华龙营销战略三浅析——从“三步曲战略”到“抓小求大论”看华龙营销战略的成功实施，本文主要内容关键词为：营销战略论文,三步曲论文,战略论文,大论论文,华龙论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一句“华龙面，天天见”的广告语，传遍了祖国的大江南北；一个组建仅6年的华龙集团迅速崛起了华夏大地；一个华龙面3年打出一个重点名牌，4年创出一个著名商标，5年被认定为中国驰名商标。
“华龙”缘何仅6年横空出世，迅速崛起呢？6岁华龙巨人缘何创造如此辉煌的业绩呢？华龙的营销战略有其独到之处。
一、“三步曲战略”是华龙营销战略成功实施的基础
众所周知：基本流通过程中，将商品能否转化为增值的货币，称之为是一个“惊险的跳跃”。华龙面从最初的日产9吨到今天的日产1000吨，5年增111倍，怎样实现这一“惊险的跳跃？
华龙始建于姓资姓社的大讨论中，诞生于市场竞争的大潮中。当时全国有方便面厂家1200家，1800多条方便面生产线，且有50%以上处于停产或半停产之中。华龙的决策者们为什么要在这时上马方便面，因为以范现国为首的决策者们详尽调查了国内外方便面市场，详尽分析了国内外食品发展的方向和趋势，认识到发达国家粮食加工业产值是粮食产值的4～6倍，而我国仅为60%，世界年人均食用方便面为50～70包，而我国则为12包。食品工业历来被称为“朝阳工业””，加上中国12亿人口这个大基数，随着人们生活水平的提高和生活节奏的加快，食品工业必将有大的市场。尽管有上千家方便面厂家，近2000条方便面生产线，50%处于停产、半停产状态，究其原因都是因为规模小、质量低、品牌杂，缺乏竞争的优势，我们果断决策上方便面这一项目。当年8月两条方便面生产线投产。针对当时国内一些较大的方便面生产厂家，与“康师傅”、“统一”在高档面市场决一雌雄败下阵来的情况，我们经过反复论证确定了“大众面铺市场、中档面创效益，高档面树形象”的产品三步曲战略。开始产品的准确定位是广大农村和中小城镇的工薪阶层，即8亿农民，3亿工薪阶层，首先避开大中城市超市的高档面锋芒，立足于农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档面市场，即所谓“农村包围城市，最后夺取城市”的战略。每个系列的新品上市都有准确的定位，都有特定的消费群体，都富有个性。这样使产品始终处于人住厂、车排队、持币待货、供不应求的局面。
产品三步曲，市场“农村包围城市”战略的实施，加上华龙面“中档面的质量，大众面的价位”，1994-1996年在河北、山西成为第一品牌，产销量跃居同行业河北第一，并跻身于全国同行业十强的行列。
二、“600计划”是华龙营销战略成功实施的内涵
随着方便面行业竞争的激烈，各路诸候都在厉兵秣马，寄希望以规模化、集团化作战的整体优势来背水一战，决一雌雄。这标志着中国方便面处于新一轮规格与档次更高、规模更大、全方位的市场竞争中。少数集团占领多数市场的时期即将到来，华龙如何在经过“物竞天择，适者生存，优胜劣汰”的历练中，乘势而上占领市场的制高点？我们不失时机地制定了营销600计划。它的内容是在长江以北地区建立600个高质量的面广、点密固定的经销商，它的目标是保华北、战东三、进华东、闹中原。在具体实施上：
一是运用"ABC"法开展市场调查，确定高质量的经销商
1997年5月随着企业规模的扩大和日生产能力216吨的制面二厂将在10月投产，我们营销公司下设的14个营销处，182名营销员分赴全国20多个省市进行市场调查。以县为辖区，对地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手等和当地经销商的实力、信誉、网络、网络进行调查，并依此分出ABC，筛选实力大、信誉高、网络广的经销商，也叫渔塘法，就是必须深入渔塘捞大鱼而不是抓虾米。经过50多天的调查，在15个省、市、自治区，124个地区和地级市、860个县、4.9亿人口的辖区，确定经销商366个。
二是坚持独家经销，谁打开市场谁受益的双赢原则，调动保护经销商的积极性。
华龙从建厂伊始就坚持走厂家发展、商家发财之路。明确先入为主、独家经销、区域自治，谁打市场谁受益，谁卖力谁终身受益。防止了经销商之间互相窜货、竞相降价、相互干扰市场的现象。通过6年的实施，华龙集团同全国600个经销商建起了联合、联利、联心，厂商共走长期、长远、长久合作的“双赢”之路。从1998年开始我们又提出实施百万富翁工程，即经过2～3年的时间经销商经过与华龙的合作造就100名百万富翁，现已有30多名经销商跨入百万富翁之列。
三是实行灵活多样的营销政策，开展富有创意的促销活动，保证华龙产品畅销不衰。
