韦伯官僚组织结构理论的新演变（下），本文主要内容关键词为：韦伯论文,官僚论文,组织结构论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二、对官僚组织结构的批判
沃论·本尼斯是美国著名的组织理论家，是组织理论研究的倡导者和发起者。本尼斯毕业于美国麻省理工学院，并在母校执教多年。他共出版了7部专著，撰写了250篇论文，由于勤于著述而备受赞赏。后受聘至布法罗纽约州立大学工作，任教务长和主管学术发展的副校长，1967—1970年任常务副校长。自1971年起任辛辛那提大学校长，先后达7 年之久。1977年，赴伊利诺伊大学任访问教授，同时兼任日内瓦工业研究中心“公司与社会”专题教授，美国管理学会会长顾问，加利福尼亚州佩珀代因大学住校执委等职务。
本尼斯对组织理论进行了深入的研究，他对传统的官僚行政组织体系进行了批判。本尼斯认为，任何组织都有内部协调和外部适应问题。他对这两方面的问题作了详细的探讨，同时还研究了未来组织的发展趋势。 其主要著作是《组织发展与官僚体系命运》（ Organizational Developments and the Fate of Bureaucracy）
本尼斯对组织进行了界定，他认为，组织是一种复杂的，寻求着自己目标的社会单元。从这一界定中可以看出，本尼斯是将组织与社会结合起来加以考察的。组织不是别的，只是社会这个大的自然组织系统中的一个构成部分。组织既与社会结合为一体，同时，它又是独立的单元。正是从社会的大系统中来观察具有一定独立性的组织，本尼斯就必然要涉及到组织的环境问题：内部的环境与外部的环境。
本尼斯指出，组织要生存下去，必须要完成两项互相关联的任务：一是要协调成员之间的活动，维持内部系统的正常运转；二是要协调组织与外部环境的关系。前者是通过复杂的社会过程，在组织内部协调成员之间的关系，这是一种“内协调”或“内适应”；后者则是将组织作为一个整体，在组织外部协调双方关系，这是一种“外协调”或“外适应”。
如果以上述的两项任务来考察当今社会中所通行的组织结构和原则的话，韦伯最早加以理论研究和说明的“官僚体制”就没有理由再维持下去了。本尼斯并不同意将“官僚体制”与“官僚主义”混为一谈。他正确地指出，“官僚体制”实质上是一种“官僚体系”。它是人类在17、18世纪产业革命的过程中发明与创造出来的主要是用来指导政府和企业活动的组织形式。
“官僚体系”这一重要的社会发明和创造，在产业革命时期产生过巨大的作用。它之所以那么被人们熟悉和知晓，还应感谢德国社会学家和组织理论家韦伯。正是他从理论上对这种组织形式进行了总结。但是，具有讽刺意味的是，后来的很多著作都将这种官僚体系与平常人们所痛恨的“官僚”一起作为批判的东西。事实上，尽管人们对这种组织形式有许多的抱怨，但是，“官僚体系”仍然是迄今为止最有效、最流行和最成功的组织工具。就象邱吉尔所说过的那样，“官僚体系”是一种最坏的组织理论，但它又是至今仍没有过时的、并且是唯一可采用的理论。也正因为如此，韦伯曾经创立的对组织进行分析的工具即官僚制组织理论则成为人们似乎无法逾越的东西。
但是，本尼斯并不认为“官僚体系”要一直存在下去。他指出，无论是从理论上，还是从实践上来看，现在都是向“官僚体系”提出挑战的时候了。“官僚体系”不可能再继续成为人类组织的主要形式了。其原因就是，这种组织形式既无力对付内部环境，又无力对付外部环境。他甚至预言，从60年代开始算起的25至50年内，人们将亲眼看到这种组织形式被埋葬掉。
本尼斯首先从组织的“内适应”方面论述了“官僚体系”灭亡的原因，即阐明“官僚体系”实现内部协调的机制及其弊端。本尼斯认为在组织的内部协调问题上，一直存在着就其渊源来说可以追溯到160 多年以前的历史悖论。这就是现代民主主义与现代工业文明的矛盾。
