评价中心技术的应用，本文主要内容关键词为：评价论文,技术论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
众所周知，人力资源是企业最宝贵的资源和关键性因素。一个企业如果缺少核心的管 理团队和优秀的人才，那明智的战略、有效的政策以及精干的组织机构计划，统统是纸 上谈兵。因此，企业具备了所需的优秀人才，犹如有了依靠和骨架，才能发挥它的活力 。如何使用科学、有效的测评手段，准确地测查应聘者的各方面素质，从而为决策者提 供可靠的决策依据，已经成为企业管理者、人力资源专家和心理学家们共同关注的话题 。
一、评价中心与其他技术的比较
选准了人才，低投入可以带来高回报，但选准人也的确不是件容易的事。有效的人才 测评，必须利用多种互相补充的测评方法，对应聘者的素质进行全方位的考察，才能使 主考官对应聘者有一个较为全面、客观的了解。目前，企业通常采用的测评方法有：能 力测验、人格(个性)测验、结构化面试、评价中心、传记资料、工作样本测验、试用期 、推荐信、学业成绩等等。
在多种测评方法中，评价中心技术无疑具有独特的优势：首先，Clark(1992)和
Anderson等(1993)的元分析结果表明，与其它测评方法相比，评价中心具有更好的效度 ，见表1和表2。
表1 人员选拔各种方法的效度比较(来源Clark，1992)
测评方法 效度(r)
评价中心 0.31-0.63
工作样本 0.31-0.54
能力测验 0.25-0.53
行为面试 0.24-0.40
履历分析 0.24-0.37
人格测验 0.15-0.22
申请表
0.14-0.26
非行为面试
0.11-0.23
表2 人员选拔各种方法的效度比较
(来源：Anderson & Shackleton,1993)
测评方法
效度(r)
评价中心-提升
0.68
结构化面试 0.62
工作样本0.55
能力测验0.54
评价中心-绩效
0.41
履历分析0.40
人格测验0.38
非结构化面试0.31
申请表 0.13
其次，Macan等(1994)所作的一项研究表明，无论被评价者、评价者还是用人单位都认 为，与其他测评方法相比，评价中心技术更具亲和力，更易被人接受。
我国现有的人事招聘方法，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推/自荐、测 验、人才素质测评等方法，其信度与效度也各有不同，从有关人事管理学会99年4月的 统计结果看来，大致成以下比例：
方法 使用百分比 可预测性
招聘面谈 89%
14%-21%
以往工作经验 81%
25%-28%
推荐 15%
30%-36%
测验 42%
46%-52%
评价中心 14%
81%-89%
以最传统最常见的方法对现有的人才测评技术分类，测评工具无外乎以下三种：1)以 情境模拟(job simulation)为核心，综合多种测评工具的评价中心(assessment center )；2)结构化访谈(structured interviews)；3)传统的纸笔测验或心理测验(
psychometrical tests)。
评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论 、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、 个性、动机进行测量，使得各种测评技术之间互相弥补，扬长避短，从而可以在静动态 环境中提供多方面有价值的评价资料和信息，使得测评结果更加客观有效。情境模拟是 评价中心方法之一，它提供了观察测评对象复杂行为的机会。评价中心的演练需要体现 目标岗位和组织的实质性特征。
评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力手段，同时也是一种很有价值的培训方法 。一方面，受评者可以从评价结果得到有关自身优、缺点的反馈信息；另一方面，评价 者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要要素。
二、评价中心在人力资源管理决策中的应用
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即将候选人放入模拟的管理情境或工作情境中 ，要求他完成特定的工作。根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对其 个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。因 此，评价中心可以为人力资源管理系统的众多职能提供有价值的信息，从而确保组织的 人员招聘、选拔、培训、薪酬、评估更为科学、有效。下面就介绍一下评价中心在人力 资源管理决策中的应用。
