品和服务上得到了充分满足，有可能向其周围人群广为宣传，从而成为企业新顾客的介绍者，由此会出现顾客生顾客的现象，使企业的顾客群不断扩大。
3.营销管理的组织结构将由产品管理型演变为顾客管理型
传统的营销中，企业往往是根据市场调查的结果进行产品开发，即首先了解细分市场中顾客的需求，然后开发出能满足顾客需求的产品，并将开发出的产品提供给目标市场的顾客。为此，营销者必须把握好目标市场，为了提高效益，围绕产品对其价格、渠道及促销进行有效决策。不难看出，传统营销中企业营销活动是以企业的产品管理为中心的。因此，企业的每种产品都有相应的责任者（管理者），这些产品管理者无一例外地占据企业组织结构的重要位置，而他们的主要任务则是将其负责的产品以尽可能高的收益、尽可能多地卖出去。实行产品管理，企业的营销组织结构通常如图1所示。
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│ 营销经理│
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│ 其他营销职能 ││ 品牌管理│
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│广││销││公││其││产品a│ │产品b │ │产品c │
│ ││售││共││ ││ │ │ │ │ │
│ ││促││关││ ││ │ │ │ │ │
│告││进││系││他││管理 │ │ 管理 │ │ 管理 │
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（参谋职能） （直属职能）
图1.营销组织结构：产品管理
“一对一营销”中，营销管理是以顾客为中心开展的，对企业的每一位顾客都必须设定直接的管理者。由于顾客的人数比营销人员要多得多，每一位顾客管理者往往要管理许多顾客。所以，每个顾客管理者应该有自己的“顾客库”，并与自己“顾客库”中的每一位顾客建立良好关系，以最大限度地提高每位顾客的生涯价值，提高企业的顾客占有率。显然，每位顾客管理者的“顾客库”将构成完整的“企业顾客库”。实行顾客管理的企业营销组织结构可以如图2所示。
在顾客管理的组织结构中，虽然也有品牌管理，但其作用已经不再是将产品卖给尽可能多的顾客，而是为了提高每一位顾客的生涯价值，开发、提供必要的产品，从而支援顾客管理者。
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│ 营销经理│
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│ ┌─────┐ ┌──┴──┐
│┌┤产品a管理│ │ 顾客管理 │
│┌──┐│└─────┘ └──┬──┘
││品牌││┌─────┐┌─────┼─────┐
││├┼┤产品b管理│┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
││││└─────┘│顾客库│ │顾客库│ │顾客库│
││管理││┌─────┐│ │ │ │ │ │
│└──┘└┤产品c管理││ 1
│ │ 2
│ │ 3
│
│ └─────┘└───┘ └───┘ └───┘
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└────┤其他营销职能│
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（参谋职能）（直属职能）
图2.营销组织结构：顾客管理
4.由强调规模经济转变为强调范围经济
无论是努力提高顾客占有率还是进行顾客的差异化，了解和掌握每一位顾客的资料都相当关键。可以认为，没有理想的顾客个人资料就不可能实现“一对一营销”。因此，信息情报也如同企业的设备、厂房一样都是企业资产，都能起到提高生产效率、降低成本、提高效益的作用。
传统的企业资产（如设备、厂房）的作用之一是为企业提供产品。企业为了以更低的成本获得产品，在传统的资产运营中必然强调规模经济。而对规模经济的追求，也就驱使企业去追求高的市场占有率。但是，由于规模经济适应的是标准化的大量生产，而随着市场竞争的复杂化，标准化的大量生产在今天已经逐渐失去了存在的必要，“规模经济”因此也将逐渐走向终结。
与此相反，顾客的个人情报信息这种资产不强调“规模”而强调“范围”。这种“范围”有两层含义：其一，每一个顾客的个人情报仅能反映某一个特定个体的状况，而对于他人可能是不适用的；其二，就营销者对顾客资料的了解、掌握的过程而言，深入、细致的调查、了解显然要胜于范围广泛的“蜻蜓点水”。
进行“一对一营销”，必须追踪每一位顾客并分别与之进行沟通，这就对营销者的信息沟通手段提出了更高的要求：
第一，“一对一营销”要求营销者的沟通媒介是个别对应型，即这种媒介可以将必要的信息给每一特定的顾客；
第二，“一对一营销”必须与每一位顾客进行对话，要求双向沟通；
第三，“一对一营销”的顾客沟通成本企业必须能够很好地接受。这也就是说，除了沟通技术上的问题，营销者必须能够有效地控制其沟通成本。
面对“一对一营销”，我们熟悉的一些大众媒介已经不能满足需要。这就要求企业寻找、开发、利用新的沟通手段。进入90年代，计算机产业及信息技术高速发展，为企业与顾客提供了越来越多的一对一沟通手段选择。同时，有资料表明，新的不断发展的信息沟通技术使50年代与一个顾客进行沟通的成本在今天已经可以用来与数百万顾客分别沟通。这也就是说，今天的营销者已经完全具备了“一对一营销”的现实条件。
摩托罗拉的销售人员利用随身携带的笔记本电脑根据顾客的需要迅速定制寻呼机，并将顾客所需寻呼机的设计数据传送到摩托罗拉制造工厂。工厂在17分钟内开始生产，两小时后完成定制的产品，等待发货。日本自行车制造商松下公司在顾客来到自行车商店时，利用特制的车架度量顾客的要求，并迅速将不同顾客所需的特定规格、式样传真到工厂。工厂则将收到的特定顾客的特定需求输入计算机，3 分钟后计算机描绘出自行车的蓝图，并引导机器和工人具体制作。两个星期之内，顾客就可以骑上定制的独一无二的自行车。松下公司可以提供199种颜色、 18种型号，11231862种变化给顾客，而且尺寸还可以因人而异。当然，自行车价格也相差悬殊，每辆545美元到3200美元不等。
摩托罗拉及松下公司的“一对一营销”，极大地满足了他们所拥有的每一位顾客的需要。这种顾客化营销，自然为他们真正地赢得了市场，带来了丰厚的回报。
面对越来越纷繁复杂的市场，您选择“一对一营销”吗？