现代工业社会的发展造成了两个方面：一方面是人们强烈要求宪法保护个人权利并重视个人的情感与个人发展；另一是要求组织活动理性化和制度化。从历史的过程来说，技术的进步和企业的发展压制和蚕食着人们获得的自由；理性与技术的普遍运用正好将人的热情和解放加以压制和贬低，随着组织效率的提高，人的工作变得愈来愈无意义和非人性化。马克思在19世纪对这种矛盾进行了深刻的分析。这种矛盾最终又表现为人的需要、动机、目标与组织的目标、利益的对抗。
官僚体系正是在这样的背景下产生出来的。韦伯所主张的“官僚体系”组织具有如下的特点：在职能基础上进行劳动分工；严格规定等级层次结构；运用规章制度明确划分责权；人际关系非个性化；工作程序系统化；以业务能力作为选拔提升的唯一依据。
因此“官僚体系”这一组织形式举起的是理性与逻辑的大旗，否定的是个人专制、主观武断、感情用事。官僚体系主张的是有逻辑与预见性，而不是非理性的情感；主张的是公事公办，而不是个人关系；主张的是技术专长，而不是一时聪明。这种体系的特点是：在职能专门化的基础上实行劳动分工；形成严格规定的等级层次结构；制定责权划分清晰明确的制度；人际关系非个性化；遵照严格的系统的作业程序；提拔和提升的唯一依据是业务能力。
虽然官僚体系在一定程度上解决了组织的内适应与外适应的问题，但它一直遭到人们的批评，其原因是它本身具有缺陷。本尼斯列举了官僚体系的10大缺点：妨碍个人的成长和个性成熟；鼓励盲目服从和随大流；忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；陈旧的权力和控制系统；缺乏充分的裁决程序；无法有效地解决上下级、部门之间的矛盾；内部交流、沟通受到压制、阻隔，创新思想被埋没；由于相互不相任和害怕报复而不能充分利用人力资源；无法吸收科技成果与人才；人的个性被扭曲，个个变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。
即使是韦伯本人也对这种组织形式表示过不满。他曾指出，虽然“官僚体系”不可避免，但它确实扼杀企业家精神。他甚至说过，早晚总有一天，世界上会充满了齿轮和螺丝式的芸芸众生，他们会紧紧抓住职位，处心积虑，不顾一切地沿着官僚化的等级层次阶梯向上爬。
要解决这一问题可以有三种思路：第一种思路是根本否认客观存在的矛盾。对于现实中存在的问题或是尽力加以缩小，或是根本不予承认。第二种思路是承认有矛盾存在并且有利益冲突，但解决问题的方法是站在某一立场上，要求另一方彻底服从。第三种思路是采取非此即彼的思维方法，将解决问题的方法归于两个极端：或者是将组织看成是绝对的非个性系统；或者是将组织看成是许多不同的独立个性的集合。前一种极端把组织成员在自己岗位上的一举一动都视为其内在个性的反映和折射，或者是其潜意识动机和幻觉的副产品。后一种极端则将人看成是有无限可塑性的存在物，可以根据岗位的需要去任意地塑造出个人的个性特征。
本尼斯对上述两种态度都是否定的。他认为，在管理理论的发展中，存在着反映矛盾的一系列的二元命题：个人与组织，个性与金字塔结构，民主与法制，参与式与等级层次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向，硬件与软件，关心人与关心生产，X理论与Y理论等等。他认为，应当采取第三种思路，即正视矛盾、分析矛盾、解决矛盾。
本尼斯指出，在20世纪60年代前后的几十年中，出现过10种不同的组织理论，这些理论都明确承认个人需要与组织目标之间存在着矛盾，它们都试图大幅度地修改甚至批判官僚体系的基本特征。本尼斯对10种理论逐一进行了评述。