人员招聘
不成功的招聘会导致公司在财务、经营管理和发展规划上遭受巨大的损失，同时传统 的、经验性的招聘又难保其高效。因此在招聘活动中引入人才测评手段势在必行。评价 中心技术作为一种综合的心理测评方法，能够根据岗位要求设计一套评价方案：包括目 标岗位分析；设定测评要素及权重；实施测评，并结合其他考核因素对应聘者做出综合 的分析。当然，这种评价中心更适用于招聘管理者，通过评价中心技术实现优胜劣汰， 人职匹配。
人员选拔、晋升
当公司的重要岗位有了空缺，必须选拔接替者时，采用评价中心技术更有利于考察候 选人在该岗位上的潜能。例如，科罗拉多州福特科林斯市的警察局曾设计了一套情境测 验：向申请当警察的人提出其在未来岗位上可能遇到的与人打交道的难题；当与愤怒的 市民对峙时，看他们是否能够保持镇静而不做出过激反应(Gavin & Hamilton,1975)。 由于评价中心的情境性极强，可以依据岗位设计活动，这样有了客观、翔实的资料作为 参考，公司就可以成功地找到最佳候选人。
任用
通常对于一个新员工有不止一个岗位可以安置。理想的情况是，岗位要求与个人优势 相匹配。西尔斯(Bentz,1980)在招聘新管理人员的时候所使用的评价中心，不仅能选拔 ，而且能寻求最佳人岗匹配。例如，演讲能力强的人被分配去做需要经常演讲的工作， 而那些计划能力差的人被安排到计划能力强的人手下工作。
现有人员素质考核
人力资源管理的目的就是充分开发和利用组织系统中的人力资源，因而需要对公司内 部员工的发展潜能、职业倾向、专业素质等有具体的了解。多数情况下，直接上级一年 一度地评估下属，有时评价中心也被用来评估员工完成工作所必需的才能。这时，往往 使用工作样本进行情境模拟。例如，美国职业心理学委员会就利用评价中心来评估临床 心理学家诊断心理症状的能力，便于公司对内部人力资源进行充分的开发及合理的利用 。
人员培训
所谓培训，就是传授在组织内发挥作用所必需的个人知识、技能、能力及其他特征， 培训是挖掘人才潜能的必要手段。评价中心曾用于诊断员工的缺陷：先做出人员综合素 质的分析，从而设计有针对性的培训计划，培训活动结束后做出成绩评价。美国陆军战 争学院就设计了一系列主要靠自我评价的评价中心活动。通过自我评价，高级军官们意 识到自己的发展需求，并以此为依据设计了一个学年的学习安排。采用评价中心方法开 展培训要重视受训人员的主动参与，锻炼其思维能力和实际工作能力，内容可以包括敏 感性训练、管理角色训练、事件处理训练和拓展训练等等。评价中心有助于更好地体现 员工的自身价值，使员工素质的提高与公司的发展紧密联系。
裁员
当组织由于经济原因或结构变更必须减员时，评价中心技术能发挥作用。霍夫曼公司 的保安部曾用评价中心模拟部门重组后的工作要求，让每个员工都有机会展示他胜任任 务的能力。参加评价中心的员工都说，这种方法提供了展示相关技能的平等机会。与依 据资历或依据直接上司对目前工作表现的评估所做出的裁员决策相比，他们更接受评价 中心。
评价中心方法广泛适用于各种人员的测评，服务于各种人力资源管理职能。通过模拟 岗位和组织氛围的特性，这种方法适合各种各样的人事管理理念。调查结果显示，员工 和求职者认为评价中心方法给了他们公平的竞争机会，是诊断培训需求的好方法。
三、评价中心的优缺点
许多研究者和实际应用者都认为评价中心技术有其独特的优点，但也不可避免地具有 一定的局限性。评价中心的优点主要表现在以下几个方面：
1.评价的多维性。评价中心综合使用了多种测评技术，有多个评价者从多个维度对被 评价者的行为进行观察和评价，因而能够给出较为准确、全面的评价。
2.方法的动态性。评价中心采取的情景性测评方法是一种动态的测评方法，在被评价 者解决问题和与人交往的实际过程中，评价者可以对其表现出的真实行为进行观察和评 价。
3.情境的真实性。评价中心采取的测评方法大多是对真实工作情境的模拟，因而被评 价者在模拟情境中的表现可以较好地预测其未来的工作表现，具有较好的预测效度。
评价中心的缺点主要表现在：
1.评价中心技术采用的情境性测评方法中，评分的主观性程度较高，制定并执行统一 的标准化的评分标准比较困难。
2.评价中心技术对评分者要求很高，评分者需要接受系统的培训。评价中心为被评价 者提供的任务情境比较复杂，评分者往往要从被评价者所表现出的诸多行为中辨别、筛 选、记录其典型行为，并做出最终评价，观察和评价的过程需要在很短的时间内完成， 而一名评价者往往还要同时观察多名被评价者，这无疑更增加了评价者的评分难度。因 此，没有经验的评价者事先必须接受系统的培训。
3.评价中心的成本较高。首先，评价中心中任务情境的设置和题目的编制难度较大； 其次，由于采用多种测评方法，因此施测时间比较长，往往需要1-2天；这些都造成了 评价中心的技术成本比较高。