几年来在营销上我们实行了送货上门、销售回扣、股本奖励、运费补贴等形式多样、机动灵活的多种营销政策。根据淡旺季和新品开发上市，确定不同比例回扣和奖励，总之是让利经销商、受惠消费者，特别是1997年9月实行的股本奖励，即拿出全年利润30%，按销售额奖励经销商，在全国同行业首开先河。还根据消费者的需求开展有创意的促销活动、订货会、展销会、消夏晚会、客户联谊会、“母亲节献给母亲的爱”新闻发布会、发展战略研讨会等，1999年12月我们又组织由29名经销商参加到新、马、泰、港等东南严国家和地区旅游，加强了厂商之间的情商感情。各种促销品大至促销车、冰箱、彩电、自行车，小至T恤衫、广告伞、圆珠笔等都新颖别致，物美实用。这些营销政策和促销活动保证了华龙产品旺盛的生命力。
实践证明，面广点密的600计划的制定并得以科学实施，是华龙集团开展二次创业承前启后、继往开来发展史上的一个重要里程牌，是华龙集团由一名不见经传的小厂向大企业、大知名集团升华，也是产品畅销不衰保持旺盛生命力的一项成功举措。
三、“抓小求大论”是华龙营销战略成功实施的延伸
面对世界信息技术革命方兴未艾，经济全球化趋势的加速形成，产品同质化日趋接近，在方便面行业前有国际集团的大肆入侵和渗透，后有国内大小厂家的竞相压价，如何继续保持华龙面在竞争中立于不败之地，经分析我们看到中国方便面白热化的竞争不仅是产品的竞争、价格的竞争、质量的竞争、人才的竞争，更重要的是网络的竞争、服务的竞争。在方便面行业只有建立了庞大的、畅通的、稳固的、能满足方便12亿人民就近购买的销售网络，加上优质的服务，才能永远卓立潮头。为此我们提出，“市场竞争供大求，销售优势抓龙头”即“抓小求大论。
“抓小求大”就是抓店头营销，店头就是龙头。只有夫妻店、副食店、小卖部才是最贴近和方便消费者满意购买的店头，抓小寓意着求大。
一是强化龙头网络重组。
过去5年间我们的三步曲战略，县以上600经销商网络的建立做了行之有效的通路，为实施“抓小求大”奠定了基础，现在“抓小求大”必须抓市场，市场就在店头即龙头，必须进行网络的重组和延伸。为此我们确立在北方11个省、市、自治区，146个地区或地级市、794个县或县级市，延伸22.88万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖5.96亿人口，平均每2566人就有一个华龙的销售网络。经过2～3年在全国建立起100万个销售网络，并成为全国最大的快速反馈可控制的销售网络站，网络维系着华龙产销良性循环，成为企业生存与发展的生命线，成为我们走向成功的可靠保障。
二是渗透华龙企业文化。
“抓小求大论”是把华龙之根牢牢扎于市场之中，从市场末端吸取营养，以充分体现“客户是企业的衣食父母，没有客户就没有企业，没有企业就没有人人”的企业理念。它是把“服务至上”融入网络建设之中。今年计划招收县级业代1000名，购买1000辆促销车，使长江以北的县都有华龙促销车，奉行真诚合作、全方位的网络服务，帮助经销商开发设置县级网点，帮助县级经销商到城镇去设点，到农村去铺货，到夫妻店去工作，做到共创市场，共同发展。这也与我们的广告宣传“优质的小麦，优质的面，养育了中华五千年”、“农家兄弟实实在在”、“甲一麦献给消费者的爱”相呼应。这也与我们的音乐电视相吻合，“你就是我的衣食父母，喊着秋风，叫着春雨，洒下心血，播下汗滴，你总是与我生死相依，再难的日子，再远的路，我心里永远装着你。”其寓意深刻，回味无穷，文化底蕴，内涵丰富。
三是健全四级营销体制。
自建厂伊始华龙集团就十分注重营销体制和营销队伍的建设。由建厂初期的销售科、营销处到现行的营销公司下设10大分公司、8个直辖处，128个目标市场，245名市场专管员，1000名县级业务代理员。现已形成总公司、分公司（或直辖处）、市场专管员、县级业代员四级营销管理体制，使华龙的营销策略由“粗放式”向“精耕细作”转变，由“区级营销”向“店头营销”转变。要求每个店头做到四有：有宣传条幅，有POP招贴、有整箱陈列、有柜台摆放。自1999年下半年所招收的县级业代，均为当地从事过营销工作、有驾驶技术、熟悉当地市场的高素质人员，并给每位业代员配备送货车一辆，帮助经销商到店头去设点、去送货、去服务，精心培育店头，让其成为龙头。
华龙独特的双赢营销策略和富有哲理的营销理念，使华龙走向成功。但以“改写一方农民的历史，改变一方农民的命运，以振兴民族食品工业为己任”的华龙人不满意已取得的成就，2000年将在华龙镇的建设中，投资2.5亿元，再扩规模。组建中日合资今麦郎食品有限公司，进军高档碗面、冷面市场；组建速冷食品公司、饼业公司、专用面粉公司、股份制农业公司。同时投资5000万元的东北分公司已在长春经济开发区破土动工，项目完工后将达到年产方便面48万吨的生产能力。现在产销量位居全国同行业第二的华龙，正向中国方便面第一品牌挺进！