本尼斯评述的第一种理论是巴纳德和西蒙的“诱导—贡献交换理论”。巴纳德与西蒙都强调组织通过提供各种诱导来换取成员的贡献。这种诱因可以是工资收入、福利设施、晋升机会等等。组织成员对组织的贡献则是自己的工作。诱因与贡献两者都有一定的使用价值。如果诱因大大高于贡献，则组织成员感到非常不公平，其中部分人就会离开组织。只有时刻使二者保持在一个均衡点上，组织成员才会觉得去留都无所谓。这实际上类似于经济交易中的均衡理论。本尼斯认为巴纳德和西蒙的理论其实相当保守，是一种新韦伯主义。
本尼斯对梅奥的“管理精英理论”进行了分析。他指出梅奥的贡献在于第一次批判了一种“群氓假设”。这种假设认为，社会是由一群无组织的个人组成的，每个人都根据自己的私利而行动。在盘算个人的切身利益时，人类的天性是理性的和逻辑的。这种假设形成于18世纪的资本主义自由竞争年代，后来逐渐成为社会组织的基础。
梅奥通过大量的试验批驳了这种错误的假设。他认为许多管理人员由于忽视了人的社会与交往的需要，从而放弃了一种非常重要的激励手段。事实上，工业组织不仅是一种经济—技术系统，而且是一种社会系统。因此，要缓解组织与个人的冲突，最可能的方法是“合作”。要使这种人与组织的合作得以进行，就需要培养出一批精英。他们能摆脱错误假设的偏见，能深刻理解组织中人性的方面与社会的方面，能全面地掌握业务和技术知识，从而产生持久性的组织内部的合作，使组织效能不断提高。
本尼斯还对利克特的“工作集体”理论进行了评价。利克特认为组织管理的关键是要形成具有较强内聚力的工作集体，在这种集体中，成员之间存在一种支持关系。工作集体本身能够满足组织成员的社会需要，对个人起一定的激励作用；各个集体之间依靠所谓“连接针”即双重身份的成员加以联系，从而汇成紧密交织的整体。本尼斯认为，利克特与梅奥相区别的地方在于，他并不赞同过份强调管理精英的作用，他主张组织成员参与决策和管理，他要求给工作集体以较多的自主权。在利克特那里，组织与个人的矛盾是通过各个层次的工作集体来缓解和协调的。
本尼斯也对阿吉里斯的“人际能力”理论作了分析。阿吉里斯指出，人性发展与组织需求之间的矛盾是最基本的，也是最持久存在的问题，这是组织领导者面临的永久性的挑战。怎样建立一个组织，既最大限度地满足个性发展的需要，同时又满足组织的需求呢？这是一块可供组织理论研究取得进展的沃土。
本尼斯对麦克雷戈的“目标管理”理论也作了评述。麦克雷戈着重探讨了组织中人的方面的问题。他认为在组织理论中存在两种理论、两种原则：从X 理论中派生出来的是通过行使权力进行指挥和控制的原则即“等级原则”；从Y理论中派生出来的是一体化原则。 这种原则要求组织必须创造一切条件，使其成员通过努力在实现组织目标的过程中实现自己的目标，用他的话来说就是“最好地实现个人目标”。
本尼斯通过对各种组织理论的分析得出了三点结论：一是无论哪一种组织理论都强调了组织内部存在个人需要与组织目标的分歧与对立。各种理论都是对如何解决这一分歧与对立所作的探索。这些探索对韦伯的“官僚体系”提出了严峻的挑战。
二是各种组织理论在价值观上都表现出一种倾向性，即较多地赞同人道与民主。各种理论虽然观点不一，但他们都认为在判断一个组织的效能时，绝不能仅仅以经济指标作为唯一的尺度，还应当加上人的因素，应当补充人的标准。
三是所有这些理论都仅仅着眼于组织的内部系统来讨论组织目标与个人需要之间的矛盾问题。所以，这些理论大多是“内向”型的。本尼斯指出，从表面上看，似乎官僚体系的致命伤出在伦理方面，但是，导致这种组织形式迅速崩溃的真正原因却是环境，因为它无法适应环境的变化，从而失去了存在的价值。
本尼斯认为“官僚体系”之所以在以往的现实生活中还能维持下去，其原因就在于这种体系在对外的适应方面具有一定的能力。在以往的社会生活中，不管竞争多么激烈，只要外部环境相对稳定，这种组织形式就能将人类活动纳入常规的轨道，从而使组织的运作规范化。在金字塔式的官僚体系中，处于高层的“精英”们总是能借助于集权机制适应环境，使组织有效地维持与发展。
