（广东电网有限责任公司惠州供电局 广东惠州 516000）
摘要：基于客户经理制在供电企业中的应用，本文以客户经理服务水平提升为最终目标，在分析客户经理服务现状的基础上论述了客户经理服务体系建设在服务水平提升上的具体实践。立足于客户服务全覆盖和客户满意全提升的建设目标，本文通过服务体系模式创新、工作标准精益优化以及服务评价多维设计形成管理、实施以及考评的闭环模型，实现服务全流程的精益管理，为客户经理服务水平的提升提供组织支撑、业务支撑以及绩效支撑。
关键词：服务体系、工作标准、服务评价、服务提升
一、引言
随着电力客户对供电企业服务水平要求的不断提高，而供电企业客户经理是与客户建立关系最直接、最有效的服务群体。如何通过建立科学、高效的客户经理服务体系，提升客户经理的服务水平，与客户建立良好的关系，从而提升客户满意度一直是供电企业的重点工作。本文对客户经理服务的现状进行调研，找准急需提升的工作领域，坚持以始于客户需求、终于客户满意为指导。以提升客户满意度为衡量和评价标准，通过分析如何建立服务体系、优化工作标准、有效实施等方面分析探讨优化提升的工作建议。
二、客户经理服务现状及问题
通过对客户经理的调研访谈，了解到目前供电企业分别设有大客户经理和客户服务岗位，他们承担着客户经理的角色为客户提供个性化、差异化服务，但不同区域企业在客户经理（客户服务人员）服务的形式上及内容上不经相同，客户经理的个性化服务理念和服务标准也存在较大差异。
总体看来，供电企业对各类客户的基础服务工作均取得了不错的成效，也获得了客户比较高的认可，但是在有效性、准确性和及时性方面存在一定的差异，非居民客户的服务工作成效突出，客户满意度评价高于居民客户。客户经理基础服务的开展过程中的诸多问题，内部因素如公司资源限制、政策限制、不同部门配合不畅等，外部因素如客户对服务内容不清、配合度低等，都是影响客户经理服务工作质量的重要因素。在部分工业密集区域，由于电网基础建设薄弱，使得工业用户基本用电服务不完善，这也给客户服务带来了较大的压力。
细分客户群体来看，供电企业在大客户、重点客户、重点关注客户以及农村客户管理方面工作成效显著，但在社区居民客户管理方面较薄弱，缺乏有效的社区客户沟通界面，使得社区客户工作难以落实。社区客户缺少自主更新信息的渠道和积极性，供电企业主动采集、维护客户信息工作量大。充分利用客户经理与客户交流的情感纽带来提高用电客户信息管理工作，会取得事半功倍的效果。而在业务宣传推广工作方面，社区客户的用电宣传栏的覆盖率偏低，渠道不够通畅。社区客户不佳的客户体验成为了制约供电企业客户满意度提升的关键瓶颈，也是客户经理服务水平急需提升的方面。
三、客户经理建设的具体应用
（1）开创客户服务全部覆盖，夯实服务提升群众基础
供电企业在客户经理制的实际应用方面也进行了多方面的探索和实践，针对大客户开创大客户经理制为重要客户提供个性化和差异化服务，设立业扩报装“绿色通道”，倾力服务政府重点经济工作；针对居民客户开创“社区客户经理”搭建社区供电服务平台，建立供电企业与社区居民沟通桥梁。
依据供电企业实际工作需求，将客户进行重点客户、专变客户以及公变客户三类划分，从客户服务全覆盖角度进行客户经理服务体系建设，开创客户经理的全面服务渠道。具体来说，重点客户包括重要客户、大客户以及重点关注客户；专变客户则主要包括工商业客户和企事业单位客户；公变客户则划分为非居民客户和居民客户。全面的客户覆盖为完备的客户经理服务体系建设奠定了良好基础，也为客户经理服务水平的提升夯实群众基础。
（2）创新人员架构组织模式，专兼并存提升组织支持
人员架构的设计以三类客户划分为基础，从市、县、镇等层面进行服务人员对接设计，三类客户经理的划分从客户类别出发，各类客户经理之间不存在等级差别，只是在服务对象上存在差异。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆新型客户经理组织模式打破了原有直线式管理架构，更加关注于客户体验，通过为客户提供个性化的优质服务，提升客户体验，建立供电企业和客户之间良好的沟通和互动平台。
