浅谈战略成本管理的“工作中心”，本文主要内容关键词为：浅谈论文,成本管理论文,战略论文,工作论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略成本管理要求企业从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，以满足成本核算、绩效考评、产品报价、成本控制与分析等多方面的需求，实现核算为管理服务的目标。在战略成本管理中，“工作中心”的设置起着至关重要的作用。“工作中心”（以下简称“中心”）是指生产线、机加工设备、一道或几道关键增值工序的总称，包含编号、描述、单位、资源情况、单位成本（人工费、可变制造费、固定制造费）等内容。通过“中心”计算单位时间的费用消耗，核算“中心”的成本，进而计算和分析出产品的实际成本。
一、合理设计“中心”，为战略成本管理奠定基础
（一）分析成本动因，分别设置“中心”
不同行业、部门受资源的限制，对作业量的确定和计量会有不同的方法。为准确地核算成本和实施战略成本管理，由工艺、财务、生产、设备管理人员等组成工作小组，对制造资源、人员分布情况进行分析，如按照工艺流程、设备特性和消耗性等影响成本分配的动因，把组装线分别设置为清洗、输送和装配等不同的“中心”，以满足成本费用分配的需要，见表1。
（二）规范基础管理，准确核算“中心”
单位人工费、变动性制造费和固定性制造费，是“中心”的财务表现形式，是产品（制件）成本计算的基础。企业应在生产设备（线）合理布局、人员培训到熟练程度、加工工艺成熟以及市场供销稳定的基础上，本着“尊重工艺、合理摊提、重要性”的数据获取原则，运用“DEMIC（定义、衡量、分析、改进、控制）”方法，测量分析生产过程，评价现状，选择最佳的操作模式，规划将来的状况，制定管理和审计方法，保证制定出的工时、单位成本数据的准确性及科学性。
1.单位人工费指该“中心”操作者的工资、补贴及福利折合成单位工时的费用，通常按照工人操作的对象直接记入。多个工人操作一个“中心”或一个工人操作多个“中心”，按照与其直接消耗相关的工作量、机器工时、耗电量、材料定额等成本动因的比例分配。
2.单位变动性制造费指“中心”消耗的燃动费、物料、刀具、低值易耗品等。耗电可以按照设备功率、功率因数直接记入，刀具、低值、修理费用等直接记入或按照工艺定额计算，工装/胎卡具按照设计使用寿命分摊。
3.单位固定性制造费指“中心”包含的厂房或设备折旧、摊销、保险费、车间管理人员工资、租赁费等。设备折旧直接记入各“中心”，厂房折旧可以按照“中心”占地面积分摊，保险费、车间管理人员工资、租赁费等按照工艺定额、人员分布、受益年限、预算量或历史成本计算或分摊。
4.分配动因的选择和准确性直接影响着成本的真实性。工艺稳定，定额准确的，如机加工企业，可以按照工时定额计算；对于新产品按照工艺流程，由生产人员进行实际操作，工艺人员和精益生产人员根据生产节拍计表测量，修正计算，再考虑合理的辅助时间等因素进行分配。另外，企业也可根据实际情况、选用预算量、材料定额、历史先进水平或竞争对手数据等进行分配，见表2。
（三）利用ERP，建立产品清单
企业根据准确的工艺、工序，在ERP系统上建立产品（制件）结构清单，并根据产品（制件）制购类型分层添加相应的“中心”，单位制造成本及加工（制造）工时。可以一种产品（制件）同时填加多个“中心”，反映出此产品或制件由多个“中心”共同制造完成。通过成本累加，从而获得每种产品所消耗的标准人工费、变动制造费、固定制造费。不同产品的工时消耗不同，则产品的标准成本不同。