但是，到了20世纪60年代，情况就发生变化了。一是科学技术获得了飞速发展；二是产生出大批智能技术；三是研究开发活动有了空前的增长；四是管理者的行为发生了变化。正是这些变化从许多方面重塑了组织的外部环境。
首先，在外部环境中出现迅速和不可预料的变化。本尼斯引用了一串数字来说明这种变化：现在每小时生产的东西每隔20年就要翻一番，而在二战前，则要隔40年；美国联邦政府单是花费在研究与发展方面的经费就从1965年的16亿美元上升到1980年的35亿美元；一项发明获得承认并具有商业用途的周期一次大战前为30年，二次大战时为16年，二战以后则为9年，1946年世界上拥有100万人口的城市只有30个而现在则增加到80多个；1930年时，地球陆地表面每平方公里上只有40人，而今天已有了63人。
由于环境的复杂程度急剧增长，一向比较稳定的大型组织也发生了动摇，这些组织再也不能随心所欲地取得发展了，这就迫使这些组织去系统研究外部环境所能提供的各种机会，否则就无法实现自身的目标。
其次，各种组织的规模变大。越来越多的组织不仅变得大起来，而且也变得日益复杂和国际化。组织规模变大，也就意味着各类企业经营的“边界条件”变化了。一个组织的领导现在必须同政府、分销商和顾客、股东、竞争对手、原材料和能源供应商、人力和人才市场、工会组织、企业内的各种社会群体等8个方面的因素建立起复杂而积极的联系，联系的模式多样化了。
第三是对人的要求提高了。各种组织越来越分工多样化，人的能力要求专业化。以美国为例，50年代至60年代在教育领域中增加的就业人员大于同期在钢铁、铜业、铝业等部门就业人数的总和；在卫生保健部门，这一期间增加的人数大于汽车行业任何一年的总人数；在金融领域，这一期间工作人员的增长大于1960年矿业人员的总数。
第四，管理者的行为变化了。本尼斯认为与上面所讲的三个因素相比，这一因素无论就其作用的大小，还是当前的发展，都显得捉摸不定和模糊不清，因此，无法用具体的数字来表示。这方面的变化主要表现为：人们基于复杂多变的需要而产生出新的观念，从而代替了过去那种过于简单的天真无知的观念；基于一种共同合作与合乎情理而产生出新的权力模式，从而代替了专制的与威胁的权力模式；基于人性的民主理想而产生出人格化的有机的价值系统，从而代替了非人格化的机械的价值系统。
总之，曾经在人类的历史上起过作用的官僚体系现在正面临严重的挑战。这场挑战说明了两个问题：一是这种组织形式本来就无法解决个人目标与组织目标的矛盾冲突；二是在外部环境发生剧烈变化的条件下，官僚组织缺乏足够的应变能力。这两个方面都证明，官僚体系必然要崩溃。
在新的变化和新的问题面前，组织的发展面临着五个方面的新任务：一是组织的整合性任务。组织应当研究个人的动机，调节个人的需要，并对个人加以适当的激励、奖励；只有个人需求与组织需求达到使双方都满意的比率时，组织才能发展。要求组织整合，就需要有“协调一致”的社会，在这样的社会中，个人将作为一个有德性的、完整意义的个性而受到肯定和关心。
二是组织合理配置权力的任务。组织中的权力问题必须重新进行考虑。在一个剧变的形势下，完全将领导权委于一个“伟人”，不仅是“不好的”，而且是不切实际的。一些组织理论学家早就指出过，企业中总经理工作中90%的麻烦是根源于人们对一个领导人的迷信。在今天生产基础日益扩大，新技术影响不断增长和国际间的活动不断增多的形势下，把组织委于一个人控制之下的想法是非常古怪的。