立足实际，可以提出“专职+兼职”的客户经理任职形式，在市县级层面针对重点客户设置配备专职客户经理，而在镇级层面依据人员实际情况以抄表员和营业员担任兼职客户经理为主要任职形式，条件成熟的可以设置专职客户经理形成建设标杆，专兼并存的组织形式使得客户经理的落地建设更具灵活性和实践性。
（3）优化工作标准精益设计，打通服务提升实施路径
以服务客户全覆盖为导向，将客户经理工作内容细分为基础用电服务、客户关系维护、客户信息管理、客户服务渠道。针对在居民客户服务中的瓶颈问题，进行客户服务渠道工作内容建设，包括企业客户的个性化服务和社区客户的用电宣传推广，打通客户经理服务渠道的实施路径。
针对每一工作内容，从业务开始到结束设计完整闭环业务流程，并形成相应工作标准。工作标准通过流程图进行流程节点和相关人员展示，流程节点配以文字说明，包括业务指引、引用文件条款、输入输出信息、信息记录等信息，全面展现工作重难点；明确相关人员涉及人员在流程节点中的职责。
（4）建立服务评价多维体系，形成服务提升闭环管控
为了准确地了解客户经理的服务质量，为客户经理服务体系建设提供实施效果反馈，需要建立定量与定性的指标，从基础服务、专项服务等不同角度形成多维评价体系进行服务质量评价。通过评价发现不足或潜在的问题，通过分析提出解决方案，从而进行调整和改进。
客户经理服务质量评价以基础服务为定量指标，包括客户服务满意率、客户信息准确率、客户经理知晓率、客户有效呼入率以及电费回收率；以专项服务为定性指标，通过对客户经理工作行为规范进行定性考核；与此同时，依据 “始于客户需求、终于客户满意”的总体目标，服务评价设定考评加分项目，以问题处理有效数作为标的指标，促进客户经理以客户为中心的进行客户服务。
四、客户经理建设的工作成效
（1）构建完整客户经理服务体系，拓展客户服务广度
基于客户服务全面覆盖的出发点，首次尝试服务对象全涵盖的客户经理服务体系搭建，从服务对象到组织架构、服务流程到工作标准、服务评价到质量考核建立全面管理机制、工作机制和考评机制，形成管理、实施和考评三位一体的闭环客户经理服务体系。完整的客户经理服务体系扩展了客户经理在客户服务中的广度，不仅聚焦于重点客户的重点关注，同时关注于居民客户的日常服务，全面扩大了客户服务的广度。
（2）精心打造客户经理服务品牌，加大客户服务深度
客户经理成为供电企业和用电客户沟通的重要纽带和桥梁，客户经理的服务活动使广大用电客户真实的看到和真切的感受到供电企业心系客户、服务百姓、奉献社会的责任国企形象，大大提升了用电客户对南方电网品牌的认知感与认同感。客户经理针对重点客户开展客户座谈会等客企交流活动，针对居民客户开展客户经理走进社区等社区互动活动，从而实现客户服务的个性化和差异化，着实加大客户服务深度。
五、结论
总之,在市场经济环境下，供电企业越来越意识到实施客户关系管理，及时深入地了解客户需求，并将之反馈到业务和服务流程设计中，为客户提供个性化差异化服务的重要性。供电企业通过客户经理实施客户关系管理，不仅可以提高客户满意度和经营管理水平，而且能够促进客户科学合理用电，降低经营成本，促进社会效益双赢目标的实现。
参考文献：
高琼琳.《内部营销助力供电企业打造优秀的客户经理团队》[J].现代营销,2012(06).
金颋,朱莎.《供电公司设立社区客户经理的探索与实践》[J].电力需求
侧管理,2011(04).
论文作者:游威荣
论文发表刊物:《电力设备》2016年第6期
论文发表时间:2016/6/18
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