从表3可看出：在第2层，机加工车间在库房领毛坯，经过WC[R]0513/0516等“中心”加工形成自制半成品LX00008，在此过程中所耗用的材料费、人工费、制造费经计算机系统滚加形成LX00008的标准成本；LX00008缸套半成品、外协件LX11237、包装物03-4001、其他配件及组装层“中心”WC[R]08XX等耗用的人工费、制造费再经系统滚加，最终形成产成品PX015的标准成本。
（四）归集生产费用，核算实际成本
视“中心”消耗产生的成本为标准成本，实际发生的制造费、人工费等根据各“中心”的性质直接记入，或将差异分配记入，再分配到相应的产品上，即可得到每种产品的成本，见表3。
二、利用“中心”，发挥战略成本管理的作用
通过对“中心”的合理运用，为企业成本核算、绩效考评、有效利用企业资源、完成预算创造了条件。
（一）差异分摊准确，简化成本核算
由于实际生产条件的变化，如设备故障停机、紧急需要加班、劳动者熟练程度、刀具的更换等，往往会使实际成本与标准成本之间存在着差异。通过对差异数据进行分析，找出原因，并按照受益对象分摊到每一个产品上，为企业管理者提供详尽的产品成本情况。例如某“中心”设备大修，集中发生一笔大修费，则把它记入该“中心”，其所生产的相关产品承担这笔费用，而没有经过其生产制造的不承担这笔费用。
另外，通过维护“中心”的成本数据及产品的工时消耗，可以达到维护和修订产品成本的目的。如某个产品需要消耗特殊资源，只需根据工艺或实际消耗修订这个“中心”的单位成本，则每种产品的标准成本即可得到修订，而不必去对产品逐一修改，可减少一定的工作量。
（二）责任明确，深化绩效考评
由于成本核算的细化，使得成本数据的日常统计工作更加准确和详尽，企业制订出的绩效指标更加细化与合理。改变原来只能针对车间下达绩效目标的粗放管理模式，可以按照“中心”涉及的生产线、班组、关键设备的员工下达绩效目标，对每个关键环节进行绩效考核。按照当月产量和“中心”所耗费的单位人工费、变动制造费、固定制造费计算出该“中心”的标准成本，以此作为该“中心”的指标。分析实际费用，落实责任，制定改进措施。从表3可看出，实际刀具/低值消耗低于标准成本38%，经查是操作者和工艺人员对刀具进行修复利用，或国产刀具代替进口，应给予奖励。修理费下降95%，为以前月份设备大修的影响，应对绩效指标分析调整。
另一方面，操作者明确了消耗目标，会主动采取措施降低成本，如严格按照规定的工艺路径和制造工时、产品的经济批量等进行生产制造，减少设备的调整/准备次数、货物运输距离等。
（三）定价依据充分，市场定位准确
面对经济全球化条件下激烈的竞争局面和战略成本的实施，使得产品成本数据更为细化、准确，制造费用中的可变部分和固定部分通过“中心”准确地划分出来，企业可以对每种产品进行边际贡献分析，为公司的市场定位和产品报价提供可靠的决策依据。避免了由于成本数据不准确导致的产品定价过高或过低，使产品在市场上失去竞争力。
（四）合理安排产能，提高盈利能力
根据销售预算开展生产计划，各“中心”的生产能力可直观地提供到生产计划人员的面前，有利于合理安排产能，消除产能分配不均，避免生产调度人员只关心生产而不关心成本所造成的浪费。工艺管理人员根据产品的精度要求、利润或边际贡献选择“中心”，消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，通过低成本作业提高企业的产出水平，提高企业盈利能力。
（五）评估成本现状，确保预算完成
根据预算工作量、工艺变化、消耗特性等，对“中心”的业绩进行评价，正确分析和评估成本现状，运用“量本利”分析、边际贡献分析等工具评估产品的利润，与先进企业的成本比较，找出自身的不足，保证预算的完成。
通过对“工作中心”的管理，使资源得到合理利用，减少了浪费，增强了全员参与成本管理的意识。有效地制定和实施成本战略，可以使企业灵活应对不断变化的内外部环境的冲击，最大限度地预防和降低风险，实现企业长期发展的目标。