三是组织解决内部冲突的任务。组织内部的冲突容易形成，但是却难于控制和解决。迄今为止，人们想到的方法都是无济于事或残缺不全的：有的用强集团消灭弱集团解决冲突；有的实行无结果的妥协；有的则建立部族式的集团。所有这些办法都只能使组织处于黑暗和恐惧之中。在现代社会中，组织内部充满着非正式组织、专家队伍，他们通过独特的方式进行认同，同时又以猜疑心和不信任看待其他非正式组织。显然，冲突变多了。因此，人们必须找出更多的办法来解决组织内部的冲突。
四是组织适应外部环境的任务。对于权力高度集中的金字塔式的官僚组织来说，可以把一条铁路管理得很好，这种组织方式也对管理19世纪和20世纪初的社会产生过作用。但是，当今这个社会已变得捉摸不定，组织对外部环境的适应就成为大问题。
五是组织自身革新的任务。一种社会只有不畏惧变革才是自由的，一种组织只有不断变革，才能产生出活力。能产生出活力的组织必须通过变革具备这些能力：吸取经验的能力、学会学习的能力、自我分析的能力和掌握自己命运的能力。〔7〕
本尼斯提出了未来20～30年内对组织的生存产生决定性影响的一些条件：首先是外部环境。迅速发展的技术、专业分工将使政府与企业相互渗透；将产生出真正的混合经济：在浩大的工程和巨额投资面前具有相同买主和卖主的企业将越来越少。对于企业来说，它们的关系是相互依赖而不是相互竞争，是动荡不定而不是静止不变，是向大规模发展而不是维持小规模，是跨国经营而不是单个国家的。
其次是人口特征。未来的城市居民中有2/3的人上过大学。 由于职业淘汰率过高，成人教育将会迅速发展，一个工程师毕业后，每隔10年就会要求再教育；医生、行政人员每隔2—3年就要回学校接受先进知识的训练将成为一种常规。高等学校应当开设为经济界人士进修的管理课程。同时，在未来的社会中，由于产业的经常变动，加上交通上的方便，人口的流动将变得非常频繁和迅速。
第三是工作价值观。在未来，由于教育水平的提高和人员的经常流动，人们将更注重以专业知识投身于职业，在工作中，他们追求的是更多的参与、参政与自主权。人们将更为重视人际关系而不是亲戚关系。
第四是任务与目标。未来的组织任务将变得更加技术化、复杂化和无计划化。依靠一个人去控制组织已不太可能了。组织将成为由专家参与合作的团体形式。组织目标也变得十分复杂。人们可能更多地忠诚于自己的职业价值和专业目的，从而组织目标更为多元化。
第五是组织结构。本尼斯认为未来的组织在结构上会有一些特点：一是将出现适应性很强的临时性系统；二是将围绕问题设置机构；三是更多的是依靠专业人员的集体作用；四是组织内部的协调会更多地依赖身兼数职的交叉人员；五是工作集体的构成将不是机械的，而是有机的。
第六是激励。在未来的发展中组织行为的激励机制将显得尤为重要。对于受过教育的人来说，他们追求的是有意义的、满意的和创新的工作，他们要求一种与这种需要相适应的和谐的、灵活的组织结构。
在本尼斯看来，未来的不同于官僚体系的组织主要是一种有机的、适应性的结构形式。人们忠诚于他们的专业，人际关系不断调整，组织结构具有更多的自由度，能及时地适应环境的变化。要对这种组织加以管理，就必须认真培养未来的管理者。这种培训必须体现以下要求：一是训练管理者善于对付各种变化。通过培训使管理人员形成一种勇于接受挑战，不断投身革新的态度，把管理者培养成一批“会学习的人”。
二是要训练管理者成为一个具有系统观念的人。传统的组织理论认为，组织诊断出现的问题是由于个人的失误导致的。其实这种见解是不正确的。组织群体的凝聚力是一种强大的激励力量，现代组织面临的主要问题是组织内部的冲突。因此对未来的组织培训来说，其主要的任务在于要从整个组织系统入手，去适应组织中角色的不断变换，协调各个子系统之间的关系，解决系统内部出现的冲突。
三是要通过训练产生新的激励。这些新的激励主要指两类：一类是“塑造形象”即在职业上受到同行的尊敬。这种工作上的上进心会提高组织成员对组织的忠诚程度。因为在一个好的组织中工作不仅可以满足个人的参与组织的要求，而且更能满足其对职业的需求。第二类激励是自我实现的需要。这种高层次的需求与工作任务并无多大关系。要满足个人对自我实现的追求，就不能将培训仅仅看成是“一个修补工厂”，是为了解决“落后”的问题。认为教育有终点和成人已经完成教育的观念就再也不合时宜了。一个人只有通过终身教育才能满足其自我实现的需要。
四是通过培训实现成人社会化。传统的组织理论只研究儿童的社会化问题，较错误地认为到了成人阶段就结束了社会化的任务，如果要讲成人社会化只是暗指那种要根治儿时遗留下来的恶习的做法。但在现代社会中，人们的价值观、态度、伦理与道德等等方面都在发生变化。一个成功的人往往是很好地被社会化了的人，即对新的观念、伦理、价值能迅速适应的人。由于成人都在一定的组织中，因此，未来的组织应当成为成人社会化的最好的工具。组织应当在成人社会化的过程中承担起主要责任。
五是通过培训建立和发展合作解决问题的团体。努力创造协作的气氛，培养人们进行有效的协作是未来组织的一项重要任务。协作是人们“协调一致”的行动，它是以人们之间的相互合作、相互支持为基础的。传统的观点认为，只要每一个个体是好的，放手让他们自行配合就行了。事实上，这样形成的组织，其内部的成员是孤立的，是一种假和谐和假民主，是一种“零的协作”。要广泛而持久地实现协作，就必须通过训练建立协作团体。
六是通过培训形成总的组织目标。本尼斯举了一个例子说明在现有组织中存在着对总体目标不加注意的弊端。他举了ABC 公司总裁的一段怨言：“ABC公司的问题是除了我之外，没有人在意公司的总目标，他们全是带着部门的偏见的眼镜来看这个世界的。我们需要人们带的是ABC的帽子，而不是工程的帽子、销售的帽子或是生产的帽子。”这个公司的一群成员在听到总裁的上述抱怨以后，自动戴上ABC 帽子并组成了称为ABC帽队的团体。由于他们来自不同的层次和部门，从而对整个公司成员自觉履行总公司的责任起了极大的作用。未来的组织应当通过培训形成更多的ABC帽队，使组织成员克服专业偏见，走出狭窄的行业胡同，以组织的总体目标来规范行为。
注释：
〔1〕W.Richard Scott,Organizations:Rational,Natural,and OpenSystems,3rd ed.(Prentice—Hall,Inc.,1992):38—39.
〔2〕Jay M.Shafritz,J.Steven Ott,Classics of Organization Theory,(Wadsworth,Inc.,Belmout,California,1992):81—86.
〔3〕G.J.Gordon,Public Administration in American,(St.Martin's,N.Y.1995):122.
〔4〕A.W.Gouldner,"Theoretical Requirements of the Applied SocialSciences,"American Sociological Review 22(1957):91—102.
〔5〕R.K.Merton,"Bureaucratic Structure and Personality."Socialforces 18(1940):560—568.
〔6〕Jay M.Shafritz,J.Steven O.Classics of Organization Theory,(Wadsworth,inc.,Belmout.California,1992):64—68.
〔7〕Jay M.Shafritz,Albert.C.Hyde,Classics of PublicAdministration,(the Dorsey Press,Chicago,1987):325—337.